Die Eignung des Target Costing-Konzepts als Instrument für das Kostenmanagement

Eine anwendungsorientierte Analyse


Seminararbeit, 2019

24 Seiten, Note: 1,0

Simon Karlsdorf (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundkonzept des Target Costings

3. Ablauf des Target Costings
3.1 Zielkostenfindung
3.2 Zielkostenspaltung
3.3 Zielkostenrealisierung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der progressiven Kalkulation und retrograden Kalkulation

Abbildung 2: Methoden der Zielkostenfindung

Abbildung 3: Zielkostenfindung

Abbildung 4: Offenlegung des Kostensenkungspotenziales

Abbildung 5: Zielkostenkontrolldiagramm der Spiegelreflexkamera der Pixel AG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Drifting Costs

Tabelle 2: Ergebnis der Kundenbefragung nach einer numerischen Ratingskala

Tabelle 3: Verteilung der Komponentenbeiträge auf die Produkteigenschaften

Tabelle 4: Berechnung des Nutzenanteils der Produktkomponenten anhand einer Kompo- nenten-/Funktionen-Matrix

Tabelle 5: Zielkostenspaltung anhand der Funktionsmethode

Tabelle 6: Offenlegung des Kostenreduktionsbedarfs

Tabelle 7: Berechnung des Zielkostenindex

AbkUrzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Lieber mit 70-80%iger Sicherheit möglichst früh die richtigen Dinge beeinflussen, als später mit 100%iger Sicherheit die falschen Dinge kontrollieren. “

- Werner Seidenschwarz -

1. Problemstellung

Die Produkte eines Unternehmens sind in hohem Maße entscheidend bei der Durchset- zung des Unternehmens am Markt. Aufgrund eines hohen Wettbewerbsdrucks, welcher seitens steigender Rivalität der Unternehmen sowie rasanten technologischen Wandel ver- ursacht wird, sind Unternehmen gezwungen durch optimierte Ressourcenallokation und die damit verbundene Kosten- und Preisoptimierung konkurrenzfähig zu bleiben. Komple- xere Kundenanforderungen, verursacht durch die zunehmende Markttransparenz und die damit vereinfachten Möglichkeiten für Konsumenten, Preis- und Qualitätsvergleiche anzu- stellen, zwingen Unternehmen zur Anpassung. Diese sollten Kundenanforderungen, Strö- mungen des Markts und den Marktwandel adaptieren und so früh wie möglich beim Kos- tenmanagement der Produkte einbeziehen, um den Erfolg der Produkte zu gewährleisten. Eine dafür geeignete Maßnahme stellt das Target Costing dar. Diese erlaubt es, insbeson- dere für komplexe und neuartige Produkte, die vom Markt erlaubten Kosten zu ermitteln und mithilfe dieser Kosten sowie anhand der Zielkostenspaltung, das Produkt zu gestal-ten.1 Damit können Hersteller auf die dargestellte Preis- und Wettbewerbspolitik reagieren und sogar ihre Marktposition durch die erzielbaren Wettbewerbsvorteile in Form von Kos- teneinsparungen und marktgerechter Produkte potenziell verbessern.2

Ein Negativbeispiel des Target Costings stellt der Abgasskandal des Volkswagen Kon- zerns dar. Im Jahre 2015 wurde publik, dass der VW-Konzern jahrelang mittels illegaler Abschalteinrichtung in Dieselfahrzeugen die Abgaswerte ihrer Fahrzeuge manipuliert hat. Einen Beitrag dazu könnte eine Conjoint-Analyse, in Form einer Befragung potenzieller Dieselfahrzeugkäufer, seitens des Volkswagen Konzerns geleistet haben. Conjoint-Analy- sen weisen den ungünstigen Umstand auf, dass nicht ersichtlich wird, ob potenzielle Kun- den bestimmte Grundfunktionen des Produkts als unabdingbare Grundlage voraussetzen.3 Das Ergebnis selbiger könnte somit ergeben haben, dass die Kunden eine Steigerung der anteiligen Kosten im Bereich des Umweltschutzes, z. B. in Form eines zusätzlichen Kata- lysators, nicht honoriert hätten. Um den Kundenpräferenzen bezüglich der Produktionskos- ten gerecht zu werden und dennoch die Auflagen der Abgasnorm zu erfüllen, könnte die kosteneinsparende Variante des Abgasbetrugs seitens der Verantwortlichen toleriert wor- den sein. Die leistungsverfälschende Modifikation des Fahrzeuges könnte es dem Volks- wagen Konzern ermöglicht haben, ein kostengünstiges und nichtsdestotrotz wettbewerbs- fähiges Produkt, nach dem Konzept des Target Costings, auf dem Markt etabliert zu haben.

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel anhand einer Spiegelreflexkamera zu belegen, dass sich das Target Costing Konzept für eine Vielzahl von Produkten anwenden lässt und esermöglicht, bereits in der frühen Phase des Produktlebenszyklus Kosten einzusparen.4 Auch soll aufgezeigt werden, dass mittels optimierter Ressourcenallokation entsprechend der Kundenpräferenzen Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Vor dem Hinter- grund der Globalisierung und der damit verbundenen internationalen Absatzmärkte, verur- sacht die Produktplanung und -gestaltung nach dem Konzept des Target Costings in der Praxis jedoch Problemkreise. Aufgrund differenter kultureller Gewohnheiten, Zahlungsfä- higkeit und Produktansprüche in den verschiedenen Absatzmärkten der Welt weichen die Kundenpräferenzen von Markt zu Markt voneinander ab und erfordern eine individuelle Produktgestaltung.5 Deshalb orientieren sich die Kundenanforderungen dieser Arbeit aus- schließlich an dem deutschen Markt. Weiterhin stützt sich das Target Costing Konzept auf nicht fundierte Prognosen. Bei den ermittelten Zielkosten handelt es sich um eine subjek- tive Schätzung, die meist auf der Erfahrung des Unternehmens beruht.6 Diese Einschät- zung kann faktisch nicht mit Sicherheit bestimmt und schlussendlich nicht bewiesen wer- den.7 Auch wird die Zielkostenspaltung innovativer Produkte auf Basis der Nutzenrelation eingeschätzt, da keine Anhaltspunkte von Vergleichsprodukten vorliegen.8 Ferner unter- liegt der Toleranzbereich des Zielkostenkontrolldiagramms einer willkürlichen Festlegung, da nicht festgeschrieben ist, inwieweit die Indizes von eins abweichen dürfen.9 Bei dieser Arbeit wird jedoch unterstellt, dass sowohl die Zielkosten, die Zielkostenspaltung als auch der Toleranzbereich der Spiegelreflexkamera auf fundierten Daten beruhen. Im Fokus der Arbeit liegt die Frage, ob es sich als sinnvoll erweist die Unternehmensressourcen, ent- sprechend der ermittelten Nutzenanteile, auf die Produktkomponenten zu verteilen. Dar- über hinaus wird in dieser Arbeit erörtert, unter welchen Voraussetzungen Target Costing ratsam ist und unter welchen Bedingungen nicht.

Nach kurzer Einführung in den geschichtlichen Hintergrund und Erklärung der Begrifflich- keiten des Target Costings, wird anhand einer Spiegelreflexkamera, welche die verschie- denen Phasen des Target Costings durchläuft, die Eignung des Target Costing Konzepts als Kostenmanagementinstrument untersucht.

2. Grundkonzept des Target Costings

Das Target Costing ist ein Instrument des strategischen Kostenmanagements, welches auf eine konsequente und marktorientierte Zielkostenplanung abzielt.10 Das Target Costing kommt in der frühen Phase des Produktlebenszyklus zum Einsatz, um Kosten bereits bei der Produkt– und Prozessgestaltung frühzeitig zu beeinflussen und somit einen wettbe- werbsfähigen Lebenszyklus eines Produktes zu gewährleisten. Auf diese Weise ist es möglich ungefähr 70 Prozent der späteren Produktkosten bereits in der Entwicklungsphase festzulegen.11 Vereinfacht gesagt wird somit die direkte Kostengestaltung anstelle der spä- teren Kostenverwaltung fokussiert.12

Seinen Ursprung hat das Target Costing in den 70er Jahren, wo es in der japanischen Automobilbranche unter dem Namen „Genka Kikaku“ entwickelt wurde.13 In der deutsch- sprachigen Literatur wird häufig der Begriff „Zielkostenrechnung“ verwendet. Hier kann die Vermutung entstehen, dass es sich bei Target Costing um ein Instrument der Kostenrech- nung handelt, obwohl das Target Costing einen Ansatz zur Kostenplanung und Kosten- steuerung darstellt.14 Verglichen mit den herkömmlichen Kostenrechnungskonzepten steht nicht mehr die Frage „Was wird das Produkt kosten?“, sondern die Frage „Was darf das Produkt kosten“ im Planungsmittelpunkt eines Unternehmens.15

Die im Target Costing gewünschte marktorientierte Kostenstruktur wird durch die Zusam- menstellung von Preis-, Kosten-, Zeit- und Qualitätsaspekten gewährleistet.16 Um den Er- folg das Target Costing Konzepts zu garantieren, d. h. die Kostensenkungspotenziale zu erkennen sowie von diesen zu profitieren, ist eine kostenorientierte Abstimmung aller pro- duktbezogenen Funktionsbereiche im Unternehmen unerlässlich.17

Traditionelle Preiskalkulationen beruhen auf einer progressiven Kalkulation, welche auf Basis einer Zuschlagskalkulation ermittelt werden,18 indem zu den Selbstkosten der Ziel- gewinn addiert wird.19 Diese Methode zur Preisfindung wird auch als Cost-Plus-Methode bezeichnet.20 Da sich das Target Costing vollkommen auf die markt- und kundenorientierte Sichtweise stützt, verläuft die retrograde Kalkulation nach einem gegensätzlichen Schema.21 Dabei bestimmen der Markt und der Kunde den maximal zulässigen Preis für das Produkt,22 von welchem die gewünschte Zielmarge des Unternehmens abgezogen wird.23 Nach der Realisierung des angestrebten Gewinns, stellt die verbleibende Rest- größe, die Zielkosten für das Unternehmen dar.24 Abbildung 1 veranschaulicht den Unter- schied zwischen der traditionellen progressiven Kalkulation sowie der retrograden Kalku- lation in ihrem Verlauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der progressiven Kalkulation und retrograden Kalkulation Quelle: Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 322.

3. Ablauf des Target Costings

In Fachkreisen existieren diverse Variationen bezüglich der Anzahl der unterschiedlichen Prozessphasen des Target Costings. Götze beispielsweise unterteilt das Target Costing Konzept in vier Schritte,25 wohingegen Coenenberg das Konzept in acht Schritte unter- scheidet.26 Für diese Arbeit wird der Ansatz von Horváth, Niemand und Wolbold darge- stellt, welche den Ablauf in drei Phasen unterteilen: Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung und Zielkostenrealisierung.27

3.1 Zielkostenfindung

Die erste Prozessphase des Target Costings wird als Zielkostenfindung bezeichnet. Diese behandelt die Problematik „Was darf das Produkt kosten“. Nach Kremin-Buch gilt es, denZielpreis für das spezifische Produkt zu ermitteln, welcher zugleich den erwarteten Absatz- preis auf dem Markt darstellt.28 Um selbigen festzustellen, ist es möglich, sich an vergleich- baren, etablierten Produkten auf dem Markt sowie auf Basis von Kundenanalysen zu ori- entieren.29 Zur Ermittlung der Zielkosten wird zunächst der Zielpreis mithilfe der retrogra- den Kalkulation um die gewünschte Gewinnmarge reduziert. Daraus resultieren die Ziel- kosten des betrachteten Produktes, welche auch unter dem Namen Allowable Costs be- kannt sind.30 Die Allowable Costs spiegeln die maximalen Kosten wieder, die ein Produkt in dessen Herstellungsprozess verursachen darf.31 Da das Target Costing auf der Grund- lage der Vollkostenbasis aufbaut, berücksichtigen die Zielkosten alle Kosten, die während des gesamten Lebenszyklus eines Produktes entstehen.32 Eine Überschreitung der Ziel- kosten zieht ein Scheitern des Produkterfolges nach sich.33 Um die Kostenobergrenzen festzulegen, sind neben den Allowable Costs die Drifting Costs von immenser Bedeutung. Diese definieren sich als die gesamten Kosten, welche bei vorliegendem Potenzial-, Pro- dukt-, Programm- und Prozessstrukturen, durch das Produkt verursacht werden.34 Dabei wird sich an den Kosten von analogen Vorgängerprodukten orientiert.35 Da sich die Drifting Costs aus den Produkteinzelkosten, den Produktgemeinkosten sowie den unechten Pro- duktgemeinkosten zusammensetzen, stellen diese die voraussichtlichen Selbstkosten des Produktes dar.36 Die Literatur beschreibt bis zu fünf unterschiedliche Methoden zur Ziel- kostenfindung eines Produktes:37

1. Market into Company:

Da sich diese Methode strikt auf Marktdaten stützt, um die Zielkosten abzuleiten, spiegelt sie die Grundidee des Target Costings hier am deutlichsten wider.38 Zunächst wird eine fundierte Marktforschung vorausgesetzt, um die Marktanforderungen sowie die Wünsche der Kunden zu eruieren.39 Die gesammelten Informationen werden nun auf die gewünsch- ten Produkteigenschaften und den angestrebten Zielpreis projiziert. 40 Mit der Market into Company Methode werden die Zielkosten aus dem eruierten Zielpreis des Markts und der Gewinnmarge des Unternehmens abgeleitet.41 Hilfreiche Orientierungspunkte für die Ge- winnmarge stellen zum einen die Umsatzrendite des Unternehmens und zum anderen die Kapitalrendite des Unternehmens dar.42

2. Out of Competitor:

Die Out of Competitor Methode verzichtet gänzlich auf die Kundenanforderungen und so- mit auf eine breit gefächerte Marktforschung zur Ermittlung der Zielkosten.43 Vielmehr wird sich an der Kostenstruktur der Konkurrenz orientiert.44 Dazu werden die Drifting Costs von einem oder mehreren Konkurrenten den Drifting Costs des eigenen Produktes gegenüber- gestellt und als Ausrichtung für die eigene Zielkostenobergrenze verwendet. Hierbei be- steht die Gefahr, dass die Kostenstruktur der Konkurrenz nicht für das eigene Produkt ge- eignet ist.45 Diese Methode ist besonders bei einem bestehenden Produkt ratsam, für wel- ches starker Wettbewerb auf dem Markt herrscht, sodass Kosten eingespart werden kön- nen.46 Auf diese Weise ist es möglich mit geringem Aufwand, Wettbewerbsnachteile zu vermindern und die eigene Marktposition unter gegebenem Risiko zu verbessern.

3. Out of Company:

Bei der Out of Company Methode werden die Zielkosten mithilfe der unternehmensinternen Daten ermittelt.47 Dabei werden die Kosten unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten, Produktionstechnologie und anhand von Produktionskapazitäten gestaltet.48 Eine Bedin- gung für diese Methode ist jedoch die Gewährleistung einer hohen Markt- und Kostentrans- parenz, da die Zielkosten durch eine Markttauglichkeitsuntersuchung anhand von Ver- gleichswerten der Konkurrenz, geprüft werden.49 Nach der Untersuchung müssen die am Markt gewonnen externen Daten mit den internen Daten abgeglichen werden, damit die erneute interne Produktionsbetrachtung gewährleistet wird.50 Diese Methode würde eine Anwendungsmöglichkeit finden, wenn die Gewinnung wichtiger Marktinformationen im Verhältnis zum Nutzen nicht lohnend erscheinen.51

[...]


1 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 363.

2 Vgl. Kümpel, Thomas: Target Costing. In: Wisu, Heft 11/04, S. 1366.

3 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 353.

4 Vgl. Kümpel, Thomas: Target Costing. In: Wisu, Heft 11/04, S. 1363.

5 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 325.

6 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 323.

7 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 385.

8 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 372.

9 Vgl. Kümpel, Thomas: Target Costing. In: Wisu, Heft 11/04, S. 1366.

10 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 361.

11 Vgl. Kümpel, Thomas: Target Costing. In: Wisu, Heft 11/04, S. 1363.

12 Vgl. Scholl, Kai; Mees, Albert; Hagmaier, Boris: Die vernachlässigte Phase im Target Costing: Konstruktionsbegleitende Kalkulation bei Grundig. In Controller Magazin, Ausgabe 6/96, S. 338.

13 Vgl. Scholl, Kai; Mees, Albert; Hagmaier, Boris: Die vernachlässigte Phase im Target Costing: Konstruktionsbegleitende Kalkulation bei Grundig. In Controller Magazin, Ausgabe 6/96, S. 338.

14 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 361.

15 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 322.

16 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 347.

17 Vgl. Kümpel, Thomas: Target Costing. In: Wisu, Heft 11/04, S. 1363.

18 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 322.

19 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 361.

20 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 347.

21 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 322.

22 Vgl. Scholl, Kai; Mees, Albert; Hagmaier, Boris: Die vernachlässigte Phase im Target Costing: Konstruktionsbegleitende Kalkulation bei Grundig. In Controller Magazin, Ausgabe 6/96, S. 338.

23 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 347.

24 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 361/362.

25 Vgl. Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 5. Auflage, 2010, S. 284.

26 Vgl. Coenenberg, Adolf Gerhard; Fischer, Thomas M.; Günther, Thomas: Kostenrechnung und Kostenanalyse. 9. Auflage, 2016, S. 572.

27 Vgl. Horváth, Péter; Niemand, Stefan; Markus, Wolbold: Target Costing: Marktorientierte Zielkos- ten in der deutschen Praxis. 1. Auflage, 1993, S. 10-16.

28 Vgl. Kremin-Buch. Beate, Strategisches Kostenmanagement,4. Auflage, 2007, S. 120.

29 Vgl. Kremin-Buch. Beate, Strategisches Kostenmanagement,4. Auflage, 2007, S. 120.

30 Vgl. Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 5. Auflage, 2010, S. 285.

31 Vgl. Kremin-Buch. Beate, Strategisches Kostenmanagement,4. Auflage, 2007, S. 120.

32 Vgl. Kremin-Buch. Beate, Strategisches Kostenmanagement,4. Auflage, 2007, S. 120.

33 Vgl. Kremin-Buch. Beate, Strategisches Kostenmanagement,4. Auflage, 2007, S. 120.

34 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 364.

35 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 364.

36 Vgl. Kremin-Buch. Beate, Strategisches Kostenmanagement,4. Auflage, 2007, S. 120.

37 Vgl. Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 5. Auflage, 2010, S. 285.

38 Vgl. Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 5. Auflage, 2010, S. 285.

39 Vgl. Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 5. Auflage, 2010, S. 285.

40 Vgl. Götze, Uwe: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 5. Auflage, 2010, S. 285.

41 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 365.

42 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 349.

43 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 349.

44 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 323.

45 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 349.

46 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 349.

47 Vgl. Stirzel, Martin; Zeibig, Stefan: Target Costing. In: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 21. Jahrgang 2009, Heft 6, S. 323.

48 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 365.

49 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 365.

50 Vgl. Barth, Thomas; Barth, Daniela: Controlling. 2004, S. 365.

51 Vgl. Vanini, Ute: Target Costing. In: Wisu, Heft 3/11, S. 349.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Die Eignung des Target Costing-Konzepts als Instrument für das Kostenmanagement
Untertitel
Eine anwendungsorientierte Analyse
Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Veranstaltung
Controlling Seminar
Note
1,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
24
Katalognummer
V498714
ISBN (eBook)
9783346032539
ISBN (Buch)
9783346032546
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Target Costing, Kostenmanagement, Kostenrechnung, Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung, Zielkostenrealisierung, Conjoint-Analsye, retrograde Kalkulation, Kostensenkungspotenzial, Zielkostenindex, Zielkostenkontrolldiagramm
Arbeit zitieren
Simon Karlsdorf (Autor), 2019, Die Eignung des Target Costing-Konzepts als Instrument für das Kostenmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/498714

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