Wie empfinden Büroangestellte in deutschen Unternehmen Fringe Benefits als Motivation zur Arbeit?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Forschungsfrage
1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2. Motivation
2.1 Begriffsverständnis
2.2 Motivationstheorien

3. Betriebliche Anreizsysteme
3.1 Grundlagen Betrieblicher Anreizsysteme
3.2 Fringe Benefits
3.3 Arten von Fringe Benefits
3.4 Cafeteria-System

4. Qualitatives Forschungsprojekt
4.1 Forschungsdesign
4.1.1 Stichprobenauswahl
4.1.2 Forschungsmethode
4.2 Datenerhebung und –auswertung
4.2.1 Problemzentriertes Interview
4.2.1.1 Leitfadenkonstruktion
4.2.1.2 Auswahl der Stichprobe
4.2.2 Qualitative Inhaltsanalyse
4.2.2.1 Transkription
4.2.2.2 Text-Analyse
4.3 Ergebnisdarstellung
4.3.1 Interviewpartner A
4.3.2 Interviewpartner B
4.3.3 Interviewpartner C
4.3.4 Interviewpartner D
4.3.5 Zusammenfassung und Ableitung von Hypothesen
4.4 Kritische Ergebnisbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivationswirkung von Anreizen

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Forschungsfrage

Mit dem zunehmenden Fachkräftemangel wird es für Unternehmen in der heutigen Zeit immer schwieriger motivierte Mitarbeiter zu werben und diese auch zu halten.¹ Wie eine Studie des Marktforschungsinstituts Infofact AG im Auftrag der Targo Bank ergeben hat, ist für die Mehrheit mit ca. 61% der Befragten das Gehalt das wichtigste Merkmal für die Arbeitgeberattraktivität.² Allerdings sind Lohn und Gehalt in der heutigen Zeit bei anspruchsvoller werdenden Arbeitsnehmern nicht mehr die einzigen Faktoren für die Attraktivität von Arbeitgebern.³ Zusatzleistungen, welche auch als Lohnnebenleistungen oder Fringe Benefits bezeichnet werden, spielen eine immer wichtigere Rolle.⁴ Zum einen werden diese eingesetzt, um im Wettbewerb um Führungs- und Fachkräfte einen Vorteil zu haben, zum anderen, um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu binden und zu motivieren.⁵ Dies bestätigt auch eine Studie der Unternehmensberatung Mercer aus dem Jahr 2014.⁶

Unklar ist allerdings, wie die Mitarbeiter diese Zusatzleistungen wirklich empfinden und welche Auswirkungen diese auf die Motivation am Arbeitsplatz haben. Eine durch Fringe Benefits bewirkte Motivations- oder Leistungssteigerung ist nur selten nachweisbar und auch der Beitrag zur Mitarbeiterbindung ist weiterhin umstritten.⁷ Im Rahmen dieser Forschungsarbeit soll daher die zentrale Forschungsfrage, wie Büroangstellte in deutschen Unternehmen Fringe Beneftis als Motivation zur Arbeit empfinden, beantwortet werden.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Die Analyse sowie die kritische Beurteilung von Fringe Benefits als Anreiz zur Mitarbeitermotivation am Arbeitsplatz, zunächst im theoretischen Kontext und anschließend mit einer qualitativen Inhaltsanalyse anhand vier durchgeführter und analysierter Interviews zur Beantwortung der Forschungsfrage, stellen das Ziel dieser Arbeit dar.

Zunächst werden im ersten Kapitel die Problemstellung, Forschungsfrage sowie Forschungsinteresse und Zielsetzung der Arbeit beschrieben, um den Leser an das Thema heranzuführen. Darauffolgend beinhalten das zweite und dritte Kapitel die theoretische Aufbereitung mittels Literaturrecherche. Neben der begrifflichen Grundlage von Motivation und der Beschreibung der verschiedenen Motivations-theorien im zweiten Kapitel, werden im dritten Kapitel zunächst die Grundlagen zu betrieblichen Anreizsystem sowie darauffolgend Fringe Benefits und deren verschiedenen Arten näher erläutert. Das vierte Kapitel beinhaltet das qualitative Forschungsprojekt, in welchem zunächst Forschungsdesign, Stichprobenauswahl und Forschungsmethode erörtert werden. Anschließend folgt die Datenerhebung anhand von vier durchgeführten Interviews. Das Kapitel endet mit der Ableitung von Hypothesen sowie einer kritischen Ergebnisbetrachtung, in welcher die zentrale Fragestellung noch einmal aufgegriffen und beurteilt wird.

2. Motivation

2.1 Begriffsverständnis

Um den Begriff Motivation näher zu erläutern ist es zunächst sinnvoll einen Blick auf die Begriffe Bedürfnis und Motiv zu werfen. Das Bedürfnis beschreibt ein generelles Mangelempfinden, wie bspw. Durst oder Hunger, welches dem Motiv vorgelagert ist.⁸ Motive charakterisieren dieses Mangelempfinden mit der Bereitschaft, es zu beseitigen.⁹ Sie definieren also was eine Person sich wünscht¹⁰ und sind im Gegensatz zur Motivation stabil und situationsunabhängig.¹¹ Motivation hingegen kann übergeordnet als Sammelbegriff für verschiedene psychische Prozesse angesehen werden.¹² In der Literatur wird der Begriff Motivation häufig als erklärende Funktion in Bezug auf bestimmtes menschliches Verhalten verwendet.¹³ Motivation stellt keine Persönlichkeitseigenschaft dar, sondern beschreibt eher einen zeitlich begrenzten Zustand durch das Zusammenspiel zwischen den Eigenschaften einer Person, den Zielen und Anreizen im Hinblick auf die Erreichung sowie der Situationsabhängigkeit.¹⁴ Mit der Motivation wird also ein Zustand beschrieben, der eine Person dazu veranlasst, bestimmte Handlungsalternativen zu wählen, um ein konkretes Ergebnis zu erzielen bzw. es zu erreichen.¹⁵ Genauer gesagt bezeichnet Motivation somit die aktivierende Ausrichtung der aktuellen Lebenssituation auf einen positiv bewerteten Zielzustand.¹⁶ Außerdem sorgt der Zustand dafür, dass die Person dieses Verhalten bezogen auf die Richtung und Intensität erhält.¹⁷

Die Motivation von Individuen erfolgt durch die Aktivierung der latenten Motive durch entsprechende Anreize.¹⁸ Anreize sind allerdings nur dann motivierend, wenn diese auf ein nicht befriedigtes oder zumindest ein nicht vollständig befriedigtes Motiv abzielen. Folglich führt die Motivation zu einem Verhalten, welches auf die Befriedigung der Motive bzw. Bedürfnisse ausgerichtet ist.¹⁹ Dies soll in der nachfolgenden Abbildung noch einmal veranschaulicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Motivationswirkung von Anreizen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Aschmann, S., Mehrdimensionale Beteiligung der Mitarbeiter am Gesamtunternehmenserfolg, 1998, S.61

Ferner kann der Begriff Motivation in der betrieblichen Praxis in die intrinsische sowie die extrinsische Motivation unterteilt werden. Während die intrinsische Motivation bzw. das intrinsische Verhalten aus der Ausführung einer Handlung selbst erfolgt, erfolgt bei der extrinsischen Motivation das Verhalten aufgrund der Gratifikation des realisierten Handlungsziels.²⁰ Zu den typischen Faktoren der intrinsischen Motivation können bspw. interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung oder persönliche Entwicklungsmöglichkeiten gezählt werden. Die extrinsischen Faktoren werden von Dritten, wie z.B. dem Vorgesetzten gegeben. Dies geschieht meist um den Mitarbeiter zu einem gewünschten Verhalten zu motivieren. Zu den Beispielen für extrinsische Faktoren gehören neben der Gehaltserhöhung auch Zusatz-leistungen²¹, also Fringe Benefits. Oftmals treten beide Motivationsarten gleichzeitig auf, sodass eine eindeutige Trennung voneinander nicht immer möglich ist.²²

2.2 Motivationstheorien

Es gibt verschiedene Erklärungsansätze dafür was motiviert und wie motiviert wird. Seit jeher spielen daher die Theorien der Motivation eine besonders wichtige Rolle. Mit Hilfe dieser Motivationstheorien kann die Verhaltensmotivation sowie daraus abgeleitete Möglichkeiten zur Verhaltensbeeinflussung theoretisch fundiert werden.²³ Die einzelnen Motivationstheorien lassen sich grundlegend in Inhalts- und Prozesstheorien gliedern²⁴ und sollen folgend näher erläutert werden.

Die Inhaltstheorien der Motivation beziehen sich, wie der Name vermuten lässt, insbesondere auf die inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation und beschreiben somit genauer gesagt die Suche nach denjenigen inhaltlichen Faktoren, die eine Person zu einer bestimmten Handlungsausführung antreiben.²⁵ Bekannte Ansätze dieser Theorien sind beispielsweise die Bedürfnishierarchie nach Maslow, Herzbergs Zweifaktorentheorie²⁶, die ERG-Theorie von Alderfer sowie die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland.²⁷

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wurde im Jahre 1954 von Abraham Maslow entwickelt und beschreibt ein Stufenmodell der menschlichen Motivation.²⁸ Insgesamt wurde eine Hierarchie von fünf Bedürfnisklassen von Maslow postuliert²⁹, welche in der nachfolgenden Abbildung grafisch dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Abraham Maslow, o. J., o. S.

Auf deren unterster Ebene stehen zunächst die physiologischen Grundbedürfnisse, wie bspw. Hunger und Durst.³⁰ Erst nach Befriedigung dieser Bedürfnisse erfolgt die Aktivierung der nächsthöheren Motivgruppe, der Sicherheitsbedürfnisse.³¹ Zu den Sicherheitsbedürfnissen zählen z.B. Schutz, Stabilität und Geborgenheit.³² Darauf folgen soziale Bedürfnisse nach Liebe und Freundschaft, Zugehörigkeit und Akzeptanz.³³ Die vierte Ebene beschreibt den Selbstwert³⁴ bzw. das Bedürfnis nach Wertschätzung.³⁵ Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung steht an der Spitze der Pyramide³⁶ und beschreibt u.a. Bedürfnisse nach persönlichem Wachstum.³⁷ Die genannten Bedürfniskategorien lassen sich nach Maslow in eine Rangordnung bringen, wobei die Aktivierung höherer Bedürfnisse zunächst die Befriedigung rangniedriger Bedürfnisse erfordert.³⁸ Während die ersten drei, je nach Literatur vier, Ebenen auch Defizitmotive genannt werden, da ihre Aktivierung einen Mangelzustand aufweist, werden die oberen ein bis zwei Ebenen zu den Wachstumsbedürfnissen gezählt,³⁹ welche nie endgültig befriedigt werden können.⁴⁰

Die ERG-Theorie von Alderfer ist eine Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide nach Maslow,⁴¹ da diese sich zunehmender Kritik stellen musste. Wissenschaftler stimmen zwar überein, dass es tatsächlich eine Bedürfnishierarchie gibt, jedoch sei die Rangfolge von Bedürfnissen höherer Ordnung nicht gegeben, da diese eher nebeneinander existieren und daneben auch zu viele Interpretationsmöglichkeiten beinhalten.⁴² Die Bedürfnispyramide wurde aufgrund dieser Kritik von Clayton Paul Alderfer an die Bedingungen der modernen Arbeitswelt angepasst und somit mit der ERG-Theorie neu auferlegt.⁴³ Diese Motivationstheorie, welche oftmals auch als Drei-Faktor-Theorie bezeichnet wird⁴⁴, unterscheidet nur noch drei Bedürfnis-klassen. Neben den Existenzbedürfnissen (existence), welche eine Zusammen-fassung der untersten beiden Ebenen von Maslow darstellen, gibt es außerdem die Beziehungsbedürfnisse (relatedness), worunter alle sozialen Kontakte sowie Wertschätzung und Anerkennung zusammengefasst sind. Daneben gibt es die Wachstumsbedürfnisse (growth), wie bspw. Selbstverwirklichung und Autonomie.⁴⁵ Da auf eine hierarchische Ordnung in dieser Theorie verzichtet wird und die Bedürfnisse dadurch individuell und parallel relevant werden können, lässt es den Schluss nahe, dass Alderfers Modell dem Phänomen der Motivation in der komplexen Realität wesentlich näher kommt.⁴⁶

Die folgenden zwei Inhaltstheorien weisen hingegen einen nicht-hierarchischen Charakter auf. Im Jahre 1959 entwickelte Frederick Herzberg die sogenannte Zwei-Faktoren-Theorie, dessen Kernannahme die Beeinflussung zweier unter-schiedlicher Faktoren auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit der Arbeit besagt.⁴⁷ Während Motivatoren Zufriedenheit bewirken, können Hygienefaktoren Unzufriedenheit auslösen.⁴⁸ Die Motivatoren hängen unmittelbar mit dem Arbeitsinhalt zusammen und werden auch Kontentfaktoren genannt.⁴⁹ Einige Beispiele für Motivatoren, die intrinsisch wirken, wären Anerkennung, die Tätigkeit selbst sowie Weiterentwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten.⁵⁰ Hygienefaktoren beziehen sich hingegen eher auf das Arbeitsumfeld und werden daher auch Kontextfaktoren genannt.⁵¹ Beispiele für Hygienefaktoren bei der Arbeit stellen die Arbeitsbedingungen, die Höhe der Bezahlung, der Führungsstil oder die Qualität der Beziehungen zu den Kollegen dar.⁵² Obwohl die monetäre Entlohnung von Herzberg grundsätzlich eher den Hygienefaktoren zugerechnet wird, ist es für die Motivation entscheidend, ob sie als individuelle Belohnung oder als allgemeine Entgelterhöhung aufgefasst wird. Sie kann also sowohl als Anerkennung und somit als Motivator, aber auch als Hygienefaktor angesehen werden und somit je nach Individuum eine unterschiedlich hohe Wirkung auf die Leistungsmotivation haben.⁵³

Betrachtet man nun noch die Leistungsmotivationstheorie von McClelland, so wird das menschliche Verhalten insbesondere auf die vier Grundmotive Leistung, Macht, Zugehörigkeit und Vermeidung zurückgeführt.⁵⁴ Grundlage der Theorie ist außerdem, dass die meisten menschlichen Bedürfnisse erst im Laufe des Lebens eines Individuums erlernt werden.⁵⁵ Während die Befriedigung der Leistungs-motivation maßgeblich von der Zielerreichung sowie der Freude an der Aufgabe selbst beeinflusst wird⁵⁶, strebt ein Individuum zur Befriedigung des Machtmotivs bspw. eine Position der Überlegenheit ggü. anderen Personen an.⁵⁷ Hieraus wird deutlich, dass leistungsmotivierte Handlungen immer einen intrinsischen Charakter aufweisen, da sie um ihrer selbst willen erbracht werden. Somit sollte auch bei der Anreizgestaltung überwiegend auf intrinsische Anreize gesetzt werden.⁵⁸ Eine wichtige Erkenntnis ist der Zusammenhang zwischen dem Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung. Dieser ist nicht linear, da die Leistung ihr Maximum bereits bei mittlerer Motivationsstärke erreicht und bei weiterer Motivationssteigerung wieder abnimmt.⁵⁹ Betrachtet man nun das Machtmotiv genauer wird deutlich, dass Mitarbeiter, bei denen das Machtbedürfnis besonders ausgeprägt ist, sich eher mit der Erreichung von Prestige und Status beschäftigen als mit der Arbeitsleistung selbst.⁶⁰ Daher sind einem Individuum Kompetenzen und Mitspracherechte einzuräumen, um ihm im Sinne eines partizipativen Führungsstils das Gefühl zu geben, selbstständig zu handeln.⁶¹ Neben diesen beiden Motiven gibt es außerdem das Zugehörigkeitsmotiv, welches den Wunsch nach sozialer Sicherheit sowie die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe beinhaltet.⁶² Bei diesem Bedürfnis stellt sich also die Wertschätzung der eigenen Leistung durch andere Mitarbeiter und Vorgesetzte als entscheidend heraus.⁶³ Das vierte Motiv, das Vermeidungsmotiv, entspringt der Furcht vor Misserfolgen und Missachtung.⁶⁴ Auffällig ist, dass die Verbundwirkungen der einzelnen Motive in der Theorie von McClelland weitgehend offen bleiben.

Vergleicht man die vorgestellten Inhaltstheorien miteinander, so wird deutlich, dass hinsichtlich der Motive große Ähnlichkeiten bestehen. Alle Theorien thematisieren im Grunde ein Motiv, warum Menschen zielorientiert und produktiv arbeiten,⁶⁵ daher sind aus den Theorien wichtige Erkenntnisse zur Förderung der Mitarbeiter-motivation abzuleiten.⁶⁶ In der Wirtschaft hat durch die Theorien und Forschungs-ergebnisse der Motivinhalte ein Umdenken stattgefunden. Arbeitstätigkeiten können insb. interessanter gestaltet werden, um dadurch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.⁶⁷ Vergleicht man außerdem die Theorie von McClelland mit der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, so wird erneut deutlich, dass diese Parallelen aufweisen. Somit zeigen Personen mit einem hohen Leistungsmotiv mehr Interesse an Motivatoren und somit an der Arbeit bzw. der Aufgabe selbst. Personen mit einem niedrigeren Leistungsmotiv hingegen sind eher an den Umweltfaktoren, also den Hygienefaktoren, interessiert.⁶⁸

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien beziehen sich Prozesstheorien mehr auf den Verlauf der Verhaltensverursachung.⁶⁹ Somit wird nicht der Inhalt thematisiert, sondern der psychische Prozess, der zur Handlungsintension führt.⁷⁰ Das Bernoulli-Prinzip ist Ausgangspunkt der meisten Prozesstheorien der Motivation und besagt, dass diejenige Alternative von einem Individuum angestrebt wird, für die das Produkt aus Wahrscheinlichkeit und Nutzen am größten ist.⁷¹ Einfacher gesagt wählen Individuen somit bei Ihrer Entscheidungsfindung die Alternativen, die Ihnen den höchsten subjektiven Nutzen bzw. Erwartungsnutzen bringen.⁷²

Als Grundmodell der Prozesstheorien kann die von Vroom entwickelte Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie, kurz VIE-Theorie, genannt werden. Mit seiner Theorie soll die Entstehung des Verhaltens mathematisch berechenbar gemacht werden.⁷³ Dabei beschreibt die Valenz bspw. wie wichtig ein Ziel bzw. das Ergebnis der Handlung ist.⁷⁴ Bei einer positiven Valenz wird das Streben des Individuums nach diesem Ergebnis impliziert, bei einer negativen dagegen dessen Vermeidung.⁷⁵ Die Instrumentalität beschreibt, wie die zu erwartende Belohnung für die Handlung aussieht.⁷⁶ Die Erwartung selbst bezieht sich hingegen auf die Eintritts-wahrscheinlichkeit des gewünschten Ergebnisses.⁷⁷ Einfach ausgedrückt beschreibt die Theorie, dass Leistung nur dann erbracht wird, wenn diese zu einem erstrebenswerten Ziel führt. Somit bestimmen die angenommenen Auswirkungen der Handlung, wie motiviert der Handelnde ist.⁷⁸

Die Gerechtigkeits- oder auch Dissonanz- bzw. Gleichheitstheorie von Adams zählt ebenfalls zu den Prozesstheorien. Dabei liegt die Prämisse zugrunde, dass Individuen permanent Vergleiche zwischen Ihrer Leistung und dem daraus resultierenden Output für das Unternehmen sowie der Leistung der Kollegen und dem Output für das Unternehmen anstellen.⁷⁹ Outputs umfassen dabei bspw. die Bezahlung oder Nebenleistungen.⁸⁰ Somit hängen sowohl das Verhalten, als auch die Motivation davon ab, ob das Individuum sich gerecht oder ungerecht ggü. den Kollegen behandelt fühlt. Bei einer Ungerechtigkeit wird somit der erbrachte Input angepasst.⁸¹

Betrachtet man abschließend die vorangegangenen Ausführungen, so wird deutlich, dass in der Motivation die Schlüsselvariable für den Leistungsprozess gesehen werden kann, da erst durch sie das Leistungsverhalten ermöglicht wird. Durch die vorgestellten Theorien wird erklärt, wie ein zielgerichtetes Verhalten der Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Bedürfnisse und ihre Erwartungen bzgl. der Zielerreichung initiiert werden kann. Es wird außerdem erkenntlich, dass es nicht eine einzig allgemein anerkannte Motivationstheorie gibt, wie menschliches Verhalten motiviert wird. Anreize haben im Motivationsprozess allerdings eine bedeutende Funktion, da diese gewisse Erwartungen auslösen. Demnach können Mitarbeiter durch Anreize motiviert werden, die eine Befriedigung ihrer Bedürfnisse ermöglichen.⁸² Aus den Inhaltstheorien wird insb. ersichtlich, dass die intrinsische Motivation erfolgversprechender ist. Ihre Wirkung auf die Leistung ist sowohl stabiler als auch anhaltender, als bei der extrinsischen Motivation.

Um die Bedeutung von Anreizen genauer zu untersuchen soll im nachfolgenden Kapitel ein Augenmerk auf die Anreizgestaltung im Unternehmen in Form von Fringe Benefits sowie dessen Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter geworfen werden.

3. Betriebliche Anreizsysteme

3.1 Grundlagen Betrieblicher Anreizsysteme

Wie bereits erwähnt kann Motivation als maßgeblich für das Leistungsverhalten der Mitarbeiter angesehen werden. Die Entlohnung stellt für die Mitarbeiter allgemein gesagt das gezahlte Entgelt⁸³ zur Würdigung ihrer Arbeitsleistung dar.⁸⁴ I.d.R. wird die Entlohnung in der Unternehmenspraxis somit ex ante in Aussicht gestellt, und zwar für das Erbringen einer bestimmten Leistung und übt somit die Funktion eines Anreizes aus. Mitarbeiter sollen durch diesen Anreiz zu einem zielkongruenten Verhalten motiviert werden.⁸⁵ Anreize stellen in der Unternehmenspraxis daher Motivationsinstrumente dar, deren Aufgabe in der Steigerung des Unternehmens-erfolges durch Verbesserung der individuellen Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters sowie durch Erhöhung seiner Arbeitszufriedenheit besteht.⁸⁶ Betriebliche Anreizsysteme haben vor diesem Hintergrund im Unternehmen also das Ziel, dieses Leistungsverhalten zu aktivieren und zu steuern. Im Grunde stellen diese Systeme somit die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen dar, um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter direkt oder indirekt zu beeinflussen.⁸⁷

Betrachtet man die Literatur zu Anreizsystemen, so wird deutlich, dass sich diese grundlegend in drei verschiedene Ansätze einteilen lassen. Mechanischen Anreizsystemen liegt die Annahme zugrunde, dass Mitarbeiter rein rational und somit Nutzenmaximierend handeln. Nach dieser Annahme wird der Arbeitseinsatz mit zunehmender monetärer Entlohnung gesteigert.⁸⁸ Ökonomische Anreizsysteme sind dahingehend eine Weiterentwicklung, da diese auch die Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Aber auch hier werden nur monetäre Anreize berücksichtigt.⁸⁹ Die verhaltenswissenschaftlichen Anreizsysteme berücksichtigen insb., dass das Verhalten durch komplexe Bedürfnisstrukturen gesteuert wird. Dabei finden sowohl monetäre als auch nicht monetäre Anreize Berücksichtigung, um die Mitarbeiter zu einem zielorientierten Handeln zu motivieren.⁹⁰ Die theoretische Grundlage hierfür bilden die Motivationstheorien, welche im vorangegangenen Kapitel ausführlich beschrieben wurden. Somit stehen Anreizsysteme, welche dem verhaltens-wissenschaftlichen Ansatz zuzuordnen sind in dieser Arbeit im Mittelpunkt.

Es kann festgehalten werden, dass Anreize sowohl materieller als auch immaterieller Art sein können.⁹¹ Nichtmonetären Anreizen wird dabei in der Literatur allerdings eine stärkere Anreizwirkung zugesprochen, insb. wenn man die Langfristigkeit betrachtet. Betrachtet man vor diesem Hintergrund nun weitergehend Fringe Benefits als freiwillige betriebliche Zusatzleistungen, so können diese in Summe ebenfalls den betrieblichen Anreizsystemen zugeordnet werden. Im Folgenden sollen Fringe Benefits sowie dessen Arten daher noch einmal genauer erläutert werden.

3.2 Fringe Benefits

Aufgrund des englischen Sprachgebrauchs ist der Begriff Fringe Benefits in der Bevölkerung noch relativ unbekannt. Benefits werden als Synonym zu Zusatzleistungen verwendet.⁹² Allgemein gesagt umfassen Fringe Benefits freiwillige betriebliche Zusatzleistungen⁹³ oder auch Lohnnebenleistungen,⁹⁴ die über die reine Bezahlung vom Gehalt hinausgehen.⁹⁵ Sie werden also zusätzlich zum Lohn ausgerichtet⁹⁶, und zwar meist in Form von Sach- oder Dienstleistungen⁹⁷ und unabhängig von der Leistung des Mitarbeiters.⁹⁸ In der Regel sind die Fringe Benefits über die Betriebsvereinbarungen für alle Mitarbeiter geregelt.⁹⁹ Der amerikanische Arbeitsmarkt ist bei den Fringe Benefits häufig das Vorbild. Dies ist insb. darauf zurückzuführen, dass die gesetzlichen Arbeitnehmeransprüche als deutlich niedriger angesehen werden können, als in Europa und bspw. Deutschland.¹⁰⁰ Aber auch in Deutschland, insb. in Großkonzernen, spielen die Zusatzleistungen eine immer wichtigere Rolle. Bspw. bieten in Deutschland laut einer Studie des Beratungsunternehmens Aon Hewitt fast alle Konzerne Programme zur Gesundheitsvorsorge, wie z.B. die Grippeimpfung, an.¹⁰¹

Ziel der Fringe Benefits ist zum einen die Motivation der Mitarbeiter¹⁰², die Mitarbeiterbindung sowie die Erhöhung der allgemeinen Mitarbeiterzufriedenheit.¹⁰³ Auch für das Unternehmen unterstellt man Fringe Benefits einen positiven Mehrwert, da sie das Image verbessern und die Arbeitgeberattraktivität steigern können.¹⁰⁴

3.3 Arten von Fringe Benefits

Bei der Ausgestaltung von Fringe Benefits verfügen Unternehmen dabei über einen großen Spielraum. Dies ist insbesondere auf die Freiwilligkeit der Leistungen zurückzuführen.¹⁰⁵ Die Vielfalt ist ebenfalls groß und reicht von monetären Leistungen über unentgeltliche Leistungen bis hin zu Lebensqualitätsvorteilen und Vergünstigungen. Auch die Anstellungsbedingungen und soziale Sicherheit können zu den Fringe Benefits gezählt werden.¹⁰⁶ Im Folgenden sollen nun einige der Arten näher erläutert werden.

Der Firmenwagen sowie eine Firmenwagenregelung für den privaten Bereich zählen zu den monetären Zusatzleistungen und beschreiben Fringe Benefits, die keinen Entlohnungscharakter haben.¹⁰⁷ Weitere Leistungen in diesem Bereich wären bspw. Bahnabonnements für die Mitarbeiter oder technische Geräte, wie bspw. Smartphones oder Laptops.¹⁰⁸ Die häufigste Form von Fringe Benefits findet man allerdings bei den Lebensqualitätsvorteilen. Dazu zählen bspw. zusätzliche Urlaubstage und arbeitnehmerfreundliche Arbeitszeitmodelle, aber auch Sabbaticals, also die Möglichkeit sich aus verschiedenen Gründen für einen längeren Zeitraum aus der Arbeitswelt zurückzuziehen um bspw. eine Weiterbildung oder Umschulung zu machen.¹⁰⁹ Die unentgeltlichen Leistungen beinhalten vor allem die Nutzung firmeneigener Sach- und Dienstleistungen, wie z. B. die Beanspruchung der unternehmenseigenen Steuer- oder Rechtsabteilung, aber auch die Nutzung der Unternehmensinfrastruktur für private Zwecke.¹¹⁰ Auch Vergünstigungen stellen eine Art von Fringe Benefits dar. Dazu zählen u. a. die Ausgabe von Mitarbeiteraktien, Rabatte auf Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens aber auch weit verbreitete Annehmlichkeiten wie eine Personalkantine mit vergünstigten Speisen und Getränken.¹¹¹

Wie bereits erwähnt kann der US-amerikanische Arbeitsmarkt als Vorreiter auf dem Gebiet der Fringe Benefits gesehen werden. Betrachtet man die Suchmaschinen-Firma Google, so werden die Mitarbeiter bspw. kostenlos an Snackbars und Kantinen mit gesundem Essen verpflegt. Auch Fitnesscenter gehören neben Massagen oder Chiropraktik zum Grundkonzept von Google. Weitere bekannte Firmen im Bereich der Zusatzleistungen sind bspw. Twitter, Facebook und Yahoo.¹¹² Aber auch in Deutschland steigt der Anteil freiwilliger Zuwendungen laut dem Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. Er beläuft sich durchschnittlich auf bis zu 15 Prozent. Auffällig ist, dass viele Arbeitgeber bei der Wahl der Benefits zunehmend einfallsreicher werden.¹¹³ Vor diesem Hintergrund können individualisierte Zusatz-leistungen eine wichtigere Rolle spielen, um Mitarbeiterbedürfnisse zielgerichteter zu befriedigen. Hinsichtlich dieses Aspekts ergibt es Sinn, das Cafeteria-System, als Ansatz der individualisierten Zusatzleistungen, nachfolgend näher zu betrachten.

3.4 Cafeteria-System

Das Cafeteria-System, welches auch Cafeteria-Ansatz genannt wird, bezeichnet grundsätzlich das Konzept eines Vergütungsmodells bei dem die Entgeltgestaltung individualisierbar ist.¹¹⁴ Seinen Ursprung findet das System in den USA, in Deutschland ist es seit Beginn der 1980er Jahre aber auch bekannt.¹¹⁵ Dem Arbeitnehmer wird durch dieses Modell die Möglichkeit eingeräumt, sich aus vorgegebenen Alternativen verschiedene Fringe Benefits individuell zusammen-zustellen.¹¹⁶ Bspw. kann ein Mitarbeiter somit selbst entschieden, ob er das vorgegebene Budget in eine bessere Altersvorsorge oder in die Firmenwagen-nutzung umwandeln möchte. Dabei spielen persönliche Bedürfnisse und Präferenzen, wie auch die Position des Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens eine Rolle.¹¹⁷ Aus der Idee des Auswählens ergibt sich auch der Name des Modells, da die Mitarbeiter wie in einer Cafeteria die freie Auswahl haben, was sie gerne von ihrem begrenzten Budget haben möchten.¹¹⁸

In der Praxis gibt es viele verschiedene Möglichkeiten der Umsetzung eines Cafeteria-Systems. Grundsätzlich werden dabei drei Arten unterschieden: Zum einen sind dies die Auswahlpläne, ein Kernangebot mit Zusatzplänen sowie Paketpläne.¹¹⁹ Bei den Auswahlplänen wird den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten im Rahmen eines festgelegten Budgets aus allen angebotenen Sozialleistungen auszuwählen und diese individuell zusammenzustellen. Beim Kernangebot mit Zusatzplänen werden angebotene Leistungen auf einen festgelegten Kern sozialer Leistungen reduziert, bspw. auf die betriebliche Altersvorsorge. Dies gilt dann für alle Mitarbeiter gleich. Aus einem weiteren Angebot können dann wieder individuelle Zusatzleistungen ausgewählt und zusammengestellt werden. Die dritte Form bilden die sogenannten Paketpläne. Bei dieser Art der Umsetzung werden verschiedene Zielgruppen wie Auszubildende, Angestellte oder leitende Angestellte gebildet. Die Mitarbeiter wählen dann als Gruppe bestimmte soziale Leistungen aus, welche anschließend auf die Gruppe zugeschnitten werden.¹²⁰

Das übergeordnete Ziel bei Einführung des Cafeteria-Systems ist der Anstieg der Leistungsmotivation. Aber auch die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, sowohl nach innen, als auch nach außen, stellen wichtige Ziele für das Unternehmen dar. Betrachtet man die Literatur, so wird deutlich, dass das Cafeteria-System sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken soll und somit auch die Leistungs- und Bleibemotivation erhöht werden soll. Es darf allerdings nicht außer Acht gelassen werden, dass die Umsetzung des Cafeteria-Systems neben der Beteiligung vieler Mitarbeiter auch einen erheblichen administrativen Aufwand erfordert.¹²¹ Außerdem können sich einige Mitarbeiter evtl. durch die Auswahlmöglichkeiten überfordert fühlen oder keine der angebotenen Zusatzleistungen interessant finden.¹²²

4. Qualitatives Forschungsprojekt

4.1 Forschungsdesign

Die in Kapitel Eins aufgeführte Fragestellung dieser Arbeit kann weder alleine mit Hilfe der in Kapitel Zwei diskutierten Motivationstheorien, noch anhand der in Kapitel Drei dargestellten Erläuterungen zu Fringe Benefits abschließend beantwortet werden. Um also herauszufinden, ob Fringe Benefits eine Wirkung auf die Motivation von Büroangestellten deutscher Unternehmen haben, wurde in dieser Hausarbeit eine qualitative Forschung durchgeführt, da diese zur Beantwortung der Forschungsfrage als am zielführendsten angesehen werden kann. Die Feld-forschung in Form von vier Interviews soll somit durch die vorangegangene Literaturforschung im theoretischen Teil untermauert werden. Dabei wurden für die Literaturrecherche verschiedene vorhandene Lektüren im Bereich der Motivation und Anreizwirkung untersucht und im theoretischen Teil dieser Arbeit wieder-gegeben. Mit Hilfe der Methoden der qualitativen Forschung sollen nun weitergehende Informationen und Erkenntnisse zur Fragestellung gewonnen und somit für die Hypothesenbildung genutzt werden. Nach Mayring lassen sich sechs Gütekriterien für die qualitative Forschung ableiten¹²³. Zum einen die Verfahrens-dokumentation, welche durch die einzelnen Kapitel des Inhaltsverzeichnisses angewandt wird. Des Weiteren die Argumentative Interpretationsabsicherung, welche insb. durch die Auswertung der Interviews Anwendung findet. Die Regelgeleitetheit wird durch das schrittweise Vorgehen durch Forschungsfrage, Datenerhebung und -auswertung in dieser Arbeit angewandt. Auch die Nähe zum Gegenstand wird insb. durch die Datenerhebung in Form der Interviews berücksichtigt. Die Ausführung der Kommunikativen Validierung sowie der Triangulation würden den Umfang dieser Arbeit überschreiten und werden daher nicht weiter berücksichtigt. Die Ergebnisse der qualitativen Untersuchung werden nachfolgend dargestellt.

4.1.1 Stichprobenauswahl

Die Wirkung von Fringe Benefits auf die Arbeitsmotivation wurde mit Hilfe einer Stichprobe untersucht. In der Zeit vom 01. Mai 2019 bis zum 07. Mai 2019 wurden vier Büroangestellte im Alter von 25 bis 35 Jahren aus deutschen Industrieunternehmen interviewt. Es wurden bewusst Büroangestellte ausgewählt, da die Verfasser dieser Arbeit ebenfalls dieser Tätigkeit nachgehen und somit zum einen ein gewisses Vorverständnis für deren Arbeit haben und zum anderen einfacher eine Auswahl an möglichen Probanden gewählt werden konnte. Um geschlechtliche Unterschiede im Hinblick auf die Motivation von Arbeitnehmern beurteilen zu können wurden je zwei männliche und zwei weibliche Personen interviewt. Dem Umfang dieser Arbeit ist die Anzahl von nur vier interviewten Personen geschuldet. Dennoch soll die Stichprobe für das Ruhrgebiet als repräsentativ und verallgemeinert angesehen werden.

[...]

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¹ Vgl. o. V., War for Talents, o. J., o. S.

² Vgl. o. V., Fachkräftemangel, 2018, o. S.

³ Vgl. Koprek, M., Freiwillige Zusatzleistungen, 2018, o. S.

⁴ Vgl. Koprek, M., Freiwillige Zusatzleistungen, 2018, o. S.

⁵ Vgl. Rößler, A., Wolf, D., Fringe Benefits, 2018, o. S.

⁶ Vgl. o. V., Freiwillige Zusatzleistungen, 2016, o. S.

⁷ Vgl. o. V., Fringe Benefits, 2017, o. S.

⁸ Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen, H., Motivation und Handeln, 2018, S. 4.

⁹ Vgl. Staehle, W. H., Conrad, P., Sydow, J., Management, 1999, S. 166f.

¹⁰ Vgl. Becker, F. G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 1993, S. 317.

¹¹ Vgl. Conrady, R., Die Motivation zur Selbstdarstellung, 1990, S. 35.

¹² Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 11.

¹³ Vgl. Thomae, H., Theorien und Formen der Motivation, 1983, S. 1.

¹⁴ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 10.

¹⁵ Vgl. Maier, G., Kirchgeorg, M., Motivation, o. J., o. S.

¹⁶ Vgl. Rheinberg, F., Vollmeyer, R., Motivation, 2012, S. 16.

¹⁷ Vgl. Maier, G., Kirchgeorg, M., Motivation, o. J., o. S.

¹⁸ Vgl. Conrady, R., Die Motivation zur Selbstdarstellung, 1990, S. 35.

¹⁹ Vgl. Becker, F. G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 1993, S. 317.

²⁰ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 12.

²¹ Vgl. Recklies, D., Motivationstheorien, 2001, S. 2.

²² Vgl. Frey, B. S., Osterloh, M., Managing Motivation, 2002, S.35ff.

²³ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 17ff.

²⁴ Vgl. o. V., Motivation, o. J, o. S.

²⁵ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 17ff.

²⁶ Vgl. Maier, G., Kirchgeorg, M., Motivation, o. J., o. S.

²⁷ Vgl. o. V., Inhaltstheorien, o. J., o. S.

²⁸ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide, o. J., o. S.

²⁹ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 17ff.

³⁰ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 19f.

³¹ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide, o. J., o. S.

³² Vgl. o. V., Abraham Maslow, 2013, o. S.

³³ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 20.

³⁴ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide, o. J., o. S.

³⁵ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 20.

³⁶ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide, o. J., o. S.

³⁷ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 20.

³⁸ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 20f.

³⁹ Vgl. o. V., Abraham Maslow, 2013, o. S.

⁴⁰ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide und ERG-Theorie, o. J., o. S.

⁴¹ Vgl. o. V., Alderfer’s Theory of Motivation, o. J., o. S.

⁴² Vgl. o. V., Bedürfnispyramide und ERG-Theorie, o. J., o. S.

⁴³ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide und ERG-Theorie, o. J., o. S.

⁴⁴ Vgl. o. V., Alderfer’s Theory of Motivation, o. J., o. S.

⁴⁵ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide und ERG-Theorie, o. J., o. S.

⁴⁶ Vgl. o. V., Bedürfnispyramide und ERG-Theorie, o. J., o. S.

⁴⁷ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 21.

⁴⁸ Vgl. o. V., Zwei-Faktoren-Theorie, o. J., o. S.

⁴⁹ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 21.

⁵⁰ Vgl. o. V., Zwei-Faktoren-Theorie, o. J., o. S.

⁵¹ Vgl. Kirchler, E., Walenta, C., Motivation, 2010, S. 21.

⁵² Vgl. o. V., Zwei-Faktoren-Theorie, o. J., o. S.

⁵³ Vgl. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. B., The Motivation to Work, 2010, S. 117.

⁵⁴ Vgl. Kniehl, A. T., Motivation und Volition in Organisationen, 1998, S. 105

⁵⁵ Vgl. o. V., Leistungs-Motivations-Theorie, o. J., o. S.

⁵⁶ Vgl. Kniehl, A. T., Motivation und Volition in Organisationen,1998, S. 105 f.

⁵⁷ Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2008, S. 397.

⁵⁸ Vgl. Lomberg, C., Personalanreizstrategien junger Wachstumsunternehmen, 2008, S. 23.

⁵⁹ Vgl. McClelland, D. C., Human Motivation, 1985, S. 243ff.

⁶⁰ Vgl. o. V., Leistungs-Motivations-Theorie, o. J., o. S.

⁶¹ Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft , 2008, S. 397.

⁶² Vgl. McClelland, D. C., Human Motivation, 1985, S. 333ff.

⁶³ Vgl. o. V., Leistungs-Motivations-Theorie, o. J., o. S.

⁶⁴ Vgl. McClelland, D. C., Human Motivation, 1985, S. 333ff.

⁶⁵ Vgl. Ehrlich, C., Erfassung und Gestaltung von Motivationspotentialen, 2003, S. 61.

⁶⁶ Vgl. Ehrlich, C., Erfassung und Gestaltung von Motivationspotentialen, 2003, S. 86.

⁶⁷ Vgl. o V., Lektüre: Inhaltstheorien, o. J., o. S.

⁶⁸ Vgl. Wiedmann, S., Erfolgsfaktoren der Mitarbeiterführung, 2006, S. 36.

⁶⁹ Vgl. o. V., Inhaltstheorien, o. J., o. S.

⁷⁰ Vgl. Maier, G. W., Prozesstheorien der Motivation, o. J., o. S.

⁷¹ Vgl. Maier, G. W., Prozesstheorien der Motivation, o. J., o. S.

⁷² Vgl. Rosenstiel, L. V., Molt, W., Rüttinger, B., Organisationspsychologie, 2005, S. 268.

⁷³ Vgl. Urban, L., Prozesstheorien, o. J., o. S.

⁷⁴ Vgl. o. V., Valenz-Instrumentalitäts-Ewartungs-Theorie, 2017, o. S.

⁷⁵ Vgl. Urban, L., Prozesstheorien, o. J., o. S.

⁷⁶ Vgl. o. V., Valenz-Instrumentalitäts-Ewartungs-Theorie, 2017, o. S.

⁷⁷ Vgl. Urban, L., Prozesstheorien, o. J., o. S.

⁷⁸ Vgl. Urban, L., Prozesstheorien, o. J., o. S.

⁷⁹ Vgl. o. V., Gleichheitstheorie, o. J., o. S.

⁸⁰ Vgl. Heide, T., Informationsökonomische und verhaltenswissenschaftlich Ansätze, 2001, S. 98.

⁸¹ Vgl. o. V., Gleichheitstheorie, o. J., o. S.

⁸² Vgl. Armstrong, M., Murlis, H., Reward Management, 2007, S.59.

⁸³ Vgl. Corsten, H., Gössinger, R., Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2008, S. 495.

⁸⁴ Vgl. Frey, Osterloh, Managing Motivation, 2002, S. 34ff.

⁸⁵ Vgl. Mills, D. Q., Rebirth of the corporation, 1991, S. 161f.

⁸⁶ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 146.

⁸⁷ Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Anreizsystem, o. J., o. S.

⁸⁸ Vgl. Schulz, V., Nichtmaterielle Anreize als Instrument der Unternehmensführung, 2000, S. 26.

⁸⁹ Vgl. Schulz, V., Nichtmaterielle Anreize als Instrument der Unternehmensführung, 2000, S. 29.

⁹⁰ Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2008, S. 457f.

⁹¹ Vgl. o. V., Anreizgestaltung, o. J., o. S.

⁹² Vgl. Warkentin, N., Zusatzleistungen, o. J., o. S.

⁹³ Vgl. Henneberger, F., Keller, B., Fringe Benefits, o. J., o. S.

⁹⁴ Vgl. Müller, A., Cafeteria-Modell, 2015, o. S.

⁹⁵ Vgl. Warkentin, N., Zusatzleistungen, o. J., o. S.

⁹⁶ Vgl. o. V. Fringe Benefits, 2013, o. S.

⁹⁷ Vgl. Henneberger, F., Keller, B., Fringe Benefits, o. J., o. S.

⁹⁸ Vgl. o. V. Fringe Benefits, 2013, o. S.

⁹⁹ Vgl. o. V., Fringe Benefits, o. J., o. S.

¹⁰⁰ Vgl. Glassdoor Team, Zusatzleistungen, 2016, o. S.

¹⁰¹ Vgl. Rößler, A., Wolf, D., Fringe Benefits, 2018, o. S.

¹⁰² Vgl. Rößler, A., Wolf, D., Fringe Benefits, 2018, o. S.

¹⁰³ Vgl. o. V. Fringe Benefits, 2013, o. S.

¹⁰⁴ Vgl. Warkentin, N., Zusatzleistungen, o. J., o. S.

¹⁰⁵ Vgl. o. V. Fringe Benefits, 2013, o. S.

¹⁰⁶ Vgl. o. V., Fringe Benefits, o. J., o. S.

¹⁰⁷ Vgl. o. V., Fringe Benefits, o. J., o. S.

¹⁰⁸ Vgl. Warkentin, N., Zusatzleistungen, o. J., o. S.

¹⁰⁹ Vgl. o. V., Fringe Benefits, o. J., o. S.

¹¹⁰ Vgl. o. V., Fringe Benefits Arten, o. J., o. S.

¹¹¹ Vgl. o. V., Fringe Benefits Arten, o. J., o. S.

¹¹² Vgl. Wiebusch, R., Benefits, 2018, o. S.

¹¹³ Vgl. Glassdoor Team, Zusatzleistungen, 2016, o. S.

¹¹⁴ Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Cafeteria-System, o. J., o. S.

¹¹⁵ Vgl. Stotz, W., Employee Relationship Management, 2007, S. 173.

¹¹⁶ Vgl. o. V., Fringe Benefits Cafeteria Ansatz, o. J., o. S.

¹¹⁷ Vgl. Bartscher, T., Nissen, R., Cafeteria-System, o. J., o. S.

¹¹⁸ Vgl. o. V., Cafeteria-Modell, o. J., o. S.

¹¹⁹ Vgl. o. V., Cafeteria-Systeme, o. J., o. S.

¹²⁰ Vgl. o. V., Cafeteria-Systeme, o. J., o. S.

¹²¹ Vgl. Fringe-Benefit, o. J., b.

¹²² Vgl. o. V., Cafeteria-Modell, o. J., o. S.

¹²³ Vgl. Lamnek, S. Krell, C., Qualitative Sozialforschung, 2016, S. 145ff.