Fallstudie Schlecker. Krisenursachen und mögliche Restrukturierungsmaßnahmen


Hausarbeit, 2016
21 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Das Unternehmen Schlecker
2.1 Gründungsgeschichte
2.2 Konzernstruktur
2.3 Umsatzentwicklung

3. Krise
3.1 Definition
3.2 Krisenphasenmodell
3.2.1 Definition
3.2.2 Praktische Anwendung
3.3 Krisenursachen
3.3.1 Geiz
3.3.2 Der verpatzte Strategiewechsel
3.3.3 Die Feindschaft mit Ver.di
3.3.4 Die irreführende Preispolitik und die ausbleibende Kommunikation
3.3.5 Die Falsche Sortiment-, Service- und Personalpolitik

4. Restrukturierungsmaßnahmen
4.1 Tatsächlich unternommene Maßnahmen
4.1.1 Schlecker XL Filialen
4.1.2 Senkung der Personalkosten
4.1.3 Investitionen in Werbung
4.2 Mögliche Restrukturierungsmaßnahmen
4.2.1 Bessere Standorte und Verkaufsräume
4.2.2 Optimierung des Sortiments- und Serviceangebots
4.2.3 Optimierung der Personalpolitik
4.2.4 Kritischer Input von außen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zeitstrahl Gründungsgeschichte

Abbildung 2: Konzernstruktur nach Cash

Abbildung 3: Umsatzentwicklung 2005-2010

Abbildung 4: Krisenphasenmodell

Abbildung 5: Entwicklung Werbeinvestitionen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht Arbeitsverträge

1. Einleitung

Wie schwer es heutzutage ist, sich am Markt zu behaupten und die Wettbewerbsrentabilität zu wahren und welche folgenschwere Konsequenzen Fehlentscheidungen nach sich ziehen können, hat man am Paradebeispiel schlechthin Schlecker gesehen. Für Unternehmen kommen Krisen oftmals unvorhergesehen, da man sich mit solchen ressourcenvernichtenden Gegebenheiten im Vorfeld erst gar nicht befassen möchte. Das macht die Krise zu einem unberechenbaren und zugleich schwer kontrollierbaren Zustand. Im heutigen Zeitalter des ständigen Wandels sollte man gegen existenzgefährdenden und unternehmensbedrohlichen Ereignissen gewappnet sein und vor allen Dingen krisenresistent sein. Um die Krise zu bewältigen, müssen rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden. Dabei muss man manchmal über den eigenen Schatten springen um die richtigen Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie radikal sein können und aus ethischer oder aus moralischer Sicht nicht vertretbar sind. In der folgenden Seminararbeit wird die Fallstudie Schlecker behandelt. Ziel der Hausarbeit ist es, der Leserschaft zu offenbaren, wie der einstige Branchenführer Anton Schlecker vom Aufstieg des Imperiums bis hin zur Strategiekrise geraten ist und letzten Endes Insolvenz anmelden musste mit anschließender Zerschlagung des Unternehmens. Um in diese Thematik der Leserschaft einen tieferen Einblick zu verschaffen, werden die Ursachen für die Krise genauer erläutert. Dabei werden die Gründe für diese Ereignisse beleuchtet und analysiert und daraus mögliche Restrukturierungsmaßnahmen herausgearbeitet. Abschließend wird die Hausarbeit mit einem Fazit abgerundet.

2. Das Unternehmen Schlecker

Schlecker war bis zur Insolvenz jahrzehntelang Branchenführer und gehörte zu den führenden europäischen Anbietern von Drogerie-, Parfümerie- und Kosmetikartikeln. Das Unternehmen wurde in der Rechtsform eingetragener Kaufmann geführt, welches nicht in der Verpflichtung stand, Bilanzen und Jahresabschlüsse zu veröffentlichen. Die Mitarbeiterzahl belief sich zu seinen besten Zeiten auf 30.000 in Deutschland und weitere 17.000 im Ausland. Dem Konzern standen im Jahre 2007 über mehr als 14.400 Filialen in 17 Ländern zur Buche. Die Kette wurde im Rahmen der Zerschlagung im Jahre 2012 aufgelöst. Der Hauptsitz war bis zur Zerschlagung in der schwäbischen Provinz Ehingen.

2.1 Gründungsgeschichte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zeitstrahl Gründungsgeschichte

Quelle: Eigene Abbildung nach: Susenburger, H. (2012)

Anton Schlecker, Sohn eines wohlhabenden Metzgers, gründet in Kirchheim unter Teck seine erste Drogerie Filiale, nachdem ein Jahr zuvor die Preisbindung für Drogerieartikel aufgehoben wird. Das Unternehmen expandiert rasch, denn nach 2 Jahren gibt es bereits 100 Schlecker Drogerien. Nach nur neun Jahren wird bereits die tausendste Filiale eröffnet. 1987 wird die Expansion ins europäische Ausland angestoßen, angefangen mit der Eröffnung von Märkten in Österreich. In den nächsten Jahren werden die Länder Spanien und die Benelux-Länder (1989), Frankreich (1991), Italien (1999) und ab 2000 Dänemark und Polen (2004), Tschechien und Ungarn (2005) und zuletzt Portugal (2006) in Angriff genommen. Im Jahre 1994 werden schwere Vorwürfe von der Gewerkschaft HBV gegen Schlecker erhoben. Gerüchten zufolge zahle das Unternehmen unter Tarif, betreibe Scheinarbeitsverhältnisse, behindere Betriebsratswahlen und schikaniere Mitarbeiter. Seither steht Schlecker derart massiv wegen schlechter Arbeitsbedingungen in der öffentlichen Kritik, bis die Eheleute Anton und Christa Schlecker vom Amtsgericht Stuttgart im Jahre 1998 jeweils zu 10 Jahre auf Bewährung verurteilt werden. Grund für dieses Urteil war die Tatsache, dass das Ehepaar seinen Mitarbeitern eine jahrelange tarifliche Vergütung vorgetäuscht hat. Zum wiederholten Male macht Schlecker wegen dem schlechten Umgang mit seinen Mitarbeitern negative Schlagzeilen, sodass sich der Ansehensverlust bereits in den Geschäftszahlen bemerkbar macht. Dies nimmt Schlecker als Anlass, um seine Kinder Meike und Lars Schlecker in die Unternehmensführung ab dem Jahre 2010 einzubinden. Ein neues Bild der Offenheit und Menschlichkeit soll die angeschlagene Reputation aufpolieren. Nachdem sich Gerüchte um finanzielle Engpässe verdichten, meldet das Unternehmen am 23.01.2012 Insolvenz beim Amtsgericht Ulm an. Wirtschaftsprüfer Anrdt Geiwitz wird zum Insolvenzverwalter bestellt.1

2.2 Konzernstruktur

Nach einer Veröffentlichung des österreichischen Handelsmagazins Cash setzt sich die Unternehmensstruktur von Schlecker im ersten Halbjahr 2012 folgendermaßen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 2 : Konzernstruktur nach Cash

Quelle: Pleschberger, C. (2012), S. 48

Die illiquide Konzernmutter war Anton Schlecker e.K. und verfügte über die 100%igen Töchter „Ihr Platz“ GmbH und Co. KG, Schlecker XL GmbH und die Schlecker HomeShopping GmbH, welche allesamt ebenfalls Insolvenz anmelden mussten. Der französische Ableger hingegen, die Schlecker SNC musste keine Insolvenz anmelden. Die Niederlassungen in Luxemburg, Belgien, Polen und Italien sind der Anton Schlecker in Österreich untergeordnet. Die Standorte in Holland, Portugal, Tschechien und Italien sind der Schlecker S.A. zuzuschreiben, welche zusammen mit Anton Schlecker Österreich zusammen der Schlecker International GmbH unterstellt ist.

2.3 Umsatzentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Umsatzentwicklung 2005-2010

Quelle: o. V., o. J.

Bis 2004 wuchs der Umsatz und gleichzeitig auch der Gewinn stetig an, denn bis dahin konnte ein weitgehend durchgängiges Wachstum verkündet werden. Dann hat die Erfolgsgeschichte einen großen Wendepunkt genommen. Schlecker hat erstmals im Jahre 2005 keinen Gewinn verzeichnen können und der Umsatz hat nur noch stagniert. In den darauffolgenden Jahren konnte Schlecker zwar geringfügig mehr Umsatz generieren, jedoch waren die Kosten zu dem Zeitpunkt zu hoch und demzufolge wurden seitdem nur noch rote Zahlen geschrieben. In den Jahren 2007 und 2008 hat Schlecker nochmal einen leichten Umsatzanstieg erfahren, was vermutlich dem Kauf der Drogeriekette „Ihr Platz“ zuzuschreiben ist. In den letzten 2 Jahren seiner Existenz hat Schlecker deutlich weniger Umsatz erwirtschaftet, dessen Zahlen leider nicht auffindbar waren.

3. Krise

In diesem Kapitel wird der Krisenabschnitt thematisiert, worin zuerst die Begrifflichkeit per se definiert wird. Anschließend wird das Krisenphasenmodell nach Müller R. mit den einzelnen Krisenstadien vorgestellt. Im Zuge dessen wird dieser Ansatz am Fallbeispiel Schlecker angewandt. Zum Schluss werden die Krisenursachen beleuchtet und analysiert, die für das Scheitern des Konzerns maßgeblich verantwortlich waren.

3.1 Definition

Unternehmenskrisen charakterisieren ungeplante und ungewollte Ereignisse bzw. Vorkommnisse zu Ungunsten des Unternehmens. Typischerweise ist eine Krisenperiode von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. In dieser Phase ist die Funktionsfähigkeit und Stabilität eines Unternehmens beeinträchtigt und der Unternehmenszusammenbruch steht bevor, wenn nicht rechtzeitig effektive und effiziente Gegenmaßnahmen ergriffen werden. In solchen Situationen wird oftmals an Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsrentabilität eingebüßt, dessen Folgen von rückläufigen Umsätzen und Eigenkapitalverzehr bis hin zu Liquiditätsengpässen reichen können. Ferner kann die Gefährdung oder gar Nichterreichung bestimmter Ziele (Primärziele) eine nachhaltige Existenzgefährdung oder Exiztenzvernichtung der Unternehmung zur Folge haben.2

3.2 Krisenphasenmodell

3.2.1 Definition

Im Hinblick auf die Bedrohung bestimmter Unternehmensziele und Unternehmensbereiche definiert Müller unterschiedliche, zeitlich miteinander verknüpfte und logisch aufeinander aufbauende Krisenphasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Krisenphasenmodell

Quelle: Frisch, M., o. J.

Strategiekrise:

Eine Strategiekrise bedroht das Unternehmen nicht heute oder augenblicklich, aber in Zukunft. Klassische Indikatoren einer Strategiekrise ist die Verschlechterung der Wettbewerbsposition sowie relativer Gewinnrückgang. Es handelt sich in dieser Phase jedoch um sehr schwache Signale und Symptome. Der Handlungsbedarf ist in dieser Periode zwar klein, der Handlungsspielraum ist hingegen groß, da die liquiden Mittel nach wie vor vorhanden sind. Bis dato sind an den Ergebnissen vorerst noch keine negativen Veränderungen wahrzunehmen. Die Ressourcen des Unternehmens werden meist weiterhin zugunsten des operativen Tagesgeschäfts eingesetzt.

Erfolgskrise:

Unternehmen, die sich in der Erfolgskrise befinden, kämpfen gegen stagnierende und rückläufige Umsatzentwicklungen, operative Verluste und eine schwindende Kapitalausstattung bzw. Eigenkapitalverzehr an. Die anvisierten Gewinn- und Umsatzziele werden nicht mehr erreicht. Gleichzeitig ist der Handlungsspielraum schon merklich eingeschränkt. Diese Phase macht sich in den Ergebnissen bereits bemerkbar. Auch wenn die ersten Liquiditätsengpässe noch beseitigt werden können, werden Shareholder nichts desto trotz skeptisch und argwöhnisch. Der Informationsbedarf seitens der Stakeholder nimmt in dieser Phase erheblich zu. Einerseits muss die strategische Ausrichtung korrigiert werden, andererseits müssen nun auch Schritte in Richtung Kostensenkung und Optimierung der Abläufe und Prozesse unternommen werden. Werden diese Maßnahmen nicht zeitnah umgesetzt, dann steuert man der nächsten Phase geradewegs unaufhaltsam entgegen.

Liquiditätskrise:

Charakteristisch für diese Phase ist, wenn die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens an Stabilität verliert. Hierbei treten schließlich gravierende und massive Liquiditätsschwierigkeiten auf, wodurch Verbindlichkeiten gegenüber sämtlichen Gläubigern, wie z. B. Lieferanten, Finanzamt oder Sozialversicherungsträgern sowie die Löhne und Gehälter teilweise gestundet werden müssen. Banken zeigen sich in dieser Phase weniger kooperativ und räumen dem Unternehmen üblicherweise nur mehr gegen zusätzliche Sicherheiten neue Kreditlinien ein.3

Insolvenz:

Schlussendlich wird wegen Zahlungsunfähigkeit, drohender Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung Insolvenz beim zuständigen Amtsgericht beantragt. Das Versäumen der Antragsstellung wird wegen Insolvenzverschleppung strafrechtlich verfolgt.4

3.2.2 Praktische Anwendung

Strategiekrise:

Schlecker hat sich schon lange in der strategischen Krise befunden, bevor jemand etwas davon ahnen konnte, denn das Unternehmen wuchs praktisch über die Jahre synchron zum Umsatz. Im Laufe der Jahre wurden strategische Fehlentscheidungen getroffen, deren folgeschwere Resultate erst viel später aufgekommen sind, weswegen die negativen Nachwirkungen in den Ergebnissen vorerst nicht aufschlugen. Schlecker hat mit seiner konventionellen Vorgehensweise, wie etwa die Banalität und Einfachheit seiner Verkaufsräume bzw. Filialen, eine Strategie praktiziert, welche von vornherein zum Scheitern verurteilt war. Er hat sich an dieses Konzept festgeklammert und war gegenüber neuen Trends abgeneigt. Schon vor Jahren hätte Schlecker seine Filialen verschönern müssen, um die Strategiekrise abzuwenden.

Ergebniskrise:

Bis 2004 wuchs die Kette immer weiter, bis die Wende kam. Nun offenbarten sich die massiven strukturellen Schwächen in der Bilanz. Der Umsatz stieg praktisch nicht mehr. Die Krise war längst da, doch schon zu diesem Zeitpunkt trauten sich offenbar zu wenige Entscheidungsträger, Anton Schlecker über die Missstände aufzuklären. Schlecker selbst wollte von all dem nichts wissen und wollte sein Unternehmen nach wie vor nicht von Grund auf neu strukturieren. Schlecker macht nach Angaben aus Gewerkschaftskreisen im Jahre 2008 trotz eines Umsatzes von 7,4 Mrd. mehr als 50 Mio. Verlust.

[...]


1 Vgl. Susenburger, H. (2012).

2 Vgl. Federowski, R. (2009), S. 51 f.

3 Mayr, S. (2010), S. 94.

4 Vgl. Blöse, J. et al. (2011), S. 15.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Fallstudie Schlecker. Krisenursachen und mögliche Restrukturierungsmaßnahmen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
21
Katalognummer
V499659
ISBN (eBook)
9783346025098
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Schlecker
Arbeit zitieren
Gürkan Yazici (Autor), 2016, Fallstudie Schlecker. Krisenursachen und mögliche Restrukturierungsmaßnahmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/499659

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