Strategischer Wandel bei der Gesundheits- und Medizintechnik AG

Inhaltsverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für den Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG
1.2 Aspekte des Strategiewandels des Bodo Müllers
1.3 Barrieren und Widerstände
1.3.1 Barrieren
1.3.2 Widerstände

2 Change-Management
2.1 Gründe für das Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung (Verhaltensbezogene Aufgaben)
3.2 Umsetzung (Sachbezogene Aufgaben)

4 Balance Scorecard
4.1 Ursache – Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 Unternehmensethik
5.1 Praxisbeispiel „Coca-Cola – Bezahlung von positiven Studien“
5.2 Unternehmenswerte Coca-Cola
5.3 Wertebruch - Diskussion
5.4 Konsequenzen
5.4.1 Interne Stakeholder
5.4.2 Externe Stakeholder

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

1.1 Gründe für den Wandel in der Gesundheits- und Medizintechnik AG

Die Gründe für den strukturellen Wandel sind in ihrer Gesamtheit auf die immer schärfer werdende Ökonomie zurückzuführen. Krankenhäuser, Arzt- und Physiotherapiepraxen müssen um am Markt langfristig bestehen zu können entsprechende Gewinne erzielen. Im Detail ist der Wandel auf folgende drei Ursachen zurückzuführen:

(1) Politische Entscheidungen, in Bezug auf die Höhe des Ausgabenniveaus, begrenzen finanzielle Zuschüsse für medizinische Geräte.
(2) Der demographische Wandel, der ein immer Älterwerden der Bevölkerung, in Verbindung mit einer eher negativen wirtschaftlichen Gesamtsituation (u.a. bemessen am Bruttoinlandsprodukt- kurz BIP) erkennen lässt, führt kontrovers dazu, dass das Budget für Krankenhäuser erhöht wird. Aus diesem Grund soll die behandelnde Einrichtung anstelle einer Neuanschaffung verstärkt auf eine Instandhaltung der bereits vorhandenen gebrauchten Geräte ausweichen.
(3) Ein weiteres Kriterium für den Wandel ist der veränderte Ablauf des Beschaffungsprozesses neuer Geräte innerhalb der Krankenhäuser bzw. dessen Entscheider. War in der Vergangenheit die Kaufentscheidung eines medizinisch notwendigen Gerätes im Aufgabenbereich des Krankenhausarztes verortet (der lediglich eine Rücksprache mit der Krankenhausverwaltung hielt), fallen diese Entscheidungen zunehmend der Einkaufsabteilung zu, wobei diese eher an ökonomischen als an medizinisch notwendigen Aspekten interessiert ist.

1.2 Aspekte des Strategiewandels des Bodo Müllers

Grundlegende Anpassungsmaßnahmen sind in der Veränderung der Marketingausrichtung bzw. der Marketingadressaten und im Zusammenführen der bisher geteilten Marketingprozesse ersichtlich. Ebenso sollte der Marketinginhalt auf die verbesserte Effizienz des Krankenhauses fokussiert werden.

Im Rahmen des Change-Managements ist neben Organisationsentwicklung auch Gestaltung der kontinuierlichen Änderungsbereitschaft bzw. Transformationsfähigkeit gefordert. Das Beispiel des Plans von Bodo Müller zeigt auf, dass versucht wurde mittels einer anfänglichen Diagnose und Visualisierung der betriebswirtschaftlichen Kennziffern (auf sachlicher Ebene) den Ist – Zustand darzustellen. Das Aufzeigen bisher nicht vorhandener Leistungen macht Potentiale deutlich und dient als Verstärker den Wandel in dieser Form zu akzeptieren. Zudem sollte der nötige Rückhalt für Realisierungsmaßnahmen gegeben sein.

Als Initialzündung zur Einleitung des Strukturwandels plante Herr Müller ein geschäftsübergreifendes Projekt in dem der neue Marketingprozess auf motivierende Weise eingeführt hätte werde sollen.

Zusätzlich führte er durch die Schaffung der Arbeitsgruppe eine neue Unternehmensebene ein. In diesem Projekt sollten alle bisher eigenständigen Marketing- und Verkaufskonzepte durch ein zusammenfassendes C – Level Konzept vereint werden.

1.3 Barrieren und Widerstände

1.3.1 Barrieren

Fehlende Ressourcen und der Mangel an Knowhow können eine mögliche Barriere darstellen. Eine Ressource kann im materiellen und immateriellen Kontext betrachtet werden. Im Duden wird diese bezeichnet als „ein Bestand an Geldmitteln, Geldquelle auf die zurückgegriffen werden kann“¹.Dabei wird als erste Konkretisierung die finanzielle Ressource des Marketingbudgets genannt. In Bodo Müllers Vorhaben ist ersichtlich, dass der Wandel zeitgleich zur aktuellen Strategie erfolgen muss. Dies wiederum bedeutet höhere Kosten bzw. ein höheres Marketingbudget. Wird dieses nicht bzw. nicht im benötigten Umfang freigegeben, stört dies zusätzlich die Eingliederung.

Die organisatorische Ressource könnte das Informationssystem darstellen. Bisher arbeiteten alle VPs in ihren eigenen Abteilungen bzw. waren für ihre technischen Produkte eigenverantwortlich und eigenständig tätig. Das jeweils vorhandene Knowhow muss nun auf einer Ebene gekoppelt und verknüpft werden. Ebenso müssen Marktinformationen in das neue System fließen und zur Verarbeitung an die jeweils bearbeitenden Stellen weitergeleitet werden. Ist in Bodo Müllers Idee dieses System nicht vollständig integriert oder fehlerhaft, ergeben sich hieraus weitere Probleme.

1.3.2 Widerstände

Anders als in den vorher betrachteten harten Fakten stellen die weichen Faktoren im Changemanagement bisweilen eine größere Rolle (Picot et al., 2012, S. 548). Speziell die menschliche Komponente hat einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Wandels.

Konkretisiert wird das Eigeninteresse des Mitarbeiters als erstes Beispiel aufgeführt. Waren bisher die VPs für einen Bereich zuständig müssten sie in der neuen C-Levelmarketing – Struktur neue Dienstposten und Aufgaben übernehmen die der eigenen Vorstellung nicht entsprechen würde. Dieser „Widerwille“ könnte zu einer teaminternen Unruhe führen, der folglich Lösungsfindungen ausbremst.

Mangelndes Verständnis und Vertrauen für die neue Unternehmung kann im Mitarbeiter Unruhe und Unsicherheit auslösen. Somit würde der Wandel im Einzelfall sogar einen Misserfolg bedeuten. Die daraus resultierende Angst könnte von einer verhaltenden Arbeitsmoral, bis hin zu einer Erkrankung oder psychischen Belastung führen, die im Ernstfall einen Ausfall dieser Person bedeuten würde. Die Folgen wären Schwächung und Kompensationsaufwand des gesamten Teams.

2 Change-Management

2.1 Gründe für das Scheitern

Für die Gestaltung eines tiefgreifenden Wandels schlägt Kotter (2015) einen Veränderungsplan in acht Stufen vor. Er vertritt die Auffassung, dass bewusstes und kompetentes Handeln mit Hilfe des Acht-Stufen-Veränderungsprozesseses Fehler verhindert oder zumindest stark minimiert (Kotter 2015, 15ff.).

Das Scheitern im Konkreten bei Bodo Müller.

Bereits in Stufe 1 erfolgte der erste Fehler, der das Scheitern begünstigte. Das Fehlen einer klaren Dringlichkeit erfolgte, jedoch wurde das Bewusstmachen einer klaren Chance versäumt. Es sollten in diesem Zuge eindeutige strategische Chancen formuliert werden um hieraus eine eindeutige Struktur zu entwickeln (Kotter, 2015 S. 89).

In Stufe 2 erfolgte der nächste Fehler der das Scheitern weiter vorantrieb. Es wurde seitens Herrn Müller kein starkes Führungsteam zusammengesetzt. Wichtig hierbei wäre die freiwillige Zuordnung zum Team gewesen, die genug Macht und Kompetenz aufwies den Wandel anzutreiben. Stattdessen wurden alle VPs zu einem Pulk ohne klare Struktur zusammengesetzt. Somit fühlte sich keiner verantwortlich weder die Initiative zu ergreifen noch ein Führsprecher für die neue Strategie zu werden.

In Stufe 3 fehlt die klare Schaffung einer richtungsweisenden Vision. Es fehlte bei der Aussage von Bodo Müller der strukturelle Aufbau einer klaren Vision. „Es muss etwas unternommen werden“ ist in diesem Kontext kraftlos formuliert. Das Fehlen konkreter Inhalte über die Strategie und emotionaler Ansprache zeigen in diesem Fall ein Nichtvorhandensein eines Leitbilds auf, das den Mitarbeitern eine Richtung vorgeben könnte.

Die Problematik der fehlenden Vision führt sich fort bis in Stufe 4. Es gab keine Weitergabe und das fehlende Vorleben der Vision führte zu einem Aufkeimen und Wachstum einer Skepsis gegenüber der neuen Marketingidee. Das spiegelte sich u.a. in der Stimmung und Volition der Anwesenheit bei der Kick-off Veranstaltung wieder.

2.2 Veränderungen meistern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Angepasstes 8 - Stufenmodell nach Kotter

Zu 1)

Um die Initialzündung für ein Umdenken zu generieren wäre es vorteilhaft gewesen im Rahmen der Neuausrichtung der Marketingstrategie, die sich ergebenden Chancen der Gesundheits- und Medizintechnik AG hervorzuheben, um so die Eigeninitiative der VPs stärker anzusprechen und deren Motivierung zu forcieren.

Zu 2)

Das Zusammenstellen eines Teams, dessen speziell ausgewählte Teilnehmer unterschiedliche Kompetenzen mitbringen. Die Punkte Führungspersönlichkeit, Volition und Fachkompetenz spielen in der Auswahlentscheidung eine erhebliche Rolle. Eine hierarchiefreie Anordnung sorgt für eine schnelle und verlustfreie Informations- und damit einhergehende Reaktionsgeschwindigkeit. Hierbei spielt der Punkt der Freiwilligkeit eine zentrale Rolle. Mitarbeiter die aus eigener Überzeugung heraus agieren sind u.a. die Grundlage für eine erfolgreiche Systemveränderung und besitzen den für den Wandel erforderlichen Ansporn.

Zu 3)

Eine klar formulierte und starke Vision, die verdeutlicht welche Chancen im Gesamtprojekt liegen, hätte einen wesentlich stärkeren Einfluss auf die Wandelwilligkeit der eingesetzten VPs erzeugt. Eine starke Vision besitzt die Medizin und Gesundheitstechnik AG bereits. Für die Strategieimplementierung kann es einen Zusatz geben der im Speziellen als Grundsatz für die Vertriebsabteilungen gilt: „Wir bieten in unserem Sektor die schnellste und ganzheitliche Beratung an“. Sie impliziert in diesem Fall die klare Markt- und Kundenorientierung auf der weitere strategische Entscheidungen getroffen und durchgeführt werden.

Zu 4)

Eine ehrliche und authentische Kommunikation der Vision hätte die Glaubwürdigkeit erhöht und vorherrschende Skepsis und Widerstände seitens der VPs minimiert. Darüber hinaus hätten die richtigen Botschaften durch positive Multiplikatoren weitere Personen überzeugen können, diesem Projekt beizuwohnen. Diese hätten zusätzlich wiederum neue Energie in das Projekt einbringen können und daraus wäre eine gewisse Eigendynamik entstanden. Ein probates Mittel wäre das Bestimmen einzelner VPs, die für die Weiterleitung der Vision und Werte verantwortlich gewesen wären. Diese hätten ebenso als Anlaufstelle für kritische oder ängstliche Mitarbeiter dienen können, um frühzeitig aufkeimende Barrieren und Widerstände zu minimieren.

Zu 5)

Im Fall Bodo Müller wäre eine schnellere Problemlösung zustande gekommen, wenn er im ersten Schritt dem Projektteam klarere Handlungsräume zugewiesen hätte. Dazu gehören das Einräumen spezifischer Ressourcen zur Problembewältigung bspw. eine eigene Ausbildungs- und Fortbildungsgruppe. Diese Gruppe sollte aus Fachkräften bestehen, die in der Lage sind ihre Fach- und Methodenkompetenz schnell und adäquat zu vermitteln.

Zu 6)

Das Projekt hätte in Teilschritte unterteilt werden können um allen Beteiligten ein gewisses Maß an Feedback zu gewährleisten. Ungeachtet ob es eine negative oder positive Rückmeldung gewesen wäre. Die Informationssammlung, -verarbeitung und -weitergabe sind Kernelemente in Prozessen, um schnell und gezielt auf Veränderungen reagieren zu können. Teilschritte sind nötig um die getroffenen Entscheidungen bewerten und ggf. neu ausrichten zu können. Darüber hinaus sind schnelle Erfolge, die in passender Form bspw. durch einen Insentive, gefeiert und gewürdigt werden ein überaus starker Antriebsschub.

Zu 7)

Aus Punkt 7 erzielte Vorgaben hätten nach Erreichen des Hauptziels als Auftakt für weitere Veränderungen oder als Bereitschaft für weitere Anpassungen kommuniziert werden müssen. Unternehmen sind von stetigem Wandel umgeben und sollten stets Initiative für Veränderungen an den Tag legen, um sich weitere Wettbewerbsvorteile zu sichern. Im Fall der Medizin- und Gesundheitstechnik AG wäre eine eigene Abteilung, die sich über die Technikentwicklung hinaus, mit den unterschiedlichen Krankheitsaufkommen befasst sinnvoll. Hieraus sollen z.B. Produkte, die zur Früherkennung bestimmter Krankheiten dienen, schneller als von Mitbewerbern entwickelt werden.

Zu 8)

Das einst geplante Versuchsprojekt müsste nun als feste Institution bzw. als Marketingkonzept übernommen werden. Die aus der Vision abgeleitete Mission dient als Basis dementsprechender Werte, die wiederum die Unternehmenskultur bildet. Daran können sich Mitarbeiter folglich orientieren. Dieser Schritt dient letztendlich als endgültige Umsetzung und Integration in das Alltagsgeschäft.

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¹ www.duden.de