Customer Journey und User Experience in der Anwendungsentwicklung. Die Bedürfnisse von Kunden richtig verstehen


Fachbuch, 2020

112 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Motivation
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Customer Journey – Dem Kunden auf der Spur
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Der Reiseverlauf und seine Kontaktpunkte
2.3 Customer Journey Mapping
2.4 Potentiale und Erfolgsfaktoren der Customer Journey

3 User Experience – Nutzererlebnisse schaffen
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.2 User Experience-Design
3.3 Potentiale und Erfolgsfaktoren der User Experience

4 Theorie der Anwendungsentwicklung
4.1 Begriffliche Grundlagen
4.2 Vorgehensmodelle

5 Potentiale der Customer Journey und User Experience in der Anwendungsentwicklung
5.1 Methodisches Vorgehen
5.2 Analyse der ausgewählten Vorgehensmodelle
5.3 Erweiterung der ausgewählten Vorgehensmodelle
5.4 Bewertung der erweiterten Vorgehensmodelle

6 Erfolgsfaktoren und Umsetzungshinweise
6.1 Nutzer involvieren
6.2 Funktionsübergreifende Teams
6.3 Mindset der Mitarbeiter
6.4 Kontinuierliche Evaluation und Analyse von User Journey-Daten
6.5 Beachtung des Kosten-Nutzen-Faktors

7 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 5-Phasen-Ansatz der Customer Journey

Abbildung 2: Consumer Decision Journey nach McKinsey

Abbildung 3: Zero Moment of Truth nach Google

Abbildung 4: 6-Phasen-Ansatz der Customer Journey

Abbildung 5: Beispiel für eine Customer Journey und ihren Touchpoints

Abbildung 6: Beispiel für den Verlauf einer Customer Emotional Journey

Abbildung 7: Beispiel für den Aufbau beim Customer Journey Mapping

Abbildung 8: User Experience und Usability

Abbildung 9: Ebenen der User Experience

Abbildung 10: User Experience Honeycomb nach Peter Morville

Abbildung 11: User Experience-Design-Aktivitäten nach ISO 9241-210

Abbildung 12: Beispiel für ein Low Fidelity Wireframe

Abbildung 13: Stacey-Matrix

Abbildung 14: Wasserfallmodell nach Boehm

Abbildung 15: Das Scrum-Rahmenwerk

Abbildung 16: Problemanalyse im nutzerzentrierten Wasserfallmodell

Abbildung 17: Systemspezifikation im nutzerzentrierten Wasserfallmodell

Abbildung 18: Grobentwurf im nutzerzentrierten Wasserfallmodell

Abbildung 19: Nutzerzentriertes Wasserfallmodell

Abbildung 20: Planungs-Phase im nutzerzentrierten Scrum-Rahmenwerk

Abbildung 21: Option 1: Nutzerzentrierte Sprints – vereinfachte Darstellung

Abbildung 22: Option 2: Nutzerzentrierte Sprints – vereinfachte Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für direkte und indirekte Touchpoints

Tabelle 2: Potentiale des Customer Journey-Ansatzes

Tabelle 3: Potentiale des User Experience-Ansatzes

Tabelle 4: Analyse des Wasserfallmodells

Tabelle 5: Analyse des Scrum-Rahmenwerkes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Motivation

“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology, not the other way around.”1

– Steve Jobs

Dieses Zitat von Steve Jobs stammt aus dem Jahr 1997 und ist immer noch aktuell, denn heute steht der Kunde2 im Zentrum des digitalen Wandels. Dadurch, dass das Angebot an digitalen Produkten und Dienstleistungen immer größer wird und der Wettbewerb zwischen den beteiligten Unternehmen zunimmt, reicht es nicht mehr aus, Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die nur Grundbedürfnisse erfüllen.3 Das Kundenerlebnis gewinnt zunehmend an Bedeutung und spielt inzwischen eine entscheidende Rolle. Sollte das Erlebnis nicht den Erwartungen entsprechen, ist der Wechsel zu einem anderen Produkt oder einem anderen Unternehmen durch die hohe Angebotsauswahl einfacher denn je.4 Damit Unternehmen die Loyalität immer anspruchsvoller werdender Kunden gewinnen können, müssen sie digitale Produkte und Anwendungen entwickeln, die den Anforderungen des Kunden entsprechen. Dazu müssen traditionelle Herangehensweisen in der Anwendungsentwicklung hinterfragt werden. Der Customer Journey- und der User Experience-Ansatz unterstützen dabei, die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden zu verstehen, seine Perspektive einzunehmen und ihn in den Fokus zu stellen.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Problemstellung dieser Arbeit ist die Notwendigkeit einer nutzerzentrierten Anwendungsentwicklung, mit der Kundenerlebnisse geschaffen werden können.

Das Ziel ist es demzufolge, zu erarbeiten, wie sich die Potentiale des Customer Journey- und des User Experience-Ansatzes in der Anwendungsentwicklung nutzen lassen, um diese kunden- und nutzerorientiert auszurichten. Dazu wird analysiert, welche Potentiale die Ansätze grundsätzlich bieten, wie diese genutzt werden können und inwieweit Aspekte der Ansätze bereits in theoretischen Modellen der Anwendungsentwicklung berücksichtigt werden.

1.3 Vorgehensweise

Die folgende Arbeit beginnt mit der Erläuterung theoretischer Hintergründe, die für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel notwendig sind. Dazu wird zunächst der Customer Journey-Ansatz erklärt und die damit verbundenen Potentiale und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Anschließend erfolgt dies analog für den User Experience-Ansatz. Kapitel 4 bildet den letzten theoretischen Abschnitt. Dieser beschäftigt sich mit einem klassischen und einem agilen Modell der Anwendungsentwicklung – konkret dem Wasserfallmodell und dem Scrum-Rahmenwerk. Die Begründung für die Auswahl erfolgt ebenfalls in diesem Kapitel. Nach Abschluss des theoretischen Teils wird schließlich eine Analyse der beiden Entwicklungsmodelle durchgeführt. Darin wird geprüft, welche Aspekte des Customer Journey- und des User Experience-Ansatzes bereits zur Anwendung kommen und ob dadurch bereits Potentiale genutzt werden.

Das Ergebnis der Untersuchung wird dann verwendet, um die Entwicklungsmodelle um fehlende Aspekte zu erweitern, die zur Nutzung weiterer Potentiale notwendig sind. Die beiden erweiterten Vorgehensmodelle werden im Anschluss hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit verglichen sowie deren Chancen und Risiken ermittelt. Abschließend werden Erfolgsfaktoren und Hinweise für die Umsetzung aufgeführt.

Zum Abschluss der Arbeit wird, basierend auf den Ergebnissen, ein Fazit gezogen und ein Ausblick gegeben.

Diese Arbeit geht ausschließlich auf B2C-Geschäftsbeziehungen ein. Innerbetriebliche Kunden oder B2B-Kunden werden in dieser Arbeit nicht behandelt.

2 Customer Journey – Dem Kunden auf der Spur

In diesem Kapitel geht es um den Ansatz der Customer Journey. Zum Verständnis wird zunächst mit der Idee und der Relevanz für die Anwendung des Ansatzes begonnen. Im darauffolgenden Abschnitt wird die Customer Journey vom Begriff „Customer Experience“ abgegrenzt. Anschließend folgt der Verlauf der Customer Journey, wobei mehrere Ansätze miteinander verglichen werden und ein allgemeiner Ansatz hergeleitet wird. Des Weiteren wird die Bedeutung von Touchpoints und Micro Moments als Bestandteil der Customer Journey erklärt und daraufhin das Customer Journey Mapping erläutert. Den Abschluss bilden aus den erarbeiteten Informationen abgeleitete Erfolgsfaktoren und Potentiale.

2.1 Begriffliche Grundlagen

2.1.1 Idee und Relevanz

Die Customer Journey, übersetzt auch die „Reise des Kunden“, ist aus dem klassischen Marketing bekannt und beschreibt den Weg des Kunden und dabei seine Kontaktpunkte, sogenannte Touchpoints, mit einer Marke, einem Produkt oder einem Unternehmen. Dieser Weg erstreckt sich von dem Erwecken eines Bedürfnisses über die Beschaffung von Informationen und Recherche bis hin zur Kundenbindung.5

Die Idee der Customer Journey ist es, als Unternehmen alle Situationen, in denen Kunden mit dem Unternehmen in Kontakt treten bzw. potentiell treten könnten, zu erforschen und zu verstehen. Auf diese Weise können die Momente, die den Kunden am Stärksten in seinen Entscheidungen beeinflussen identifiziert werden.6 Daraus herleitend, können Unternehmen gezielt Strategien entwickeln und einsetzen, um den Kunden auf seiner Reise zu begleiten und eine positive Kundenerfahrung zu erschaffen.7

Durch die positive Erfahrung, wie der Kunde eine Marke, ein Produkt oder ein Unternehmen erlebt, kann somit die Kundenloyalität erhöht werden, was sich vorteilhaft auf das Unternehmen auswirkt.8 Dies belegt auch eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey, welche aufzeigt, dass durch die Betrachtung der gesamten Customer Journey die Kundenzufriedenheit um 20% verbessert und der Umsatz um 15% erhöht werden kann.9

2.1.2 Begriffliche Abgrenzung zur Customer Experience

In der Literatur wird die Customer Journey häufig mit Customer Experience gleichgesetzt. Diese Begrifflichkeiten sind jedoch zu unterscheiden:

Aus dem Englischen übersetzt, hat die Customer Experience die Bedeutung der Kundenerfahrung oder des Kundenerlebnisses.10 Die Customer Experience ergibt sich aus der Summe aller Erlebnisse und der daraus hervorgehenden Emotionen.11

Daraus folgend ist die Customer Experience das Ergebnis aus der Customer Journey. Abhängig davon, wie die Reise des Kunden verläuft, ergibt sich am Ende ein positives oder ein negatives Kundenerlebnis.12

2.2 Der Reiseverlauf und seine Kontaktpunkte

2.2.1 Phasen in der Customer Journey

Zur Erläuterung der Phasen der Customer Journey gibt es in der Theorie verschiedene Modelle, die sich vom Grundsatz ähnlich sind. In dieser Arbeit wird sich auf die bekanntesten Modelle konzentriert. Diese werden im Folgenden erläutert:

2.2.1.1 5-Phasen-Ansatz

Der 5-Phasen-Ansatz ist der klassische Ansatz zur Beschreibung der Schritte in einer Customer Journey.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 5-Phasen-Ansatz der Customer Journey13

2.2.1.1.1 Awareness (Bewusstsein)

Der (potentielle) Kunde erkennt seinen Bedarf oder wird auf ein Produkt oder eine Dienstleistung aufmerksam gemacht und entwickelt ein Interesse dafür.

2.2.1.1.2 Consideration (Überlegung)

Der (potentielle) Kunde denkt darüber nach, das Produkt oder die Dienstleistung zu kaufen; er schaut sich verschiedene Alternativen an und bewertet diese. Dabei stellt er sich die Frage, welche Alternativen sein Bedürfnis tatsächlich befriedigen.

2.2.1.1.3 Purchase (Kauf)

Der Kunde ist überzeugt und kauft das ausgewählte Produkt oder die ausgewählte Dienstleistung.

2.2.1.1.4 Retention (Erhalt)

Im Idealfall ist der Kunde von dem Produkt oder der Dienstleistung begeistert und würde das Produkt oder die Dienstleistung bei Bedarf erneut kaufen.

2.2.1.1.5 Advocacy (Befürwortung)

Aufgrund seiner Zufriedenheit empfiehlt er das Produkt oder die Dienstleistung an Familie, Freunde oder Geschäftspartner weiter.14

2.2.1.2 Consumer Decision Journey

Die Unternehmensberatung McKinsey nutzt eine andere Darstellung zur Beschreibung der Customer Journey-Schritte und nennt diese „Consumer Decision Journey“. Dieser Customer Journey-Ansatz ist als Loop15 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Consumer Decision Journey nach McKinsey16

Der (potentielle) Kunde befindet sich im ersten Schritt im Initial-consideration set17. Dabei denkt er an ein Set aus ihm bekannten Marken, Unternehmen und bisherigen Touchpoints. Anschließend erfolgt die Evaluation, bei der der (potentielle) Kunde zu seiner Auswahl an bekannten Marken, mit Hilfe der Informationsrecherche, Marken hinzufügt oder aber auch eliminiert, um genauer herauszufinden, was er wirklich möchte. Im nächsten Schritt wird der potentielle Kunde zum tatsächlichen Kunden, indem er sich für eine Marke, ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheidet und diese bzw. dieses kauft. Nachdem sein Kauf getätigt ist, folgt die Postpurchase Experience18. In dieser Phase entstehen seine Erfahrungen mit dem Kauf. Diese Erfahrungen werden an Freunde, Familie oder Geschäftspartner weitergegeben und bestimmen zudem über die Loyalität des Kunden, denn sie werden in der Zukunft im Initial-consideration set berücksichtigt.19 Dadurch wird der Kreislauf der Consumer Decision Journey geschlossen.

2.2.1.3 Zero Moment of Truth (ZMOT)

Auch Google hat sich mit der Customer Journey-Thematik befasst und dazu das 3-Phasen-Modell von Procter & Gamble aus dem Jahr 2005 weiterentwickelt. So wurde aus dem Moment of Truth-Ansatz20 der Zero Moment of Truth-Ansatz21.22

Das 3-Phasen-Modell von Procter & Gamble erklärt sich wie folgt:

In der ersten Phase wird der (potentielle) Kunde durch einen Stimulus, z.B. durch eine Werbung im TV, auf eine Marke oder ein Produkt aufmerksam gemacht. Wenn dieser Stimulus erfolgreich war, entscheidet sich der (potentielle) Kunde für diese Marke oder das Produkt. Dieser Schritt wird als First Moment of Truth23 bezeichnet. In der dritten Phase des Ansatzes von Procter & Gamble, dem Second Moment of Truth24, kauft der Kunde das Produkt bzw. entscheidet sich für die Marke und macht damit seine Erfahrungen.25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zero Moment of Truth nach Google26

Inspiriert durch den Einfluss der Digitalisierung auf die Customer Journey hat Google diesen Ansatz schließlich um eine weitere Phase ergänzt. Die Erfahrungen des Kunden werden demnach, beispielsweise im Internet, geteilt und so für andere potentielle Kunden zum Zero Moment of Truth. Dieser ZMOT erfolgt nach dem Stimulus und vor dem First Moment of Truth. Er sorgt dafür, dass nach erfolgtem Anreiz eine Informationsrecherche erfolgt, in der das Produkt im Internet erforscht wird, Alternativen gesucht oder aber auch Rezensionen gelesen werden.27

2.2.1.4 Entwicklung des 6-Phasen-Ansatzes als zusammenfassendes Modell

Inspiriert durch die drei beschriebenen Customer Journey-Ansätze, wurde in dieser Arbeit ein Ansatz für die weitere Vorgehensweise entwickelt, der alle Modelle zusammenfasst. Der Fokus liegt dabei auf dem 5-Phasen-Modell, da dessen einfache und übersichtliche Darstellung für den weiteren Verlauf dieser Arbeit am besten geeignet ist. Da bei diesem Modell allerdings die Phase vor dem Bewusstsein eines Bedürfnisses, also die Phase vor der Awareness-Phase, fehlt und die Loyalität des Kunden zum Unternehmen nicht hinreichend berücksichtigt wird, wird das Modell zur Vervollständigung erweitert. Es wird also zum einen um den Schritt „Pre-Awareness“ (Vor dem Bewusstsein) ergänzt. Zum anderen wird der Schritt Advocacy (Befürwortung) in „Loyalty“ (Treue) umbenannt. Folglich werden die Phasen der Customer Journey in dieser Arbeit entsprechend der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: 6-Phasen-Ansatz der Customer Journey28

Ein beispielhafter Verlauf lässt sich wie folgt beschreiben. Angelehnt an den Ansatz „Zero Moment of Truth“ von Google, startet die Customer Journey mit einem Stimulus, nun also „Pre-Awareness“ genannt. In dieser Phase kennt der Kunde seine Bedürfnisse noch nicht. Erst durch einen Anreiz, beispielsweise eine Werbung für ein Kleid auf Instagram29, wird das Bedürfnis ausgelöst. Er befindet sich nun in der „Awareness-Phase“ und besitzt Interesse an dem Produkt und informiert sich auf der ihm beworbenen Seite. In der „Consideration-Phase“ recherchiert er Alternativen, liest sich Bewertungen durch und befragt Freunde und Bekannte. Er entscheidet sich durch seine Recherche für das Produkt und kauft es, womit die „Purchase-Phase“ erfolgt ist. In der „Retention-Phase“ probiert er das Produkt aus und macht seine Erfahrungen damit. Zuletzt folgt die „Loyalty-Phase“, die wiederum den Kreislauf in der Consumer Decision Journey schließt oder den ZMOT auslöst. So gibt der Kunde seine Erfahrungen mit dem Produkt im Internet, seinen Freunden oder seiner Familie weiter und bleibt bei positivem Kauferlebnis weiterhin Kunde.

Zu erwähnen ist jedoch, dass die Customer Journey nicht zwingend mit der Pre-Awareness-Phase beginnen muss. Ein Bedürfnis kann selbstverständlich schon bestehen ohne durch einen externen Anreiz hervorgerufen zu werden. In diesem Fall beginnt die Customer Journey mit der Awareness-Phase. Der Kunde wendet sich nun direkt an das ihm bekannte Unternehmen, das seinen Bedarf decken kann. Die anschließenden Schritte bleiben dabei bestehen.30

2.2.2 Touchpoints und Micro Moments

Wie bereits zu Beginn des Kapitels in 2.1.1erläutert, beschreibt die Customer Journey die Reise des Kunden in seinem Kaufentscheidungsprozess, von der Phase der Pre-Awareness bis hin zur Loyalty, und dabei seine Touchpoints mit der Marke, dem Produkt oder dem Unternehmen.

Die Customer Journey beinhaltet somit eine Abfolge von Touchpoints, die kumuliert die Customer Experience bestimmen, wenn der Kunde mit dem Unternehmen interagiert.31

Ein Touchpoint kann dabei jede Art eines Kontaktpunktes zwischen dem (potentiellen) Kunden und dem Unternehmen bedeuten. Beispiele für Touchpoints sind unter anderem Meinungen von Freunden, Blogs, Chatbots32, Beacons33 oder Newsletter.34 Dabei wird zwischen direkten und indirekten Touchpoints unterschieden. Direkte Touchpoints beziehen sich auf alle direkten Berührungen mit der Marke, dem Produkt oder dem Unternehmen. Indirekte Touchpoints sind alle indirekten Kontaktpunkte, auf die ein Unternehmen keinen Einfluss besitzt.35 Direkte Touchpoints können vom Unternehmen somit beeinflusst werden. Indirekte Touchpoints sind abhängig von Dritten. Jeder Kontaktpunkt hat Einfluss auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Unternehmens.36 Die folgende Tabelle zeigt Beispiele für direkte und indirekte Touchpoints:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele für direkte und indirekte Touchpoints37

Das in Abbildung 5 dargestellte Modell ergänzt den zuvor erläuterten 6-Phasen-Ansatz und soll ein Beispiel für eine Customer Journey inklusive des Verlaufs einiger Kontaktpunkte während der Reise sein. Der erste Kontaktpunkt ist dabei die Werbung, die das Interesse des Kunden am Produkt weckt. Auf der Website des Unternehmens und im Shop informiert er sich über das Produkt. Für eine bessere Entscheidung nutzt er die Suchmaschine, die Empfehlung von Freunden und Bewertungen auf Social Media, um zu vergleichen und positive Informationen über das Unternehmen und das angebotene Produkt zu finden. Er entscheidet sich anschließend für das Produkt, geht auf die Unternehmenswebsite und fügt das Produkt dem Warenkorb hinzu. Er bezahlt und erhält eine Rechnung. Nach Erhalt des Produktes hat er eine Frage zur Rechnung und geht erneut auf die Website und informiert sich über den Chatbot. Nun hat er alle Informationen, die er benötigt. Er ist mit dem Produkt zufrieden. Anschließend erhält er einen Newsletter, in dem er gebeten wird das Produkt zu bewerten. Er gibt eine Bewertung ab und teilt seine positiven Erfahrungen zudem über Social Media seinen Freunden mit. Als Dank für seinen Kauf erhält der Kunde einen Rabattgutschein in Höhe von 20% für seinen nächsten Kauf. Erneut geht der Kunde auf die Website, um diesen einzulösen.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiel für eine Customer Journey und ihren Touchpoints39

Die Anzahl der Touchpoints ist durch den digitalen Wandel gestiegen und es existieren mittlerweile mehrere Hundert Touchpoint-Möglichkeiten im Verlauf der Journey.40 Der Kunde hat sich zu einem komplizierten und anspruchsvollen Connected Consumer41 entwickelt. Alles wird durch die Internet of Things-Technologie42 vernetzt. Es ergeben sich mehr Optionen für den Kunden, da er sich sowohl offline als auch online bewegen kann.43 Kunden können sich jederzeit über ihr Smartphone informieren, vergleichen und Empfehlungen weitergeben. „We don’t ‚go online‘ anymore – we live online“44, übersetzt, „Wir ‚gehen nicht mehr online‘, wir leben online“, beschreibt es das Consulting-Unternehmen Forrester in seiner Studie „Moments that Matter“. In einer Umfrage der Google Consumer Studie „Micro-Moments: Your Guide to Winning the Shift to Mobile“ im August 2015, in der 1666 Smartphone-Nutzer befragt wurden, gaben 87% an, dass sie ihr Smartphone Tag und Nacht bei sich tragen. Bei einer weiteren Umfrage der gleichen Studie, gaben von 729 Smartphone-Nutzern 68% an, ab dem Moment des Aufstehens sogar alle 15 Minuten ihr Smartphone zu verwenden.45 Seitdem ist die Smartphone-Nutzung noch weiter angestiegen. Allein nach einer Umfrage von Bitkom Research ist die Smartphone-Nutzerzahl zwischen Mai 2015 und Januar 2017 um 22% gestiegen.46 Die Interaktion mit dem Handy gehört zum Leben der meisten Menschen. Ausschlaggebende Momente, in denen wir das Smartphone oder auch ein Tablet nutzen, um uns zu informieren, um unsere Erfahrungen zu teilen oder ein Produkt zu kaufen werden nach Google „Micro Moments“ genannt. Diese Mirco Moments sind kritische Touchpoints, in der heutigen Customer Journey, die kumuliert schlussendlich bestimmen, wie die Journey endet.47

Für Unternehmen haben Touchpoints und Micro Moments eine große Bedeutung. Wenn Strategien nicht richtig eingesetzt werden, um dem Kunden positive Touchpoints zu bieten, entscheidet sich der Kunde nicht für das Produkt und somit nicht für das Unternehmen.48

Die Touchpoint-Möglichkeiten sollten von den Unternehmen sinnvoll entwickelt werden. Google hat dazu drei Schlagwörter entwickelt, die Unternehmen bei der Entwicklung von Touchpoints berücksichtigen sollten. Diese Schlagwörter wurden zwar speziell für Micro Moments erklärt, lassen sich jedoch auch auf alle Touchpoints übertragen.

„Be There“ – „Sei präsent“:

Für Unternehmen gilt es in allen Phasen der Customer Journey präsent zu sein. Dabei sollten sie sich in ihre Kunden hineinversetzten und sich überlegen, welche Touchpoints in welchen Situationen auftauchen und wie sie ihren Kunden am besten durch die Journey führen können.49

„Be Useful“ – „Sei brauchbar“

Unternehmen sollten brauchbare und sinnvolle Touchpoints schaffen, welche die Bedürfnisse des Kunden decken und für ein positives Touchpoint-Erlebnis sorgen.50

„Be Quick“– „Sei schnell“

Die Ansprüche des Kunden steigen. Alles muss schnell gehen. Aus diesem Grund ist es wichtig übergangslose Prozesse zu schaffen und den Kunden schnell zu seinem gewünschten Ziel zu leiten. Irrelevante Schritte sollten dabei eliminiert werden, eine einfache Nutzung von Anwendungen sollte möglich und schnelle Ladezeiten in allen möglichen Ebenen müssen gewährleistet sein.51

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Touchpoints und dabei Micro Moments als kritische Touchpoints, die Customer Journey zu einem positiven oder negativen Erlebnis werden lassen können. Durch den digitalen Wandel und die dadurch hohe Vielzahl an Touchpoints stellt es für Unternehmen eine große Herausforderung dar, den Kunden entlang seiner Journey zu begleiten und zu leiten. Eine Hilfestellung dazu bietet das Customer Journey Mapping, welches im Folgenden Unterkapitel 2.3 erläutert wird.

2.3 Customer Journey Mapping

Für Unternehmen stellt sich die Herausforderung, die Journey ihrer Kunden zu verstehen und entsprechende Strategien zu entwickeln, um den Kunden auf seiner Reise zu begleiten und für ihn eine positive Customer Experience zu schaffen. Die Customer Journey Map ist hierfür ein geeignetes Werkzeug. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, auf visueller Weise einen tiefen Einblick in den Kunden während seiner Journey zu erlangen. Dabei wird ein Perspektivenwechsel von der Unternehmenssicht in die Kundensicht durchgeführt, wodurch Prozesse kundenorientierter gestaltet werden können. Besonders in einer Zeit, in der die Kundenerwartungen in ständigem Wandel sind, ist das Customer Journey Mapping ein dauerhaft gültiger Ansatz.52 Ziel ist es zudem, die aus Sicht des Kunden identifizierten Pain Points53 darzustellen und aktiv Strategien zur Optimierung zu entwickeln.54

Es existiert keine vorgeschriebene Norm für die Darstellung und Vorgehensweise des Customer Journey Mappings.55 Daher werden im Folgenden mögliche Schritte für die Erstellung einer Customer Journey Map vorgestellt:

2.3.1 Entwicklung von Persona

Im ersten Schritt des Customer Journey Mappings geht es darum, die Persona zu bestimmen. Eine Persona ist eine konkrete Repräsentation verschiedener Personentypen, die die Zielgruppe für ein Produkt oder eine Dienstleistung darstellen sollen. Personas haben individuelle Ziele und eigene Geschichten und sind wertvoll, damit sich das Unternehmen in seine Zielgruppe hineinversetzen kann, um konkrete Anforderungen des Kunden abzuleiten und daraus Strategien aus dessen Sicht zu entwickeln.56 In welcher Form und welche Persona-Informationen dargestellt werden sollen, hängt vom Produkt oder der Dienstleistung ab. Eine gute Persona berücksichtigt Aspekte wie z.B. das Alter, das Geschlecht, den Bildungsstand, aber auch berufliche Hintergründe. Auch Fotos und Namen helfen, die Zielgruppe transparenter zu repräsentieren und die Vorstellungskraft des Unternehmens zu unterstützen.57

2.3.2 Erstellung von Persona-Szenarien und -Zielen

Beim Customer Journey Mapping sollte ein beschriebenes Szenario aus Kundenperspektive erstellt werden. In diesem Szenario ist es relevant, die Intentionen und Ziele des Kunden miteinzubinden.58 Konkret ist die Idee eines Persona-Szenarios, anhand eines möglichst realitätsnahen Beispiels seine Customer Journey und die Kontaktpunkte mit dem Unternehmen durchzuspielen und dabei die Ziele des Kunden je Phase herauszuarbeiten, um Anforderungen des Kunden abzuleiten. Daraus ergibt sich der Vorteil, dass jede Person im Unternehmen den Kunden leichter verstehen und sich dadurch besser auf ihn, seine Ziele und Anforderungen fokussieren kann. Dadurch können entsprechende Strategien entwickelt werden.59

2.3.3 Darstellung der Customer Journey-Phasen

In dieser Komponente werden die Phasen der Reise visualisiert, die der Kunde durchläuft.60 Wie in Kapitel 2.2.2 beschrieben, können hier die Phasen von der Pre-Awareness bis hin zur Loyalty verwendet werden. Die Journey-Phasen sollen als übergeordnete Stufen dienen, um später weitere Informationen zur Customer Journey Map (Touchpoints, Emotionen etc.) hinzufügen zu können.61

2.3.4 Identifikation der Touchpoints

In diesem Schritt geht es um die Identifizierung der Touchpoints, die ein Kunde mit dem Unternehmen in seiner Customer Journey hat. Wie bereits in Kapitel 2.2.2 erläutert, kann es mehrere Hundert Touchpoints geben, über die ein Kunde mit dem Unternehmen in Kontakt tritt. Je detaillierter die Touchpoints dargestellt werden, desto komplexer wird die Customer Journey Map. Dadurch kann eine aufschlussreiche Analyse entstehen, welche für die Strategieentwicklung von großem Vorteil ist. Fragen, die aus Unternehmenssicht bei der Identifizierung der Touchpoints gestellt werden sollten, können sein: Wo entstehen aus Kundenperspektive Touchpoints mit dem Unternehmen? Welche Touchpoints sind besonders relevant? Welche Kanäle sind betroffen?62

2.3.5 Zeichnung der Customer Emotional Journey

Nachdem die vorherigen Schritte erfüllt sind, geht es darum die emotionale Reise des Kunden parallel zur Customer Journey aufzuzeichnen.63 Dabei ergeben sich Fragen wie: Welche Emotionen werden durch die jeweiligen Handlungsschritte und dabei durch die Touchpoints erzeugt? An welchen Stellen macht der Kunde positive und an welchen negative Erfahrungen?64 Mit der Visualisierung dieses Verlaufes ist es bei auftretenden negativen Erfahrungen möglich, Optimierungsmaßnahmen zu entwickeln.65 Denn negative Erfahrungen bei z.B. nicht reibungslosem Ablauf in einem Kontaktpunkt, können zum Abbruch der Customer Journey oder zu einem Wechsel des Kunden zu einem Konkurrenten führen.66

Für ein besseres visualisiertes Verständnis kann als Hilfestellung das Beispiel in Abbildung 5 in Kapitel 2.2.2 verwendet werden. Die Emotional Journey könnte dabei folgendermaßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiel für den Verlauf einer Customer Emotional Journey67

Wenn für die Customer Journey Map Abbildung 5 und Abbildung 6 zusammengeführt werden, wäre an diesem Beispiel erkennbar, dass der Kunde mit der Website unzufrieden ist und somit ein Pain Point identifiziert wird. Ein möglicher Grund dafür könnte z.B. sein, dass der Kunde sich auf der Website nicht gut zurechtfindet oder mit der Rechnung Probleme auftreten. Die weiteren Touchpoints empfindet er als positiv, z.B. konnte mit Hilfe des Chatbots seine Frage zur Rechnung geklärt werden.

Insgesamt wird die Customer Experience als positiv bewertet, weshalb es zum erneuten Kauf kommt.

2.3.6 Kontinuierliche Sammlung und Analyse von Customer Journey- Daten

Um korrekte Ergebnisse für eine Customer Journey Map zu erhalten, spielt das Sammeln von Daten und deren Analyse eine entscheidende Funktion. Zwar kann durch Perspektivenwechsel in die Sicht des Kunden das Customer Journey Mapping für einen groben Überblick erfolgen, jedoch spiegelt dies nicht die ganze Realität wider. Zur Erzielung nachhaltiger und qualitativer Ergebnisse, ist es deshalb notwendig die Reise des Kunden mithilfe von Bewegungsdaten zu tracken, zu analysieren und so durch das Customer Journey Mapping Lösungsansätze zur Optimierung zu entwickeln. Relevante Daten können z.B. durch den Besuch einer Website oder die Kommentare und „Gefällt mir“-Angaben auf sozialen Netzwerken, aber auch durch Kundenbefragungen erhoben werden.68 Wichtig ist, dass die Einbindung der Daten im Customer Journey Mapping kontinuierlich durchgeführt wird, um jederzeit aktuelle Ergebnisse zu gewährleisten und Veränderungen zu sehen.69

Abbildung 7 soll zusammenfassend eine mögliche Darstellung einer Customer Journey Map zeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Beispiel für den Aufbau beim Customer Journey Mapping70

Es kann festgehalten werden, dass das Customer Journey Mapping großes Potential zur Verbesserung der Erfahrungen während der Reise des Kunden bietet. Durch die visualisierte Darstellung der Customer Journey können Pain Points im Kontakt mit dem Unternehmen identifiziert und vom Unternehmen selbst optimiert sowie die Stärken gefördert werden.

Für jeden identifizierten Touchpoint könnten zusätzlich die betroffenen Abteilungen, die die einzelnen Touchpoints beeinflussen können, zur Hilfe ermittelt und in der Customer Journey Map aufgenommen werden, um auf diese Weise gezielter Maßnahmen entwickeln zu können. Des Weiteren unterstützt eine solch transparente Darstellung der Customer Journey Unternehmen bei der Umsetzung der von Google beschriebenen Erfolgsfaktoren „Be Quick“, „Be useful“, „Be there“.

2.4 Potentiale und Erfolgsfaktoren der Customer Journey

In den vorherigen Abschnitten ging es um die Idee der Customer Journey, ihren Ansatz und das Mapping durch ein Unternehmen. Welche Potentiale und Erfolgsfaktoren sich daraus ergeben, wird in diesem Abschnitt behandelt.

Die Konzentration auf die Customer Journey bietet große Potentiale für ein Unternehmen, denn sie hilft dem Unternehmen kundenorientiert zu denken und dabei den Kunden als Zentrum der Strategieentwicklung zu betrachten.71 Um diese Potentiale nutzbar zu machen, wird das Customer Journey Mapping eingesetzt. Mit Hilfe des Customer Journey Mappings kann die Reise des Kunden von der Bedürfniserweckung bis hin zur Kundenloyalität und den darin erlebten Touchpoints transparent gemacht werden, um eine Basis für kundenorientiertes Handeln zu ermöglichen. Somit können aus Kundensicht Stärken und Schwächen in der Strategie identifiziert und anschließend optimiert bzw. gefördert werden.72 Die einzelnen Potentiale lassen sich folgendermaßen den Schritten des Customer Journey Mappings zuordnen.

Durch die Entwicklung von Personas kann sich ein Unternehmen besser in seine Zielgruppen hineinversetzen, um so spezifische Anforderung der Kunden abzuleiten. Hierdurch wird der Kundenfokus gefördert und es lassen sich passende Strategien entwickeln.73

Persona-Szenarien und -Ziele unterstützen das Verständnis der Customer Journey bezogen auf die jeweilige Zielgruppe und bieten weitere Möglichkeiten, um Kundenanforderungen zu analysieren.74

Das Darstellen der Phasen und Touchpoints einer Customer Journey ist der wesentliche Bestandteil des Customer Journey Mappings. Es verschafft einen umfassenden Überblick über die Reise des Kunden von der Erweckung eines Bedürfnisses bis hin zur Kundenloyalität und bringt Transparenz in das Zusammenspiel von Kunde und Unternehmen. Dadurch lassen sich Pain Points und unwirksame Touchpoints, also solche, auf die sich das Unternehmen nicht weiter fokussieren sollte, identifizieren. Deren Beseitigung setzt Ressourcen frei und ermöglicht die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse. Die freigesetzten Ressourcen können genutzt werden, um wirksame Kontaktpunkte weiter zu stärken.

Die Visualisierung der Touchpoints hilft zudem, die Erfolgsfaktoren von Google („Be there“, „Be useful“, „Be quick“) anzuwenden, da dargestellt wird, ob man bereits an den richtigen Stellen auf eine nützliche Art und Weise mit dem Kunden in Kontakt tritt.75

Die Customer Emotional Journey erweitert das Modell der Phasen und Touchpoints um emotionale Bewertungen, die erkennen lässt, welche Touchpoints positiv und welche negativ wahrgenommen werden. Indem die einen gestärkt und die anderen optimiert werden, lässt sich die Customer Experience verbessern.76 Dabei sollten Unternehmen die gesamte Customer Journey und das Zusammenspiel der Touchpoints betrachten und nicht nur die einzelnen Touchpoints separat. Letztendlich kann die Customer Experience im Gesamten anders ausfallen, als es die einzelnen Touchpoints ergeben.77 Durch positive Customer Experience können langfristige Kundenbindung und Loyalität entstehen und weitere Kunden durch Empfehlungen angelockt werden.

Der letzte Schritt, die kontinuierliche Sammlung und Analyse von Customer Journey-Daten, macht es möglich, das tatsächliche Kundenverhalten zu verstehen und Veränderungen darin festzustellen. Dadurch können Strategien nachhaltig gestaltet oder entsprechend angepasst werden.78

Die folgende Tabelle soll abschließend die Potentiale, die sich aus dem Customer Journey-Ansatz ergeben, zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Potentiale des Customer Journey-Ansatzes79

Damit die genannten Potentiale erfolgreich genutzt werden können und kundenzentriert zu handeln, muss ein Unternehmen die Reise des Kunden und sein Ziel währenddessen verstehen. Dazu ist ein Perspektivenwechsel erforderlich.80 Hierbei ist es wichtig, dass ein Unternehmen die Unternehmensziele nicht mit Kundenzielen verwechselt.81

Um den Kunden auch in der Strategieentwicklung in den Fokus zu stellen, sollten Zielgrößen, die traditionell priorisiert betrachtet werden, beispielsweise Umsatz und Absatz, als Konsequenz der Kundenorientierung gesehen werden.82

Wenn ein Unternehmen kundenorientiert arbeiten möchte, bedeutet die Umstellung einen langen und schwierigen Prozess, da Strukturen geändert werden und die Mitarbeiter ihr Mindset83 anpassen müssen. Hilfreich sind dabei Visionen, die in einfache Prinzipien übersetzt werden. Ein Beispiel hierfür bietet Walt Disney: „We create happiness by providing the finest in entertainment for people of all ages everywhere.”84, übersetzt: „Indem wir das Beste in der Unterhaltungsbranche liefern, machen wir Menschen jeden Alters glücklich – überall auf der Welt.“85

3 User Experience – Nutzererlebnisse schaffen

In diesem Kapitel geht es um die User Experience. Dazu wird analog zur Customer Journey die Idee und die Relevanz für die Berücksichtigung der Thematik erläutert und es wird auf notwendige Abgrenzungen eingegangen. Anschließend werden für ein besseres Verständnis die psychologischen Hintergründe der User Experience erläutert und darauffolgend die sieben Aspekte für eine erfolgreiche User Experience beschrieben. Danach wird erklärt, welche unternehmerischen Aktivitäten für die Gestaltung von User Experience möglich sind. Abschließend werden analog zur Customer Journey auch bei der User Experience die Potentiale und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet.

3.1 Begriffliche Grundlagen

3.1.1 Idee und Relevanz

Wenn die Begriffe „User“ und „Experience“ separat betrachtet werden, können die bereits in Kapitel 2.1 erläuterten Begriffe zusammengefügt werden. Somit handelt es sich bei der User Experience übersetzt um die „Nutzererfahrung“ oder auch das „Nutzererlebnis“. Laut ISO 9241-210 handelt es sich bei der User Experience um die „Wahrnehmung und Reaktion einer Person, die aus der tatsächlichen und/oder erwarteten Benutzung eines Produktes, eines Systems oder einer Dienstleistung resultieren.“86 Dabei umfasst „User Experience [...] sämtliche Emotionen, Vorstellungen, Vorlieben, Wahrnehmungen, physiologischen und psychologischen Reaktionen, Verhaltensweisen und Leistungen, die sich vor, während und nach der Nutzung ergeben.“87

Es werden Fragen seitens des Nutzers beantwortet wie z.B.: Ist die Bedienung einfach und intuitiv? Wie fühlt es sich an mit dem Produkt zu interagieren?88 Schlechte User Experience hat jede Person bereits erlebt, sei es bei der komplizierten Bedienung des Fahrassistenten im Auto oder der des Weckers. Schlechte User Experience kann aber auch schwerwiegendere Folgen haben. Ein Beispiel bietet der Absturz des Airbus 320 am 20.01.1992: Durch falsche Bedienung der neuartigen Computersysteme des Airbus 320 und durch Verwechslung des Modus beim Programmieren des Autopiloten, ist das Flugzeug mit 3300 ft/min anstatt mit 800 ft/min gesunken.89 Die Bedeutung der User Experience wird in diesem Beispiel deutlich. Die Verwechslung wäre wahrscheinlich nicht passiert, wenn das Design nutzerfreundlicher gestaltet worden wäre. Es können selbst simple Einstellungen an einem Produkt sein, die die User Experience am Ende zu einer positiven oder negativen Erfahrung gestalten können.90

Nicht nur in diesem beschriebenen Fall wird die Relevanz der User Experience verdeutlicht. Der Nutzer hat über die letzten Jahre seine Ansprüche an die Produkte oder Systeme erhöht. Durch die Digitalisierung und die Möglichkeit ständig vernetzt zu sein, haben sich die Erwartungen an hochwertigem Design und einfache Nutzerführung und damit auch der Wettbewerb erhöht. Die Unternehmen sind gezwungen, sich nach den Bedürfnissen des Nutzers zu richten und ihm die bestmögliche Lösung anzubieten, da der Nutzer sonst schnell zu einem anderen Anbieter wechselt.91

Die Idee, welche hinter dem User Experience-Ansatz steckt, ist, dem Kunden oder in diesem Fall dem Nutzer eines Produktes oder eines Systems ein positives Erlebnis zu ermöglichen. Dies funktioniert, indem der Fokus beim Design eines Systems oder Produktes auf dem Nutzer liegt und seine Erwartungen und Wünsche in den Vordergrund gestellt werden. Positive User Experience sorgt für einen zufriedenen Nutzer und somit für Loyalität zum Produkt oder zum System.92

Wie User Experience gestaltet werden kann, wird in Kapitel 3.2 erklärt. Zuvor wird auf die begriffliche Abgrenzung eingegangen.

3.1.2 Begriffliche Abgrenzung

Der Begriff der User Experience wird häufig mit der Usability oder dem User Interface verwechselt.93 In diesem Abschnitt sollen deshalb die Begrifflichkeiten zum Verständnis abgegrenzt werden, um Verwechslungen zu vermeiden.

3.1.2.1 Usability

Nach dem Standard von ISO 9241-11 wird Usability als das Ausmaß bezeichnet, in dem ein Produkt von einem Nutzer verwendet werden kann, um bestimmte Ziele in einem bestimmten Kontext der Nutzung effektiv, effizient und zufriedenstellend zu erreichen.94 Damit ist allgemein und auch aus dem Englischen übersetzt die Nutzerfreundlichkeit oder die Gebrauchstauglichkeit eines Produktes oder eines Systems gemeint. Die Usability ist ein Teil der User Experience, wie Abbildung 8 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: User Experience und Usability95

Die Usability ergibt sich während der Nutzer das Produkt oder das System anwendet und ist gegeben, wenn die Aufgabenerledigung effektiv und effizient ohne Beeinträchtigungen erfolgt. Die User Experience beinhaltet zusätzlich bereits vor der Anwendung eine Vorstellung oder Erwartung über die Nutzung sowie auch über die Phase danach, in der die erlebte Nutzung verarbeitet wird. In dieser Phase findet bei positiver Nutzung eine Identifikation mit dem Produkt oder aber eine Distanzbildung bei negativer Nutzung statt.

[...]


1 Jobs, S. (1997): bei der WWDC; Übersetzung: „Es muss mit dem Kundenerlebnis begonnen und in Richtung Technologie hingearbeitet werden, nicht umgekehrt“

2 Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

3 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2015): S.6 und vgl. Ropers, S. (2016)

4 Vgl. Ropers, S. (2016)

5 Vgl. Kracklauer, Prof. Dr. A.; Fransewitz, M.; Schill, D. (2017): S.7 und vgl. Flocke, L.; Holland, H. (2014): S.214

6 Vgl. Court, D. et al. (2009): S.1

7 Vgl. Bernecker, Dr. M. (2017)

8 Vgl. Kopp, O. (2018)

9 Vgl. Pulido, A.; Ston, D.; Strevel, J. (2014)

10 Vgl. Demmelmair, M.; Most, F. Bartsch, S. (2012): S.448

11 Vgl. Rusnjak, A.; Schallmo, D. (2018): S.7

12 Eigener Gedanke

13 Eigene Darstellung; in Anlehnung an Epler, S. (2018): S.90

14 Schmitt, M.C. (2019): S.10

15 Loop: Engl., Kreislauf

16 Court, D. et al. (2009): S.3

17 Initial-consideration: Engl., anfängliche Überlegung

18 Postpurchase Experience: Engl., Nachkaufphase

19 Vgl. Court, D. et al. (2009): S.4 ff.

20 Moment of Truth: Engl., Moment der Wahrheit

21 Zero Moment of Truth: Engl., Null-Moment der Wahrheit

22 Vgl. Lecinski, J. (2011): S.11

23 First Moment of Truth: Engl., Erster Moment der Wahrheit

24 Second Moment of Truth: Engl., Zweiter Moment der Wahrheit

25 Vgl. Lecinski, J. (2011): S.16

26 Ebd. (2011): S.17

27 Vgl. Keller, N. (2018)

28 Eigene Darstellung; angelehnt am 5-Phasen-Ansatz der Customer Journey (Abbildung 1)

29 Instagram: Soziales Netzwerk in einer Smartphone-App zum Teilen von Fotos und Moment- aufnahmen (Vgl. Xovi Handbuch: Instagram)

30 Eigener Gedanke

31 McKinsey & Company (2017): S.6

32 Chatbot: Technisches Dialog System, dass das Chatten mit Mensch und System erlaubt (Vgl. Weber, S. (2018))

33 Beacon: Sender, der dazu dient Besucher in Geschäft zu lokalisieren und beispielsweise An-gebote auf das jeweilige Endgerät zu schicken (Vgl. Beilharz, F. (2017): S.281)

34 Vgl. Plottek, K.; Herold, C. (2018): S.149

35 Vgl. Verhoeven, T. (2016): S.10

36 Vgl. Plottek, K.; Herold, C. (2018): S.149

37 Eigene Darstellung

38 Eigener Gedanke

39 Eigene Darstellung

40 Vgl.Wolfram, G., Brandao, T. (2018): S.10

41 Connected Consumer: Engl., Vernetzter Konsument

42 Internet of Things: (Engl., Internet der Dinge) Vernetzung von Produkten mit dem Internet (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon: Internet der Dinge)

43 Vgl. Wolfram, G., Brandao, T. (2018): S.18

44 Forrester Consulting (2015): S.1

45 Vgl. Adams, L., Burkholder, E., Hamilton, K. (2015): S.3

46 Vgl. Ametsreiter, Dr. H. (2017): Smartphone-Markt: Konjunktur und Trends. S.2

47 Vgl. Adams, L., Burkholder, E., Hamilton, K. (2015): S.4

48 Vgl. Hundt, M., Biadala, D. (2015): Kap. 5

49 Vgl. Adams, L., Burkholder, E., Hamilton, K. (2015): S.6 ff.

50 Vgl. Adams, L., Burkholder, E., Hamilton, K. (2015): S.11ff.

51 Vgl. ebd. (2015): S.17 ff.

52 Vgl. Milani, F. (2019); S. 162

53 Paint Point: Engl., Schmerzpunkte, Schwachstellen

54 Vgl. Salesforce UK (2016)

55 Vgl. Keller, B.; Ott, C. (2019): S.144

56 Vgl. Kreutzer, R.T. (2018): S.105 und vgl. Jendryschick, M. (2015)

57 Vgl. Maioli, L. (2018): S.40 f.

58 Vgl. Milani, F. (2019): S. 162

59 Vgl. Flückiger, M.; Richter, M. (2013): S. 31f. und vgl. Gibbons: S. (2018)

60 Vgl. Keller, B.; Ott, C. (2019): S.202

61 Vgl. Gibbons, S. (2018)

62 Vgl. Bernecker, Dr. M. (2017)

63 Vgl. Milani, F. (2019): S. 162

64 Vgl. Gibbons, S. (2018)

65 Vgl. Agius, A. (2019)

66 Vgl. Dowling, L.; Hartje, S.; Sauter, Dr. R. (2018): S.24

67 Eigene Darstellung

68 Vgl. Milani, F. (2019): S. 163 f.

69 Vgl. Agius, A. (2019)

70 Eigene Darstellung

71 Vgl. Kapitel 2.2.1

72 Vgl. Kapitel 2.3

73 Vgl. Kapitel 2.3 im Punkt “Entwicklung von Persona”

74 Vgl. Kapitel 2.3 im Punkt „Erstellung von Persona-Szenarien und -Zielen“

75 Vgl. Kapitel 2.2 und 2.3 im Punkt “Darstellung der Customer Journey-Phasen“ und „Identifikation von Touchpoints“

76 Vgl. Kapitel 2.3 im Punkt „Zeichnung der Customer Emotional Journey”

77 Vgl. McKinsey & Company (2017): S.7 f.

78 Vgl. Kapitel 2.3 im Punkt „Kontinuierliche Sammlung und Analyse von Customer Journey-Daten“

79 Eigene Darstellung

80 Vgl. McKinsey & Company (2017): S.7 f.

81 Vgl. Diehl, A.

82 Vgl. Schweizer, Dr. M. (2016)

83 Mindset: Engl., Denkweise oder Einstellung

84 Zitat enthalten in: McKinsey & Company (2017): S.8

85 Vgl. McKinsey & Company (2017): S.8.f

86 Quirmbach, S. (2012): S.58

87 Ebd.

88 Vgl. Garrett, J. (2010): Kap. Introducing User Experience

89 Vgl. Spiegel Online (1992)

90 Vgl. Garrett, J. (2010): Kap. Introducing User Experience

91 Vgl. Weichert, S.; Gesine, Q.; Bartelt, T. (2018): S. 5 f.

92 Vgl. Oltersdorff, H. (2016): S.61

93 Vgl. Stolze, L (2017)

94 Vgl. Bevan, N. et al. (2008): S.14

95 Johner, Prof. Dr. C. (2015)

Ende der Leseprobe aus 112 Seiten

Details

Titel
Customer Journey und User Experience in der Anwendungsentwicklung. Die Bedürfnisse von Kunden richtig verstehen
Autor
Jahr
2020
Seiten
112
Katalognummer
V498658
ISBN (eBook)
9783960957805
ISBN (Buch)
9783960957812
Sprache
Deutsch
Schlagworte
User Experience, Customer Journey, Scrum, Wasserfall, UX Design, UX, Mapping, Customer Experience, Anwendungentwicklung, Softwareentwicklung, Software Engineering, Nutzerzentrierung, Kunde im Fokus, Touchpoints, Persona, Kundenbindung, Kosten-Nutzen-Verhältnis
Arbeit zitieren
Elisa Böven (Autor), 2020, Customer Journey und User Experience in der Anwendungsentwicklung. Die Bedürfnisse von Kunden richtig verstehen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/498658

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