Wie kann Anreizgestaltung zur Steigerung der Mitarbeitermotivation führen?

Eine Analyse unter Berücksichtigung des neurowissenschaftlichen Kenntnisstandes


Bachelorarbeit, 2016

57 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Bedeutung des Motivationsbegriffs

3 Motivationstheorien
3.1 Motivationstheorien als Erklärungsansatz
3.2 Inhaltstheorien
3.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow
3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.3 Leistungsmotivationstheorie von McClelland
3.3 Prozesstheorien
3.3.1 Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom
3.3.2 Modell von Porter und Lawler
3.3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
3.3.4 Gleichgewichtstheorie von Adams
3.4 Extrinsische Motivation versus intrinsische Motivation

4 Betriebliche Anreize und Anreizsysteme
4.1 Die Bedeutung von betrieblichen Anreizen
4.2 Materielle Anreize
4.2.1 Monetäre Anreize
4.2.2 Geldlose Anreize
4.3 Immaterielle Anreize
4.3.1 Tätigkeitsbezogene Anreize
4.3.2 Anreize beruflicher Weiterentwicklung
4.3.3 Soziale Anreize
4.4 Anreizsysteme
4.4.1 Das Cafeteria-System
4.4.2 Total Compensation

5 Relevanz neurowissenschaftlicher Erkenntnisse für die Mitarbeitermotivation
5.1 Wo die neurowissenschaftliche Forschung ansetzt
5.2 Relevante Hirnareale und bildgebende Verfahren
5.3 Beteiligte Gehirnsysteme am Motivationsprozess
5.3.1 Das Belohnungssystem
5.3.2 Das Emotionssystem
5.3.3 Das Gedächtnissystem
5.3.4 Das Entscheidungssystem
5.4 Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zur motivationalen Anreizwirkung
5.4.1 Die Messbarkeit neuronaler Anreizwirkung
5.4.2 Intrinsische Anreize versus extrinsische Anreize
5.4.3 Grenzen der Anreizgestaltung
5.4.4 Soziale Determinanten der Anreizwirkung

6 Implikationen für die Unternehmensführung

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motiv-Pyramide nach Maslow

Abbildung 2: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 3: Das Zirkulationsmodell nach Porter und Lawler

Abbildung 4: Betriebliche Anreizformen

Abbildung 5: Aufbau des menschlichen Gehirns

Abbildung 6: Tomogramm eines fMRT-Scans

1 Einleitung

Der rasche technologische Fortschritt und die Globalisierung der Wirtschaft führen zu einem stetig zunehmenden Wettbewerbsdruck für Unternehmen. Geschäftsprozesse werden optimiert und erfordern ein hohes Maß an Flexibilität. Um langfristig den Unternehmenserfolg wahren und wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen Unternehmen ihre Produktivität und Innovationskraft stetig erhöhen (vgl. Friedrich, 2009, S. 1). Hierbei spielen das Humankapital und dessen Potenzial eine zentrale Rolle. Insbesondere die Motivation der Mitarbeiter wird mittlerweile von vielen Unternehmen als zentraler Faktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg erkannt (vgl. Bergius, 2005, S. 1).

Menschliches Handeln wird grundsätzlich aufgrund von Beweggründen vollzogen, wodurch jeder Mensch auf gewisse Weise motiviert ist. Jedoch sind diese Beweggründe oft sehr verschieden (vgl. Meifert, 2010, S. 119). Dies ist auch im beruflichen Kontext der Fall. So kann das Ausüben einer Tätigkeit an sich bei manchen Mitarbeitern bereits ein Beweggrund sein und Befriedigung auslösen. Andere Mitarbeiter sehen ihre Tätigkeit wiederum als Mittel zur Befriedigung betriebsferner Bedürfnisse, agieren also aus anderen Beweggründen. Erstere bilden jedoch die Minderheit der deutschen Arbeitnehmer. Eine repräsentative Studie der Unternehmensberatung Gallup (2016), in der 1429 Arbeitnehmer befragt wurden, ergab, dass lediglich 16 Prozent eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber empfinden. 68 Prozent der Arbeitnehmer empfinden hingegen nur eine geringe emotionale Bindung und verrichten ihre Arbeit nur nach klaren Vorgaben. Innerlich gekündigt haben 16 Prozent der Befragten, was sich beispielsweise in fehlendem Engagement, abfallender Arbeitsleistung oder in erhöhten Fehlzeiten äußern kann. Hierdurch entstehen der deutschen Wirtschaft jährlich zwischen 75,6 und 99,2 Milliarden Euro Schaden (vgl. Gallup, 2016, S. 2-14). Gerade diese 84 Prozent der Arbeitnehmer müssen zusätzlich motiviert werden, damit gesteckte Unternehmensziele realisiert werden können. Um dies zu erreichen, setzen Unternehmen Anreize ein, wodurch Leistungswille und eine zielgerichtete Arbeitsweise erzeugt werden sollen (vgl. Hüls, 2003, S. 11). Hieraus ergibt sich die Frage, ob und wenn ja, inwieweit betriebliche Anreize eine Steigerung der Mitarbeitermotivation bewirken können?

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Wirkung von betrieblichen Anreizen auf die Mitarbeitermotivation zu analysieren und die Anwendbarkeit für einen effektiven und zielgerichteten Einsatz von Anreizen durch Führungskräfte darzulegen.

Hierzu wird zunächst in Kapitel 2 der Begriff der Motivation definiert und das Zusammenspiel der jeweiligen Wirkungsfaktoren auf behavioristischer Ebene erläutert. Kapitel 3 führt durch motivationstheoretische Ansätze zu zwei basisrelevanten Motivationsformen: intrinsischer und extrinsischer Motivation. Anschließend werden in Kapitel 4 Gestaltungsmöglichkeiten betrieblicher Anreize sowie hybride Anreizsysteme vorgestellt. Kapitel 5 untersucht die neuronale Wirkung von Anreizen im menschlichen Gehirn. Dabei werden zunächst relevante Hirnareale vorgestellt und deren Funktionen erläutert. Zur Verdeutlichung der neuronalen Verarbeitung von Motivationsprozessen werden anschließend die wichtigsten Funktionen vier komplexer Gehirnsysteme aufgezeigt. Darauf aufbauend wird die Wirkung gesetzter Anreize auf das motivationale Verhalten anhand repräsentativer Studien untersucht und auf Basis dieser Erkenntnisse werden Aussagen über Wirkung und Effektivität von Anreizen getroffen. Abschließend werden in Kapitel 6, auf Grundlage der neurowissenschaftlichen Ergebnisse aus Kapitel 5, Implikationen abgeleitet, die es Führungskräften ermöglichen sollen, betriebliche Anreize zur erfolgreichen Steigerung der Mitarbeitermotivation effektiv einzusetzen.

2 Die Bedeutung des Motivationsbegriffs

Die Motivationsforschung beschreibt den Terminus Motivation als ein hypothetisches Konstrukt, welches aus der Wechselwirkung von personenspezifischen Motiven und den sie aktivierenden Anreizen aus einer Situation, das daraus resultierende Verhalten in seiner Richtung, Dauer und Intensität erklärt. Dieses Verhalten steht wiederum in Abhängigkeit zu den individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen einer Person (vgl. Jung, 2008, S. 367; Rosenstiel, 2007, S. 241; Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 24). Motivation ergibt sich also aus der Aktivierung bestimmter personenbezogener Motive, durch die Konfrontation beziehungsweise Interaktion mit situativen Anregungsbedingungen (Anreizen). Hieraus werden schließlich Verhaltensintentionen ausgelöst und eine Handlung vollzogen. Laufer (2013) beschreibt Motivation als die Summe aller Motive, die das gegenwärtige Verhalten eines Menschen bestimmen. Motivation beruht stets auf dem Verlangen, Bedürfnisse zu befriedigen (vgl. Laufer, 2013, S. 34).

Ein Motivationsprozess existiert nur solange ein Ungleichgewicht in der Bedürfnissituation besteht (vgl. Jung, 2008, S.368; Drumm, 2008, S. 388). Dies kann laut Drumm (2008) geschehen, indem „(1) das oder die bestehenden Bedürfnisse nicht völlig befriedigt werden, (2) das Anspruchsniveau der Befriedigung heraufgesetzt wird oder wenn (3) durch Anreize neue Bedürfnisse geweckt werden.“ (vgl. Drumm, 2008, S. 388). Anreize spielen im Motivationsprozess eine große Rolle, da sie Motive aktivieren können, die zunächst im Verborgenen liegen. Durch sie werden zudem Erwartungen ausgelöst, die sich auf die Tauglichkeit gewisser Verhaltensweisen zur Realisierung eines angestrebten Zieles beziehen. Die von Anreizen erzeugten Erwartungen und Bedürfnisse ermöglichen schließlich ein zielgerichtetes Verhalten, damit das im Motiv verfolgte Ziel erreicht werden kann (vgl. Jung, 2008, S. 368). Schultheiss und Wirth (2010) stellen heraus, dass ein wirkungsvoller Anreiz, in Form einer Belohnung, auch motivationales Verhalten auslösen kann, obwohl kein entsprechendes Motiv zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse besteht, da sämtliche Lebewesen den Drang haben, eine Belohnung zu bekommen und eine Art Zwang empfinden, diese wiederholt zu erlangen. Das Zusammenspiel von Anreizen und Motiven erzielt jedoch eine deutlich höhere motivationale Wirkung (vgl. Schultheiss & Wirth, 2010, S. 260-261). Lattmann (1982) stellt jedoch fest, dass bei anhaltendem Versagen der Befriedigung von Bedürfnissen der Motivationsprozess abbricht. Innerhalb des Motivationsprozesses finden Lernprozesse statt, welche die drei Faktoren Bedürfnis, Anreiz und Bedürfnisbefriedigung (Verhalten) miteinander verbinden. Wird ein Bedürfnis (beispielsweise eine kostspielige Karibikkreuzfahrt) durch einen äußeren Anreiz mit gewissem Nutzenpotenzial (zum Beispiel eine Zielerreichungsprämie) geweckt, so wird in Form eines Lernprozesses die „These“ überprüft, ob durch ein bestimmtes Verhalten (zum Beispiel höhere Arbeitsleistung beispielsweise in Form von Überstunden) die Teilhabe an diesem Nutzenpotenzial erreicht wird. Weiterhin wird Lattmann (1982) zufolge überprüft, ob das in Aussicht gestellte Nutzenpotenzial in der Lage ist, auch in Zukunft neue Bedürfnisse zu befriedigen. Wird eine dieser beiden Thesen widerlegt, ist eine Bedürfnisbefriedigung, auch auf lange Sicht, nicht mehr zu erwarten. Wurde beispielsweise im Rahmen dieses Prozesses die Zahlung einer Zielerreichungsprämie zu unrecht verwehrt, so wird sich der Mitarbeiter in Zukunft nicht mehr oder nur schwer zu mehr Arbeitsleistung motivieren lassen, da er die Chance an der Teilhabe eines Nutzenpotenzials negativ bewertet (vgl. Lattmann, 1982, S. 111-116).

Die Biopsychologie unterscheidet zwischen Annäherungsmotivation und Vermeidungsmotivation. Während Annäherungsmotivation darauf hinwirkt eine Belohnung zu erreichen, indem die Entfernung zum erwünschten Zielzustand oder Zielobjekt verringert wird, hat die Vermeidungsmotivation die Funktion der Vermeidung einer Bestrafung (aversive Entmutigung). Dabei wird versucht, die Distanz zum aversiven Zielzustand oder Zielobjekt zu vergrößern. Die Vermeidung einer Entmutigung kann weiter in aktive sowie passive Vermeidung unterschieden werden. Aktive Vermeidung charakterisiert ein aktives Verhalten, das ein Individuum möglichst weit von einer Entmutigung entfernen soll. Dies kann beispielsweise das intensive Lernen kurz vor einer Klausur sein, um eine schlechte Note zu vermeiden. Dieser Form der Vermeidungsmotivation wird ein hohes Maß an Ineffizienz unterstellt, da ein Individuum kontinuierlich abschätzen muss, wann die räumliche sowie psychologische Distanz zum aversiven Objekt ausreichend ist, damit das Vermeidungsverhalten beendet werden und der Motivationsprozess enden kann. Passive Vermeidung hingegen zielt darauf ab, das Verhalten zu hemmen, um einen Zielzustand oder Zielobjekt zu vermeiden. So ist passive Vermeidung ist gegeben, wenn beispielsweise ein Mitarbeiter die Äußerung von Kritik, im Rahmen eines Feedbackgespräches, unterlässt, aus Angst seinen Vorgesetzten zu verärgern (vgl. Schultheiss & Wirth, 2010, S. 258-259).

Menschen sind bestrebt ihre Bedürfnisse zu befriedigen, weshalb diesbezüglich Verhaltensbereitschaften existieren. Diese Verhaltensbereitschaften bilden die Grundlage für Motivation und werden als Motive bezeichnet. Sie beschreiben Beweggründe, Antriebe, Dränge, Wünsche, Zwecke, etc., die allesamt zielgerichtetes Verhalten auslösen (vgl. Jung, 2008, S. 367-368; Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 24-25). Da menschliches Verhalten grundsätzlich auf mehreren Motiven, beziehungsweise einer komplexen Motivstruktur basiert, ist es nicht möglich, ein einziges Motiv anhand eines Verhaltens im wirklichen Erleben beobachten zu können. Demnach ergibt sich aus einer komplexen Konstellation an Motiven, eine Motivation für ein bestimmtes Verhalten, wenngleich oftmals nur ein Motiv als Beweggrund für das Verhalten einer Person geäußert wird (vgl. Rosenstiel, 2015, S. 6-7). Aufgrund der Vielzahl existierender Motive, ist es sinnvoll diese zu kategorisieren, um ihre Relevanz und Auswirkung auf die Tätigkeit von Mitarbeitern in Unternehmen aufzuzeigen. Die Organisationspsychologie unterteilt Motive hierbei in: physische (biologische Bedürfnisse), psychische (Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit, etc.), soziale (Anerkennung, Freundschaft, Zugehörigkeit, etc.), primäre (angeborene, instinktiv verfolgte Motive: zum Beispiel Hunger und Durst), sekundäre (dienlich zur Befriedigung anderer Motive) sowie in intrinsische (Befriedigung durch die Tätigkeit selbst) und extrinsische (Befriedigung durch die Folgen der Arbeit oder deren Begleitumstände) Motive (vgl. Jung, 2008, S. 369-370).

3 Motivationstheorien

3.1 Motivationstheorien als Erklärungsansatz

Motivationstheorien dienen dazu, die Entstehung und Wirkungsweise von Motivation, gründend auf dem menschlichen Verhalten, plausibel und allgemein zu erklären. Kongruent zur Definition des Motivationsbegriffes (vgl. Kapitel 2), basieren auch sämtliche Motivationstheorien auf der Annahme, dass Motivation aus existenten Bedürfnissen und wahrgenommenen Anreizen (Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung) resultiert und von diesen gesteuert wird (vgl. Drumm, 2008, S. 390). Die Motivationsforschung unterscheidet zwischen zwei theoretischen Ansätzen, den Inhalts- und den Prozesstheorien. Erstere untersuchen die „qualitative Ausprägung der Motivstruktur von Menschen“ (vgl. Holtbrügge, 2015, S. 14) und gehen somit der Frage nach, was Verhalten bewirkt, beziehungsweise welche Motive in konkreten Situationen aktiviert werden und in einem Menschen ein bestimmtes Verhalten auslösen. Prozesstheorien hingegen versuchen Aussagen darüber zu treffen, wie ein bestimmtes Verhalten erwirkt wird, indem das Zusammenspiel, der für die Motivation relevanten Faktoren, untersucht wird. Somit werden der Motivationsprozess (Entstehung von Motivation und deren Auswirkung auf das Handeln) und die darin ablaufenden kognitiven Vorgänge erklärt (vgl. Holtbrügge, 2015, S. 14).

3.2 Inhaltstheorien

3.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Abraham H. Maslow liefert in seinem Werk „Motivation and Personality“ (1954) einen bedürfnisorientierten Erklärungsansatz, indem er menschliche Bedürfnisse, nach ihrer Dringlichkeit, in fünf Bedürfnisgruppen katalogisiert und hierarchisch klassifiziert. Er geht somit von einer relativen Vorrangigkeit innerhalb der Bedürfnisbefriedigung aus, wonach die nächst höhere Bedürfnisgruppe erst aktiviert wird, wenn alle Bedürfnisse der niedrigeren Gruppe befriedigt sind. Somit zieht Maslow (1954) den Schluss, dass lediglich ein nicht oder nicht vollständig befriedigtes Bedürfnis motivierend wirkt und menschliches Verhalten, durch das hierarchisch tiefste, unbefriedigte Bedürfnis bestimmt wird (vgl. Maslow, 1954, S. 37-38). Hinsichtlich der Hierarchiestruktur können sich jedoch, aufgrund der Gesamtpersönlichkeit und des sozialen Umfeldes, Modifikationen ergeben, was in Maslows Theorie nicht berücksichtigt ist. Weiterhin kann sich, aufgrund der psychischen Entwicklung eines Menschen, die Dominanz unterschiedlicher Bedürfnisse ändern (vgl. Steinmann, 2005, S. 553).

Wie aus Abbildung 1 zu entnehmen ist, bilden physiologische Bedürfnisse, die hierarchisch niedrigste Bedürfnisgruppe. Sie umfassen körperlich primäre Bedürfnisse, wie Nahrung, Schlaf, Sexualität oder Behausung. Darauf folgen Motive, wie Sicherheit vor körperlichem Schmerz, Furcht sowie das Bedürfnis nach Stabilität, Ordnung und die Vermeidung von Unsicherheiten (vgl. Nerdinger, 2014, S. 428; Kressler, 2001, S. 31). Im betrieblichen Kontext sind hierzu die Sicherung des Arbeitsplatzes und soziale Absicherungen im Krankheitsfalle oder die betriebliche Altersversorgung als Sicherheitsbedürfnisse zu nennen (vgl. Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 26-27).

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Abbildung 1: Motiv-Pyramide nach Maslow (Nerdinger, 2014, S. 429)

Soziale Motive oder Bedürfnisse der Verbundenheit bilden die dritte Gruppe und beinhalten den Wunsch nach Zuneigung, gesellschaftlicher Sicherheit, die Vermeidung von Einsamkeit sowie die Vermeidung von Ablehnung und Entwurzelung. Weiterhin ist hierbei das Streben nach Zugehörigkeit zu Familie, Freunden, Gruppen und insbesondere zu einem Unternehmen hinzuzuzählen (vgl. Nerdinger, 2014, S. 428; Kressler, 2001, S. 31). Gerade in Unternehmen sind die Bedürfnisse nach Kontakt mit Kollegen, die Zugehörigkeit zu Arbeitsteams und die Identifikation mit dem Unternehmen hervorzuheben (vgl. Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 27). Auf der vierten Ebene befinden sich die Ich-Motive, welche Bedürfnisse der Selbstachtung und der Wertschätzung, das Verlangen nach Anerkennung, Achtung, Status, jedoch auch das Bedürfnis von sich selbst überzeugt sein zu können, beinhalten (vgl. Nerdinger, 2014, S. 428; Kressler, 2001, S. 31). Im betrieblichen Kontext zählen hierzu beispielsweise der Wunsch nach Lob und Anerkennung für die geleistete Arbeit oder Statusfaktoren, wie Vorrechte oder besondere Befugnisse. Die genannten vier Bedürfniskategorien können zusammengefasst als Defizitmotive bezeichnet werden, da sie wiederkehrend auftreten und befriedigt sein wollen. Defizitmotive, wie Anerkennung, Sicherheit oder auch monetäre Wertschätzung bilden extrinsische Arbeitsmotive, da ihre Befriedigung allein aus den Folgen der Arbeit resultiert (vgl. Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 27). Die fünfte Bedürfnisgruppe und somit den Gipfel der Pyramide bildet die Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis. Nach Maslow (1954) werden diese Motive erst aktiv, sobald alle darunterliegenden Motive zumindest zur Hälfte befriedigt sind, weshalb Wachstumsmotive als ein Resultat aus der Bedürfnisbefriedigung bezeichnet werden können. Die Folgen der Bedürfnisbefriedigung lassen sich als Wert beschreiben, da nach Maslow (1954), Menschen nicht allein von Bedürfnissen angetrieben werden, sondern auch von ebendiesen Werten (vgl. Schultheiss & Wirth, 2010, S. 57-59). Selbstverwirklichung beinhaltet intrinsische Motive (Befriedigung durch die Tätigkeit), die erst aktiviert werden können, sobald beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder der Rückhalt durch Kollegen gegeben ist. Erst dann kann sich ein Individuum Gedanken um die eigene Weiterentwicklung beziehungsweise um berufliches oder persönliches Wachstum machen (vgl. Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 27).

3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Herzbergs Theorie zur Erklärung von Arbeitsmotivation (1959) beruht auf den Ergebnissen einer Befragung von Technikern und Büroangestellten, zu den Ursachen (Faktoren) von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit im Arbeitsalltag. Die Untersuchung hinsichtlich vorhandener Anreize, deren Wirkung und Folgen hatte ergeben, dass insgesamt sechzehn Bedürfnisse arbeitender Menschen existieren, welche in zwei Arten von Faktoren unterschieden werden können. Abbildung 2 zeigt beide Faktoren sowie ihre Wirkungsrichtungen entlang der Ordinate beziehungsweise Abszisse. Fünf dieser Bedürfnisse lösen, sofern sie befriedigt sind, Arbeitszufriedenheit aus und wirken somit motivierend. Sie sind den sogenannten Motivatoren (siehe Ordinate Abbildung 2) zuzuordnen (vgl. Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959, S. 59-84). Jedoch können sie keinen Einfluss auf den Abbau von existierender Unzufriedenheit nehmen (vgl. Herzberg et al., 1959, S. 114). Werden die Motivatoren nicht erfüllt, ergibt sich daraus kein Zustand der Unzufriedenheit, sondern ein neutraler Zustand der „Nicht-Zufriedenheit“. Motivatoren sprechen dabei hauptsächlich intrinsische Motive an (vgl. Nerdinger, 2014, S. 422-424). Existieren positiv ausgeprägte Motivatoren (zum Beispiel Anerkennung der Arbeit durch den Chef), so wird die Befriedigung in der Tätigkeit selbst verstärkt gesucht, was zur Leistungssteigerung motiviert (vgl. Drumm, 2008, S. 394).

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Abbildung 2: Die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit (Rosenstiel, 2015, S. 79)

Die restlichen konstatierten Bedürfnisse sind extrinsischer Natur und verhindern, beziehungsweise reduzieren, sofern sie befriedigt werden, lediglich Unzufriedenheit, woraus ein ebenfalls neutraler Zustand, der „Nicht-Unzufriedenheit“ entsteht. Sie werden als Hygienefaktoren oder auch Stabilisatoren bezeichnet (siehe Abszisse Abbildung 2). Ist beispielsweise das Verhältnis zu Kollegen gestört, resultiert dies in einem Zustand der Unzufriedenheit. Hygienefaktoren haben jedoch keinen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit (vgl. Nerdinger, 2014, S. 422-424). Somit betrachtet Herzberg Zufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei voneinander losgelöste Dimensionen (vgl. Jung, 2005, S. 384). Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft kann nur existieren, wenn neben positiv ausgeprägten Motivatoren, Hygienefaktoren ausreichend erfüllt sind. Fehlende Hygienefaktoren lösen eine unterschwellige Unzufriedenheit bei Mitarbeitern aus, wodurch die normale Arbeitsleistung unterschritten wird. Sind keine Motivatoren vorhanden, so ist die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter, trotz existenter Hygienefaktoren, nur neutral beziehungsweise sie sind nicht zufrieden (vgl. Laufer, 2013, S. 45-46). Herzberg (1988) schlägt vor, Mitarbeiter durch Bereicherung der Arbeits- und Aufgabenbereiche mit interessanten und aktivierenden Arbeitsinhalten zu motivieren (vgl. Herzberg, 1988, S. 42-54).

Kritisch an der Herzbergschen Theorie ist zu betrachten, dass sie, wie auch die Theorie von Maslow (1954), keine situativen Einflüsse berücksichtigt. Zudem können individuelle Persönlichkeitsstrukturen oder ethische und ideologische Überzeugungen ein atypisches Motivationsverhalten (durch eine verschiedenartige Bedürfnisstruktur) formen, was in beiden Theorien nicht mit aufgegriffen wird (vgl. Laufer, 2013, S. 46).

3.2.3 Leistungsmotivationstheorie von McClelland

Eine weitere Theorie, zur Erklärung von Motivation, insbesondere in Organisationen, liefert David C. McClelland (1987). Sie gründet auf dem bereits von Atkinson (1964) beschriebenen Motiv des Leistungsstrebens (achievement), welches die Basis für unternehmerisches Handeln bildet (vgl. Drumm, 2008, S. 396). McClelland (1987) definiert, ungeachtet der existenten, physischen Bedürfnisse, vier Motivgruppen, die das menschliche Verhalten erklären sollen. Demzufolge existieren Leistungsmotive (achievement), Machtmotive (power), Motive der Bindung oder Zugehörigkeit (affiliation) und der Vermeidung (avoidance) (vgl. Rosenstiel, 2015, S. 147). Er nimmt dabei an, dass die Bedürfnisse des Menschen im Laufe seines Lebens durch die Interaktion mit seiner Umwelt (Erfahrungen, Erziehung, Feedback, Belohnungen, etc.) gebildet werden, wodurch die Ausprägungen der Motivgruppen und ihre Priorität individuell sehr verschieden sein können (vgl. Kressler, 2001, S. 42). McClelland (1987) unterscheidet weiterhin zwischen impliziten (unbewussten) und expliziten (bewussten) Motiven innerhalb dieser Kategorisierung. Sobald implizite und explizite Motive übereinstimmen, resultiert dies in hoher Zufriedenheit beim Handeln und hoher intrinsischen Motivation. Handlungstendenzen werden durch das Verhältnis der Ausprägung von Hoffnung und Angst einzelner Motive bestimmt. So wird beispielsweise das Leistungsverhalten, durch die Ausprägung von Hoffnung auf Erfolg oder von Furcht vor dem Scheitern, bestimmt. Ist die Hoffnungsmotivation dominant, werden eher schwierige, aber zu bewältigende Aufgaben ausgesucht, damit die Zielerreichung als Erfolg wahrgenommen werden kann. Ist hingegen die Furcht vor dem Scheitern dominant, so werden entweder besonders diffizile Aufgaben gewählt, um ein Misserfolgserlebnis zu vermeiden (das Scheitern wird hierbei geradezu erwartet) oder es werden besonders leicht zu bewältigende Aufgaben gewählt, die höchstwahrscheinlich gelingen (vgl. Rosenstiel, 2015, S.147-148). Leistungsmotiviertes Verhalten wird durch aktivierte Leistungsmotive ausgelöst, allerdings steigt die Leistung nicht linear mit stetig wachsender Motivation. Vielmehr erreicht sie ihr Maximum bei mittlerer Motivationsstärke, wodurch sie, bei weiterem Zuwachs an Motivation, sinkt (vgl. McClelland, 1987, S. 243-246). Menschen mit ausgeprägter Leistungsmotivation streben nach Leistungserbringung und dem Erreichen von Zielen. Dadurch entstehende Risiken und die Erreichbarkeit der Ziele werden realistisch abgeschätzt. Eigenverantwortliches Arbeiten, Selbständigkeit und Einflussnahme auf Ergebnisse sind ebenso wichtig. Somit herrscht eine intrinsische Motivation, in welcher die Bewältigung der Aufgabe die größte Befriedigung auslöst (vgl. Kressler, 2001, S. 43). Um Mitarbeiter motivieren zu können, müssen ihnen, nach McClelland, Vorgesetzte ein Machtgefühl vermitteln, indem sie an Entscheidungen und Zielbildungsprozessen beteiligt werden. Zudem wird durch die Zuweisung von Kompetenzen ein Gefühl selbständigen Handelns erzielt. McClelland (1987) schreibt dem Machtmotiv somit eine besondere Rolle in der Mitarbeitermotivation durch Führungskräfte zu (vgl. McClelland, 1987, S. 195-197). Das Bindungs- oder Zugehörigkeitsmotiv äußert sich hauptsächlich in einer teamorientierten Arbeitsweise. Vermeidungsmotive beschreiben das Bedürfnis nach Reduktion von Misserfolg (vgl. McClelland, 1987, S. 348, S. 374). Kritisch zu betrachten ist, dass McClelland (1987) in seiner Theorie eventuelle Verbundwirkungen zwischen den Motivgruppen nicht berücksichtigt und dass sich Motive gegenseitig beschränken können. Letzteres kann im Rahmen der Entscheidungsfindung eine Präferenzordnung notwendig machen, worüber McClelland (1987) ebenfalls keine Auskunft gibt. Das für die Motivation relevante Zeitverhalten der Motivationsstärke wird nur durch eventuelle Veränderungen auf lange Sicht gewürdigt (vgl. Drumm, 2008, S. 398).

3.3 Prozesstheorien

3.3.1 Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom

Die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom (1964) basiert auf den psychologischen Modellansätzen von Tolman (1932) und Lewin (1938). Auf Grundlage des Prinzips von Bernoulli (1954), wonach ein Mensch die Handlungsalternative auswählt, bei der das Produkt aus dem Nutzen und der Auftretenswahrscheinlichkeit des gewünschten Handlungsergebnisses maximal ist, liefern sie kognitive Verhaltenserklärungen. Ihren Erklärungen zufolge entwickeln Individuen Vorstellungen über eigene Handlungskonsequenzen und wählen bewusst jene Handlungsalternative, die in Abhängigkeit vom subjektiven Nutzen und der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit des Auftretens den größten erwarteten Wert verspricht. Die Theorie von Vroom (1964) greift diesen Ansatz auf und versucht das Entscheidungsverhalten zwischen verschiedenen Handlungsvarianten vorherzusagen (vgl. Rosenstiel, 2007, S. 411-414).

Die Stärke der Motivation wird hierbei aus dem Zusammenspiel unbefriedigter Bedürfnisse mit der Bewertung gewisser Anreize und der Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit zur Erfüllung dieser Anreize bestimmt (vgl. Jung, 2008, S. 397). Dabei werden keine motivinhaltlichen Aussagen (Inhaltstheorien) getroffen, sondern es wird vielmehr der Fokus auf die Nutzenmaximierung gerichtet, die es subjektiv zu bestimmen gilt (vgl. Rosenstiel, 2007, S. 411-414). Weiterhin wird unterstellt, dass rational und ohne jegliche Risikopräferenz gehandelt wird. Aufgrund der Annahme der Nutzenmaximierung, entsteht das Problem der Kulissenhaftigkeit von angestrebten Zielen, da ein Mensch nicht weiß, ob sich hinter dem erreichten Ziel gegebenenfalls ein weiteres, höherrangiges Ziel befindet (vgl. Neuberger, 1985, S. 151-152). Bevor sich ein Individuum für eine Handlungsalternative entscheidet, versucht es zunächst die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit (Erwartung) eines Handlungsergebnisses (beispielsweise das Erreichen eines Projektziels durch mehr Arbeitsleistung) abzuschätzen. Diese Wahrscheinlichkeit kann zwischen 0 und 1 liegen. Ob nun und inwieweit das herbeigeführte Handlungsergebnis Auslöser für Handlungsfolgen (beispielsweise Lob, Anerkennung, Boni, etc.) ist, bildet sich in deren Verknüpfungsgrad, der Instrumentalität ab. Eine gewünschte Handlungsfolge kann jedoch auch ausbleiben oder gar ihr Gegenteil eintreten, weshalb die Instrumentalität -1 bis +1 betragen kann. Das Handlungsergebnis wird allerdings nur als erstrebenswert empfunden, wenn es in positiver Beziehung (Instrumentalität) zur Handlungsfolge steht. Die Valenz des Handlungsergebnisses (subjektiv erwarteter Nutzen aus der Wahl einer Handlungsalternative und deren Zielerreichung oder der wahrgenommene Wert einer Handlungsfolge) ergibt sich aus dem Produkt der Valenz der Handlungsfolgen (Lob, Anerkennung, etc.) und der Instrumentalität zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolgen. Die motivationale Entscheidung, eine bestimmte Handlung zu vollführen, hängt somit von den Erwartungen an ein Handlungsergebnis und dessen Valenz ab. Vroom (1964) nennt die daraus resultierende Stärke der Verhaltenstendenz in einer Wahlsituation „Force“, die sich folglich aus dem Produkt der Erwartung, durch eine Handlung ein bestimmtes Handlungsergebnis erreichen zu können und der Valenz des Handlungsergebnisses (Bestimmung siehe oben) ergibt. Sie gibt jedoch nur Auskunft über den Anstrengungsgrad und keine Vorhersagen zu Handlungsergebnissen. Die Höhe des Produkts beschreibt hierbei die Motivation, beziehungsweise die Handlungstendenz (vgl. Heckhausen, 2010, S. 138). Somit kann allein eine negative Valenz, aufgrund einer negativen oder nicht vorhandenen Instrumentalität (Erwartungshaltung, dass eine Handlung bestimmte Handlungsfolge auslöst) Motivation zu dieser Handlung verhindern (vgl. Jung, 2008, S 397). So können beispielsweise wiederholt in Aussicht gestellte Belohnungen, die nicht eingehalten werden, dies verursachen. Da die Valenzen aller positiv und negativ wahrgenommenen Handlungsfolgen und die Instrumentalitäten des Handlungsergebnisses in die Gleichung eingehen, kann sich dies auf die Handlungstendenz dämpfend auswirken (vgl. Berthel & Becker, 2010, S. 58).

3.3.2 Modell von Porter und Lawler

Porter und Lawler (1968) versuchen in ihrem Modell der Frage nachzugehen, wie Motivation, Leistung und Zufriedenheit korrelieren. Die zentralen Faktoren des Modells sind: Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit (vgl. Berthel & Becker, 2010, S. 60) (vgl. Abbildung 3).

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Abbildung 3: Das Zirkulationsmodell nach Porter und Lawler (Mühlbauer & Regnet, 2010, S. 35)

Abbildung 3 zeigt das Zirkulationsmodell von Porter und Lawler (1968), welches die Entstehung von Zufriedenheit durch die Wirkungsbeziehungen der jeweiligen Einflussfaktoren darstellt. Die Anstrengung (3) stellt hierbei die Stärke des Einsatzes dar, die ein Mitarbeiter bereit ist, der Erfüllung seiner Aufgaben zu widmen. Sie ist abhängig von der Wertigkeit der Belohnung (Valenz) (1) und der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit, dass auf eine vollzogene Anstrengung, eine bestimmte Belohnung folgt (2). Leistung (6) resultiert nun als messbares Ergebnis einer konkreten Arbeitshandlung und ergibt sich aus der Anstrengung, der Rollenwahrnehmung des Mitarbeiters in der Arbeitssituation (5) sowie aus den Fähigkeiten und Persönlichkeitszügen (4) des Mitarbeiters. Diese drei Einflussgrößen können sich jedoch nicht ausgleichen, sodass beispielsweise ein Mitarbeiter mit einem gravierenden Fähigkeitsdefizit unweigerlich nicht die erwünschte Arbeitsleistung bringen kann, obwohl er sich anstrengt und ein Rollenverständnis besitzt. Auf die erbrachte Leistung folgen entweder intrinsische (Lob, Anerkennung, etc.) oder extrinsische (Prämien, etc.) Belohnungen (7A/B). Diese sind, neben der Wahrnehmung des Mitarbeiters über den Gerechtigkeitswert der Belohnung (8), für das Ausmaß der Zufriedenheit des Mitarbeiters verantwortlich. Das Anspruchsniveau der Belohnung hängt wiederum vom Ausmaß der erbrachten Leistung ab. Der Gerechtigkeitswert muss größer oder gleich der tatsächlichen Belohnung sein, ansonsten würde Unzufriedenheit entstehen. Zufriedenheit wirkt zudem in die Wertigkeit einer in Aussicht gestellten Belohnung (1) ein, wodurch sie eine Voraussetzung für Leistung und zugleich eine Konsequenz der Leistung darstellt (vgl. Berthel & Becker, 2010, S. 60-61). Gerade diese im Modell beschriebenen Rückkopplungen beziehen Lernprozesse mit ein, weshalb das Modell gegenüber der Theorie von Vroom (1964) deutlich dynamischer ist. Weiterhin werden in diesem Modell mehrere Faktoren beruflicher Leistung einbezogen (vgl. Drumm, 2008, S. 404).

Porter und Lawler (1968) greifen Vrooms Erwartungs-Valenz-Gleichung (vgl. Kapitel 3.2.1) auf und versuchen die Instrumentalität sowie die Erwartung (entsprechen zusammengefasst Faktor (2) der Abbildung 3) zu präzisieren, indem sie die Erwartung durch eine E-P-Erwartung (Effort-Performance) und die Instrumentalität durch eine P-O-Erwartung (Performance-Output) ersetzen. Die E-P-Erwartung betrifft die Anstrengungserwartung, beziehungsweise die Wahrscheinlichkeit, dass eine geplante Leistung in einer bestimmten Situation wirklich erbracht werden kann. Diese hängt unter anderem von der Selbsteinschätzung, der tatsächlichen Situation und Erfahrungen in ähnlichen Situationen ab. Die P-O-Erwartung beschreibt die Erwartung nach der Konsequenz, beziehungsweise die Wahrscheinlichkeit einer angestrebten Belohnung, die als Konsequenz aus dem gezeigten Leistungsverhalten hervorgeht. Sie ist Abhängig von den E-P-Erwartungen und der Wünschbarkeit der Ergebnisse. Somit werden eine Vielzahl an Determinanten konstatiert, die Einfluss auf die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung (2) ausüben (vgl. Berthel & Becker, 2010, S. 60-61). Das Modell von Porter und Lawler (1968) liefert einen Erklärungsansatz, weshalb Erwartungen Motivation erzeugen und die Richtung des Verhaltens maßgeblich beeinflussen (vgl. Drumm, 2008, S. 404).

3.3.3 Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon

In ihrer Anreiz-Beitrags-Theorie gehen March und Simon (1958) von einer wechselseitigen Beziehung zwischen Organisation und deren Mitgliedern (Mitarbeiter, Kunden, Investoren und Anbieter) aus. Sie besagt, dass die von der Organisation erhaltenen Gegenleistungen in Form von Anreizen durch ihre Mitglieder in Bezug auf deren geleisteten Beiträge hin überprüft werden. Die geleisteten Beiträge (in Form von Arbeitsleistung, Ausbildung oder Erfahrung) bilden wiederum die Grundlage für weitere Anreize. Aufgrund des Kreislaufs dieser Austauschbeziehung kann eine Organisation nur existieren solange die Beiträge ihrer Mitglieder ausreichen, um angemessene Anreize gewähren und schließlich diese Beiträge auch künftig beziehen zu können. Die Existenzsicherung der Organisation wird dabei als Hauptziel beschrieben. Ein Organisationsmitglied wird jedoch nur solange bereit sein in einer Organisation mitzuwirken (Bleibemotivation) und Beiträge zu erbringen (Leistungsmotivation), wie die ihm zugeschriebenen Anreize gleich groß oder größer als die ihm abverlangten Beiträge sind (gemessen anhand seiner individuellen Wertekonstellation und dem Wert seiner nicht realisierten Alternativen). Ebenso hängt die Entscheidung einer Organisation beizutreten (Teilnahmemotivation) von diesem Verhältnis ab (vgl. Lomberg, 2008, S. 36-39). Somit stellt es für Unternehmen eine Schwierigkeit dar, Anreize in der richtigen Art und Größe zu setzen, sodass Leistungsbereitschaft beziehungsweise Leistungsmotivation nachhaltig gesteigert werden kann. Hierbei wird zwischen monetären (fixe Basisvergütung, Leistungsprämien, Incentives, etc.) und nicht-monetären (Karrieremöglichkeiten, Status, Anerkennung, positives Arbeitsklima, etc.) Anreizen unterschieden (vgl. Stock-Homburg, 2010, S. 57-58). Während die bereits dargestellten Prozesstheorien von Vroom (1964) sowie Porter und Lawler (1968) die Bedeutung von Erwartung und der subjektiven Bewertung als zentrale Einflussgrößen für individuelle Motivation postuliert haben, greift die Anreiz-Beitrags-Theorie, im Rahmen der Bewertungsvorgänge von Anreizen und resultierenden Beiträgen, die individuellen Erwartungen und Normen als Einflussgrößen auf (vgl. Lomberg, 2008, S. 36-39).

Damit das notwendige Gleichgewicht zwischen Anreizen und entgegengebrachten Beiträgen (Anreiznutzen ≥ Beitragsnutzen) erreicht, beziehungsweise auf lange Sicht stabil gehalten werden kann, müssen die Strukturen verschiedener Anreize, deren Unterscheidungsmerkmale und die Ausgestaltungsmöglichkeiten von Anreizsystemen beachtet werden (vgl. Lomberg, 2008, S. 41). Hiermit beschäftigt sich Kapitel 4.

3.3.4 Gleichgewichtstheorie von Adams

Adams (1965) modifiziert die Anreiz-Beitrags-Systematik von March und Simon, indem er sie um einen sozialen Vergleich ergänzt. Im Sinne seiner Gerechtigkeitstheorie (1965) wird das eigene Austauschverhältnis aus Input (Beitrag), wozu eingebrachte Faktoren wie beispielsweise Anstrengung, Erfahrung, Ausbildung, Erziehung, etc. gehören und Output (Anreiz), welche die Konsequenzen wie beispielsweise Entlohnung, Sozialleistungen, Prestige, etc. darstellen, mit demjenigen einer Vergleichsperson verglichen. Die durch die vergleichende Person empfundene Ungerechtigkeit sieht Adams als Grund und Motivation für Handlungen, die gefühlte Benachteiligung abbauen zu wollen und einen Zustand der empfundenen Gerechtigkeit herzustellen (vgl. Holtbrügge, 2015, S. 19; Scholz, 2014, S. 1089). Ein solches kognitives Ungleichgewicht entsteht jedoch auch, wenn das Gefühl in der beurteilenden Person entsteht, einen höheren Output (beispielsweise Überbezahlung) als die Vergleichsperson zu bekommen (vgl. Rosenstiel, 2007, S. 419). Um ein kognitives Gleichgewicht erzeugen zu können, stehen verschiedene Handlungsalternativen zur Auswahl. Dazu ist es möglich, entweder die Beiträge, also den Input (zum Beispiel Produktivität) zu erhöhen, beziehungsweise zu vermindern oder eine Veränderung des Outputs (zum Beispiel Höhe des Gehalts) zu bewirken. Diese verhaltenswirksamen Strategien bewirken eine unmittelbare Veränderung der Arbeitsleistung. Die Bedeutung des Inputs oder Outputs kann aufgrund subjektiver Wertänderung relativiert werden, indem sie auf neugeordnete Nutzenpräferenzen angepasst wird (psychologische Verzerrung). So kann beispielsweise eine geringere Entlohnung im Vergleich zu einem Kollegen relativiert werden, wenn das Bedürfnis auf Arbeitsplatzsicherheit dem Bedürfnis nach einem hohen Einkommen übergeordnet ist. Veränderungen von Input und Output können ebenso auf Seiten der Vergleichsperson herbeigeführt werden. Ist das Herbeiführen von Gerechtigkeit nicht möglich, kann noch der Vergleichspartner gewechselt werden. Als extremste Lösung bietet sich letztendlich Absentismus oder die Kündigung an, wodurch mit Hilfe des Verzichtes auf einen Vergleich Gerechtigkeit entsteht (vgl. Scholz, 2014, S 1090). Adams (1965) unterstellt der vergleichenden Person ein Handlungsmuster, wonach sie positiven Output maximiert und anstrengenden Input minimiert. Veränderungen in der Wahrnehmung der beiden Faktoren werden eher an der Vergleichsperson vollzogen als an der eigenen. Innerer Widerstand versucht die Wahl anderer Vergleichspartner zu vermeiden. Der Ausstieg ist als letzte Alternative zu sehen (vgl. Rosenstiel, 2007, S. 421).

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Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Wie kann Anreizgestaltung zur Steigerung der Mitarbeitermotivation führen?
Untertitel
Eine Analyse unter Berücksichtigung des neurowissenschaftlichen Kenntnisstandes
Hochschule
Hochschule Mainz
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
57
Katalognummer
V498472
ISBN (eBook)
9783346025197
ISBN (Buch)
9783346025203
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreizgestaltung, neuronale Anreizwirkung, Mitarbeitermotivation, monetäre Anreizsysteme, nicht-monetäre Anreizsysteme, intrinsische Motivation, extrinsische Motivation, Motivationstheorie, Belohnungssystem, Gewöhnungseffekt
Arbeit zitieren
Stephan Panzner (Autor), 2016, Wie kann Anreizgestaltung zur Steigerung der Mitarbeitermotivation führen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/498472

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