Erfolgsfaktoren lateraler Führung. Theoretische Grundlagen, typische Führungsrollen und Handlungsempfehlungen


Fachbuch, 2019

53 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hierarchische Führung
2.1 Definition
2.2 Klassische Führungstheorien
2.3 Kritische Betrachtung

3 Laterale Führung
3.1 Definition
3.2 Abgrenzung zur hierarchischen Führung
3.3 Laterale Führungsrollen
3.4 Herausforderungen

4 Wesentliche Erfolgsfaktoren lateraler Führung
4.1 Persönlichkeit und Kompetenzen
4.2 Rahmenbedingungen
4.3 Mitarbeiter und Teams
4.4 Kommunikation
4.5 Motivation
4.6 Macht

5 Fazit
5.1 Macht
5.2 Verständigung
5.3 Vertrauen

Literaturverzeichnis

Vorwort

Der Anlass dieser Bachelor-Thesis ist die kürzliche Neubesetzung des Autors als laterale Führungskraft im Unternehmen seines Arbeitgebers. Eine interne Neuausrichtung hat die Schaffung einer flacheren Hierarchiestruktur zur Folge. Im Zuge dessen und der seither forcierten Umsetzung einer Projektkultur des Betriebes, finden sich diverse Mitarbeiter der Firma, ohne jegliche Führungserfahrung, in der Position einer lateralen Führungskraft wieder. Auf der anderen Seite sieht sich der Arbeitgeber des Autors aufgrund dieser neuen Situation nun mit Mitarbeitern konfrontiert, für deren neuerlichen Informations- und Schulungsbedarf noch kein ausreichendes Konzept erstellt ist.

Erfolgreiche laterale Führung vor dem oben beschriebenen Hintergrund umsetzen zu wollen und zu können, war Anreiz und Motivation für die Verfassung der vorliegenden Arbeit.

Ein berufsbegleitendes Studium, nebst Bachelor-Thesis, braucht die geduldige Unterstützung des persönlichen Umfeldes. Mein Dank gilt daher meiner Familie und meinen Freunden, denen ich während des Studiums bisweilen zu wenig Zeit widmen konnte. Eure Geduld und euer Glaube an mich haben mehr zu meinem Studium beigetragen als ihr euch vielleicht vorstellen mögt.

Mein besonderer Dank gilt meiner Frau Christina Schmidt, für ihre nie versiegende Motivation und Unterstützung in jeder Lebenslage. Auch meinem Freund Daniel Staudt möchte ich danken, für ein immer offenes Ohr und dass er mir stets den Rücken freigehalten hat. Schließlich möchte ich noch meinem Freund und Mentor Bernd Kummerer danken, der mich stets gefördert und gefordert hat und mich beruflich wie auch privat weiterentwickelt hat.

„Dankbarkeit ist das Gedächtnis des Herzens.“

(Jean-Baptiste Massillon)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Matrix von Beispielen verschiedener Formen lateraler Führung

Abbildung 2: Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Beziehungsstruktur eines Projektleiters (Beispiel)

Abbildung 3: Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Beziehungsstruktur eines Teamkoordinators (Beispiel)

Abbildung 4: Die vier grundlegenden Persönlichkeitstypen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ergänzender Hinweis

Um die Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit zu erleichtern, wird auf eine geschlechtsspezifische Unterscheidung (z.B. Mitarbeiter/Innen) verzichtet. Die verwendeten Begriffe stehen im Sinne der Gleichbehandlung für beide Ge-schlechter

1 Einleitung

Solange es Organisationen gibt, solange gibt es auch Hierarchien, die deren Ordnung und Handlungsfähigkeit sicherstellen sollen. Ein Sachverhalt, der kaum verwunderlich ist, da hierarchische Strukturen bislang stets geeignet schienen um Konflikte zu lösen, schnelle Entscheidungen herbeizuführen und Machtkämpfe zu umgehen.[1]

Seit einiger Zeit jedoch, ist ein Schwinden der Akzeptanz dieses Konzeptes zu verzeichnen. Zurückzuführen ist dies auf eine zunehmend limitierte Wirkung von Hierarchien auf wesentliche Arbeitsabläufe in Organisationen.[2] Diese sehen sich mit immer vielschichtigeren Themen- und Aufgabenbereichen konfrontiert, die in komplexeren und fachbereichsübergreifenden Projekten und Arbeitsgruppen behandelt werden müssen.[3] Interdisziplinar zusammengestellte Gruppen sollen Informationen, die in den einzelnen Bereichen der Organisation entstehen sammeln und in einen gemeinsamen Kontext bündeln. Mittels Beteiligung von Ebenen, die in der Organisation relativ weit unten stehen, soll durch die Nähe zum jeweiligen Sachverhalt, zusätzlich die Qualität der getroffenen Entscheidungen erhöht werden.[4]

Bei der fachlichen Leitung dieser aus diversen Organisationseinheiten zusammengefügten Teams, stehen dem Verantwortlichen, trotz womöglich disziplinarisch vorgesetzt in der eigenen Organisationseinheit, keine hierarchischen Weisungsbefugnisse zur Verfügung. Ihm obliegt demnach die Führung ohne Vorgesetztenfunktion.[5] Flacher werdende Hierarchien fördern diese Entwicklung auch bei der Arbeit im originären Arbeitsfeld. Zum Teil weicht die unterste Führungsebene disziplinarisch nicht weisungsbefugten Fachvorgesetzten. In Folge dessen gewinnen neue Führungsansätze, wie der der lateralen Führung, zunehmend an Bedeutung.[6]

Folglich wächst das Interesse daran, wie laterale Führung auszugestalten ist, um erfolgreich in Organisationen eingesetzt werden zu können. Daher befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, was wesentliche Erfolgsfaktoren lateraler Führung sind. Diese sollen im Rahmen der nachfolgenden Ausführungen herausgestellt werden.

Zur Schaffung einer theoretischen Grundlage für die weiteren Ausführungen und zur später einfacheren Abgrenzung lateraler Führung, wird in Kapitel 2 zunächst auf hierarchische Führung eingegangen. Im Anschluss an die Definition in Kapitel 2.1, werden unter 2.2 mit dem Eigenschaftsansatz, dem Systemansatz und dem situationsorientierten Ansatz drei Führungstheorien erläutert, die die Führungsforschung maßgeblich geprägt haben. Deren unterschiedliche Schwerpunktsetzung für erfolgreiche Führung, liefert verschiedene Perspektiven für Rückschlüsse der späteren Ausführungen zu lateraler Führung. Unter 2.3 erfolgt eine kritische Betrachtung der drei Führungstheorien.

Um ein grundlegendes Verständnis für bestehende Unterschiede zu schaffen, widmet sich Kapitel 3 dann der lateralen Führung und setzt diese, anschließend an ihre Definition unter 3.1, unter 3.2 von der hierarchischen Führung ab. Um einen praxisnahen Bezug zu lateraler Führung herzustellen, beschreibt Kapitel 3.3 die beiden typischsten lateralen Führungsrollen Projektleiter und Teamkoordinator. Für eine dezidiertere Nachvollziehbarkeit der anschließenden Erfolgsfaktoren, werden in Kapitel 3.4 die offenkundigsten Herausforderungen erläutert, denen sich laterale Führung stellen muss.

In Kapitel 4 werden schließlich die wesentlichen Erfolgsfaktoren lateraler Führung charakterisiert. Hierfür wird den jeweiligen Teilaspekten ein eigenes Unterkapitel gewidmet. Unter 4.1 werden Persönlichkeit und Kompetenzen herausgestellt, die erfolgreicher lateraler Führung dienlich sind. Unter 4.2 erfolgt die Beschreibung der entsprechenden Rahmenbedingungen, ehe Kapitel 4.3 sich den Mitarbeitern und Teams widmet. 4.4 beschreibt Kommunikation als wesentlichen Erfolgsfaktor, 4.5 Motivation und 4.6 beschließt mit dem Faktor Macht die Herausstellung wesentlicher Erfolgsfaktoren lateraler Führung.

Das Fazit in Kapitel 5 resümiert die vorangestellten Erkenntnisse, bringt sie nochmals in logischen Zusammenhang und definiert die Grenzen der Betrachtung des Themas in der vorliegenden Arbeit.

2 Hierarchische Führung

Bevor im späteren Verlauf der Arbeit das Modell der lateralen Führung gesondert behandelt werden kann, ist es zur Grundlagenschaffung zunächst erforderlich, sich der hierarchischen Führung zu widmen. Dies vereinfacht eine spätere Abgrenzung der lateralen Führung.

2.1 Definition

Die Fachliteratur bietet zahlreiche, unterschiedliche Definitionen von Führung. Die jeweilige Ausprägung basiert auf dem entsprechenden Zugang zum Thema und der individuellen Wahl der Schwerpunkte der Betrachtung.[7]

Nachfolgend eine beispielhafte Auswahl:

„Führung ist jener Prozess der Einflussnahme, welcher einerseits ein für die Geführten günstiges Umfeld generiert und sie andererseits in der Wahrnehmung und Verarbeitung dieses Umfeldes so unterstützt, dass sich die Auftretenswahrscheinlichkeit jenes zielgerichteten, selbstmotivierten und selbstkoordinierten Verhaltens der Geführten erhöht, welches das Überleben der Organisation als auch der beteiligten Individuen jetzt und in Zukunft sichert.“[8]

„Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.“[9]

„Führung ist die akzeptierte Beeinflussung anderer, die bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten auslöst.“[10]

Im Vergleich der drei Definitionsansätze sind neben Unterschieden in der Ausführlichkeit und Tragweite von Führung, vor allem zwei markante, gemeinsame Faktoren zu erkennen: der Mensch, auf den Einfluss genommen werden soll und die zu erreichenden Ziele.[11] Es ist jeweils von einer methodischen Einwirkung auf Individuen zum Zwecke der Erreichung von Zielen die Rede. Andere sollen mittels Motivation und der Schaffung günstiger Rahmenbedingungen zu einem gewünschten Verhalten animiert werden.[12] Diese knappe Zusammenfassung der Übereinstimmungen stellt zwar keine umfassende Führungsdefinition dar, sie spiegelt jedoch den Umstand wider, dass trotz unterschiedlicher Definitionsansätze zum Führungsbegriff, zumindest ein einheitliches Grundverständnis in der Fachwelt vorliegt.[13] Die gängigsten Übereinstimmungen können in den folgenden Grundkonsens gefasst werden: Führung beschreibt einen Prozess, in dem andere Personen einer Gruppe zugunsten der Erreichung gemeinsamer Ziele beeinflusst werden.[14] In der Auseinandersetzung mit Führung bedient sich der westliche Kulturraum vorrangig dieser beschriebenen Kongruenz.[15] Die vorliegende Arbeit legt ebendieses Verständnis für die weiteren Ausführungen zugrunde.

2.2 Klassische Führungstheorien

Führungstheorien werden am Führungserfolg ausgerichtet. Dieser wird wiederum an ökonomischen und sozialen Kriterien bemessenen. Die unterschiedlichen Ansätze stellen unterschiedliche Bedingungen heraus, die wesentliche Strukturen und Prozesse bestimmen sollen und leiten daraus die Erfolgsvoraussetzungen ab. Der Führungserfolg hängt davon ab, nach welchen Kriterien er beurteilt wird.[16]

Im Folgenden werden drei Führungstheorien kurz vorgestellt, die die Forschung maßgeblich geprägt haben und Gegenstand regen wissenschaftlichen Diskurses sind. Diese verschiedenen Ansätze machen jeweils unterschiedliche Einflussfaktoren für den Führungserfolg verantwortlich. Die Ausführungen der nachfolgenden drei Unterkapitel erheben jedoch keinen Anspruch auf umfassende Vollständigkeit. Jeder Ansatz an sich findet in der Fachwelt deutlich umfangreichere Erläuterung und Spezifizierung. Die knappe Widmung dieser beispielhaft aufgeführten Führungstheorien in der vorliegenden Arbeit, dient lediglich dem Abbilden von gegenständlichen Konzepten in der Führungsforschung, als Basis für die weiteren Betrachtungen. Weitere Beispiele sind u.a. interaktionistische Ansätze, implizite Ansätze, oder auch der Verhaltensansatz, der die geläufige Unterscheidung in einen autoritären, einen demokratischen und einen laissez-faire Führungsstil vornimmt.[17]

2.2.1 Eigenschaftsansatz

Der Eigenschaftsansatz, auch personenorientierter Ansatz genannt, stellt die Person des Führenden in den Mittelpunkt. Die ausschlaggebenden Parameter für die Effektivität der Führung sind hierbei die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft, da diese als relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Faktoren angesehen werden.[18] Aufgabe, Rolle, oder Kultur der Organisation sind in dieser Theorie hingegen nebensächlich.[19] Vielmehr sollen Eigenschaften definiert werden, die eine erfolgreiche Führungskraft unabhängig von der jeweiligen Situation ausmachen.[20] Das Ziel dieses Ansatzes ist es also, möglichst alle individuellen Persönlichkeitsmerkmale zu identifizieren, die besonders stark mit dem Führungserfolg in Verbindungen gebracht werden können.[21] Im Laufe der Zeit versuchten sich diverse Experten an der Erstellung einer Liste erfolgversprechender Eigenschaften. Da eine repräsentative Aufstellung an dieser Stelle den Rahmen sprengen würde, seien lediglich folgende fünf Beispiele erwähnt, um sich ein Bild machen zu können: Führungsmotivation, Selbstvertrauen, Kreativität, Flexibilität und Fachkenntnis.[22] Zwar beeinflussen sehr wohl auch die Eigenschaften, die der Geführte mitbringt, den Führungserfolg, dennoch geht diese Führungstheorie im Wesentlichen davon aus, dass die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft den Ausschlag zum Erfolg, oder Misserfolg der Führung geben.[23]

2.2.2 Systemansatz

Der Systemansatz findet in der Fachliteratur u.a. auch als positionsorientierter Ansatz, oder Rollentheorie Erwähnung. Er betrachtet die Organisation als Ganzes und versucht die Führung als einen wichtigen Prozess innerhalb eines Systems zu erfassen, welcher jene Rahmenbedingungen schafft, in denen die systemeigene Dynamik konstruktiv wirken kann.[24] Diese institutionellen Rahmenbedingungen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. Der Führungserfolg hängt davon ab, inwiefern die Erwartungen von Führenden und Geführten an die eigene Rolle und die des anderen übereinstimmen und wie zielsicher auftretende Rollenkonflikte erkannt und gelöst werden können.[25] Ein gänzlich selbstbestimmtes Handeln ist der Führungskraft in diesem Zusammenhang nicht möglich, da der Handlungsspielraum durch Regeln, Vorschriften und Normen eingeschränkt ist. Problematisch ist hierbei, dass sich die Erwartungen und Normen zum Teil widersprechen können und somit Konfliktpotential bergen. Es obliegt der Führungskraft Kompromisse zu entwickeln, um möglichst alle Interessen einbeziehen zu können.[26] Der Systemansatz definiert die Organisation als ein komplexes soziales System, das sich selbst organisiert und von außen nicht direkt steuerbar ist.[27] Er erweitert das Blickfeld auf die Widersprüche und Konflikte innerhalb des Systems und verdeutlicht den Stellenwert von eindeutig definierten Rollen und Funktionen. Die Annahme dieser Führungstheorie ist, dass für den Führungserfolg die sorgsame Behandlung der unterschiedlichen Erwartungen und Normen, die auf Führung wirken, ausschlaggebend sind.[28]

2.2.3 Situationsorientierter Ansatz

Der situationsorientierte Ansatz, häufig auch als Kontingenzansatz bezeichnet, konzentriert sich auf das Führungsverhalten in den jeweiligen Führungssituationen. Der Führungserfolg hängt somit primär mit der Umwelt der Organisation, also den Arbeitsbedingungen, der Wettbewerbssituation und den Kunden zusammen.[29] Darüber hinaus wird auch der Reifegrad der Geführten mit einbezogen.[30] Je nach Ausprägung des Reifegrades eines Geführten, ist das Führungsverhalten ihm gegenüber anzupassen.[31] Führung ist also verschiedenen Einflussgrößen unterworfen und soll demnach situationsangepasst und keinem bestimmten Stil entsprechend betrieben werden. Der Anteil des Führenden an seinem Führungserfolg relativiert sich somit durch Einbeziehung der Rahmenbedingungen in die Betrachtung. Diese Führungstheorie geht davon aus, dass erfolgreiche Personalführung eine Analyse des Handlungskontextes voraussetzt und daher der Situation jeweils angemessenste Führungsstil auch der jeweils erfolgreichste ist.[32]

2.3 Kritische Betrachtung

Wie aus den vorangegangenen Ausführungen hervorgeht, haben alle theoretischen Führungsansätze ihre Stärken und Schwächen, sowie ihre Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Führung ist jedoch eine sehr komplexe Aufgabe und lässt sich kaum systematisieren.[33] Die bestehenden Ansätze können lediglich Impulse und Argumente liefern, um die Werte und Normen einer Führungskraft zu formen.[34] Jedwedes geplante Führungsverhalten kann durch neue Gegebenheiten oder Informationen eingeschränkt, oder komplexer gemacht werden.[35] Sinnvoll ist also neben einem strukturierten Vorgehen, auch eine gewisse Flexibilität, um in den einzelnen Situationen individuell angepasst reagieren zu können und somit den Menschen und den strukturellen Gegebenheiten gerecht zu werden.[36] Daher ist es nicht möglich einen einzelnen Führungsansatz als alleingültig hervorzuheben.[37] Die aufgezeigten Führungstheorien sind nicht als abgeschlossen, sondern als Prozess anzusehen. Auf diese Weise können sich weiterentwickelnde Zusammenhänge gesellschaftlicher und zwischenmenschlicher Natur Berücksichtigung finden.[38]

3 Laterale Führung

Aufgrund fortlaufender Internationalisierung und zunehmender Differenzierung von Aufgabenbereichen in Organisationen, hat sich mit der lateralen Führung eine auf gegenseitige Kooperation basierende, partizipative Form der Führung herausgebildet.[39] Wie eingangs bereits festgehalten, gewinnen laterale Führungskonzepte in Organisationen kontinuierlich an Bedeutung. Sie werden im Rahmen von Projektstrukturen zunehmend als Ergänzung hierarchisch legitimierter Führung eingesetzt und anerkannt.[40]

3.1 Definition

Der Bedeutung des Wortes lateral – seitlich, die Seite betreffend, von der Seite ausgehend – folgend[41], handelt es sich bei dieser Konzeption nicht um eine Führung von oben, sondern von der Seite, also unter Gleichgestellten.[42] Anders als bei der hierarchischen Führung, erfolgt die soziale Einflussnahme auf andere ohne formale Legitimation, also ohne Ausübung hierarchischer Weisungsbefugnisse. Stattdessen stehen die Einflussmechanismen Macht, Verständigung und Vertrauen im Zentrum des Handelns.[43]

3.2 Abgrenzung zur hierarchischen Führung

Zum besseren Verständnis der weiteren Ausführungen, sei an dieser Stelle folgendes erwähnt: In der Absicht einen angenehmeren Lesefluss zu ermöglichen, werden in der vorliegenden Arbeit äquivalente Begriffe für ‚hierarchisch‘ verwendet, wie z.B. ‚disziplinarisch‘, ‚weisungsbefugt‘, ‚übergeordnet‘, oder weitere ähnliche. Diese Umschreibungen meinen sinngemäß eine ‚hierarchische‘ Führung, Führungsrolle, oder Führungskraft in Abgrenzung zu einer lateralen.

In Gegenüberstellung der Definitionen unter den Punkten 2.1 und 3.1, lassen sich nun die Unterschiede herausarbeiten, mittels derer sich die laterale von hierarchisch legitimierter Führung abhebt.

Laterale Führungskräfte sind, im Gegensatz zu disziplinarischen Führungskräften, nicht mit vergleichbarer offizieller Machtfülle ausgestattet. Eine vorgesetzte Führungskraft kann für das Erreichen von Organisations- oder Bereichszielen, neben der direkten Kommunikation mit den Mitarbeitern, auch auf seine disziplinarische Weisungsbefugnis zurückgreifen. Sie kann bspw. durch Ressourcenzuteilung, oder Prämienvergabe belohnen, oder durch das Ausbleibenlassen dessen, oder gar Abmahnen, sanktionieren.[44] Da die laterale Führungskraft den Mitarbeitern und Kollegen nicht übergeordnet ist, sondern auf gleicher Ebene mit ihnen verkehrt, kann sie im Gegensatz dazu nicht auf Weisungsbefugnisse zurückgreifen, oder disziplinarische Maßnahmen ergreifen. Zur Interessensdurchsetzung muss sie die Beteiligten argumentativ überzeugen, um Akzeptanz zu wecken und Entscheidungen schließlich durch Konsensfindung fällen zu können.[45] Führungsfunktionen ohne hierarchische Macht müssen sich also einer anderen Art des Führens bedienen, um ihre Ziele und Vorgaben gemeinsam mit Mitarbeitern erfüllen zu können, die ihnen hierarchisch nicht unterstellt sind. Sie müssen ihre Einflussnahme so steuern, dass sie statt durch Anweisungen, durch Vernetzung, Überzeugung und politisches Geschick Wirkung erzielen.[46] Zwar müssen auch Hierarchen in der Lage sein, andere Machtquellen einzusetzen als die Androhung von Sanktionen, in der lateralen Führungsfunktion jedoch, spielen die dargestellten Einflussmechanismen eine besondere Rolle, da schließlich nur sehr begrenzt auf die Hierarchie der Organisation zurückgegriffen werden kann.[47]

3.3 Laterale Führungsrollen

Die wachsende Komplexität und Vielschichtigkeit von Aufgaben und Tätigkeiten in Organisationen, lässt die Funktionen vieler Mitarbeiter deutlich komplexer und aufwändiger werden. Bedingt dadurch, entwickeln sich zunehmend laterale Führungsansätze, die typischerweise in den Rollen von bspw. Teamleitern, Projektleitern, oder Teamkoordinatoren Niederschlag finden. Darüber hinaus entstehen z.T. auch Rollen wie die eines Produktmanagers, internationalen Koordinators, oder eines Konzernleiters.[48] Diese Führungsfunktionen können durchaus sehr verschieden gestaltet sein. Entscheidend für die Charakterisierung sind vorrangig die Personenanzahl der Geführten, das zugeteilte Maß an Führungsverantwortung und auf welcher Ebene die Zusammenarbeit stattfinden soll.[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Matrix von Beispielen verschiedener Formen lateraler Führung

Quelle: Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 217

Abbildung 1 ist eine beispielhafte Darstellung, bei welchem Führungs-, bzw. Vernetzungsgrad typische laterale Führungspositionen einzuordnen sind. Die Unterscheidungskriterien hierfür sind lokal/übergeordnet und steuernd/koordinierend.[50] Für die jeweiligen Bezeichnungen der Führungsrollen in den Unternehmen, kann es natürlich durchaus unterschiedliche Verantwortungs- und Aufgaben­zuordnungen geben. Die Funktion des Projektleiters kann bspw. mit umfangreichen Befugnissen und viel Verantwortung ausgestattet sein, oder nur eine Zielsetzung mit lediglich wenigen Befugnissen haben. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Anforderungsprofile, können die Führungsfunktionen der Quadranten eins bis drei als Führungsfunktion erster Ordnung und die des vierten Quadranten, zweiter Ordnung eingestuft werden. Funktionen erster Ordnung werden als vermeintlich weniger anspruchsvoll als hierarchisch legitimierte Führung betrachtet. Sie können u.U. als Training für spätere Führungsaufgaben dienen. Deutlich höhere Anforderungen stellen die Funktionen zweiter Ordnung, die sich im vierten Quadranten befinden. Hierfür wird üblicherweise ein gewisses Maß an Führungserfahrung benötigt, oder gar eine Einbindung in die Führungshierarchie, um den Herausforderungen gerecht werden zu können.[51]

Nachfolgend sollen beispielhaft die beiden, wohl am häufigsten in Unternehmen anzutreffenden, lateralen Führungsrollen kurz näher spezifiziert werden, um ein weitergehendes Verständnis für laterale Führungskräfte zu ermöglichen.

3.3.1 Projektleiter

Die Projektleitung gehört gem. den obigen Ausführungen zu den lateralen Führungsrollen erster Ordnung. Beispiele für ihre Kernaufgaben können der Abbildung 2 entnommen werden, bestehen im Wesentlichen jedoch aus der Koordination und Steuerung des Projektteams, wohlgemerkt üblicherweise ohne Verwendungsmöglichkeit hierarchischer Einflussmechanismen.[52] Darüber hinaus trägt der Projektleiter die Verantwortung für die Erreichung des Projektziels und somit für den wirtschaftlichen Erfolg des Projekts. Ihm obliegt es somit, das Team für die Dauer des Projektes zu ansprechenden Leistungen zu führen und zu motivieren. Das Aufgabenspektrum ist jedoch darüber hinaus um ein Vielfaches größer. Die Projektleitung muss in ihrer Funktion sorgsam strukturieren, planen, überwachen, und steuern. Sie muss im Bereich zwischenmenschlicher Aspekte vermitteln, Verhandlungen führen und entstehende Konflikte lösen, was auch der Beziehungsstruktur in Abbildung 2 zu entnehmen ist. Es gilt Themen adäquat zu analysieren, Strategien zu entwickeln, Entscheidungen zu fällen, Risiken zu erkennen und zu bewerten und Bericht zu erstatten.[53]

[...]


[1] Vgl. Kühl , S., Laterales Führen, 2017, S. 1.

[2] Vgl. Kühl, S., Schnelle, T., Führen ohne Hierarchie, 2009, S. 51.

[3] Vgl. Stöwe, C., Keromosemito, L., Führen ohne Hierarchie - Laterale Führung, 2013, S. 5; https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/laterale-fuehrung-fuehren-ohne-fuehrungsfunktion-wirdwichtiger_80_306786.html, Zugriff am 31.03.2019.

[4] Vgl. Kühl, S., Schnelle, T., Führen ohne Hierarchie, 2009, S. 51.

[5] Vgl. Kühl, S., Schnelle, T., Führen ohne Hierarchie, 2009, S. 51; https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/laterale-fuehrung-fuehren-ohne-fuehrungsfunktion-wirdwichtiger_80_306786.html, Zugriff am 31.03.2019.

[6] Vgl. https://www.haufe.de/personal/hrmanagement/laterale-fuehrung-fuehren-ohne-fuehrungsfunktion-wirdwichtiger_80_306786.html, Zugriff am 31.03.2019.

[7] Vgl. Hofbauer, H., Kauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 3.

[8] Pfister, A., Neumann, U., Führungstheorien, 2019, S. 59-60.

[9] Kauffeld, S., Ianiro-Dahm, P. M., Sauer, N. C., Führung, 2019, S. 106.

[10] Weibler, J., Personalführung, 2012, S. 103.

[11] Vgl. Hofbauer, H., Kauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 3.

[12] Vgl. Weibler, J., Personalführung, 2012, S. 103; Pfister, A., Neumann, U., Führungstheorien, 2019,S. 59-60; Kauffeld, S., Ianiro-Dahm, P. M., Sauer, N. C., Führung, 2019, S. 106.

[13] Vgl. Blessin, B., Wick, A., Führen und führen lassen, 2017, S. 25.

[14] Vgl. Blessin, B., Wick, A., Führen und führen lassen, 2017, S. 30; Hofbauer, H., Kauer, A., Einstieg indie Führungsrolle, 2018, S. 3.

[15] Vgl. Blessin, B., Wick, A., Führen und führen lassen, 2017, S. 25.

[16] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 19.

[17] Vgl. Kauffeld, S., Ianiro-Dahm, P. M., Sauer, N. C., Führung, 2019, S. 108.

[18] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 19-20; Kauffeld, S., Ianiro- Dahm, P. M., Sauer, N. C., Führung, 2019, S. 108-110.

[19] Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2005, S. 515.

[20] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 19-20.

[21] Vgl. Kauffeld, S., Ianiro-Dahm, P. M., Sauer, N. C., Führung, 2019, S. 108-110.

[22] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 19-20; Pfister, A., Neumann, U., Führungstheorien, 2019, S. 43.

[23] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 19-20.

[24] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 20; Pfister, A., Neumann, U., Führungstheorien, 2019, S. 55-56.

[25] Vgl. Schilling, J., Wovon sprechen Führungskräfte wenn sie über Führung sprechen?, 2001, S. 16; Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 20.

[26] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 20.

[27] Vgl. Pfister, A., Neumann, U., Führungstheorien, 2019, S. 55-56.

[28] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 20.

[29] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 21.

[30] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 21; Kauffeld, S., Ianiro-Dahm, P. M., Sauer, N. C., Führung, 2019, S. 112-114.

[31] Vgl. Pfister, A., Neumann, U., Führungstheorien, 2019, S. 45-46.

[32] Vgl. Aschauer, E., Führung, 1970, S. 78; Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 21.

[33] Vgl. della Picca, M., Spisak, M., Psychologische Grundlagen für Führungskräfte, 2013, S. 100.

[34] Vgl. Steiger, T., Lippmann, E., Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte, 2013, S. XVII.

[35] Vgl. Hug, B., Wie funktionieren Arbeitsgruppen?, 2013, S. 338.

[36] Vgl. Steiger, T., Lippmann, E., Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte, 2013, S. XVII.

[37] Vgl. Steiger, T., Das Rollenkonzept der Führung, 2013, S. 39.

[38] Vgl. Steiger, T., Das Rollenkonzept der Führung, 2013, S. 44.

[39] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 232.

[40] Vgl. Moser, M., Hierarchielos führen, 2017, S. 168; Scholten, J., Führen ohne Weisungsbefugnis, 2013, S. 32; https://www.contur-online.de/de/blog/laterale-fuehrung.php, Zugriff am 28.04.2019.

[41] Vgl. https://www.duden.de/rechtschreibung/lateral, Zugriff am 23.04.2019.

[42] Vgl. Jörg, U., Steiger, T., Leistung und Verhalten beeinflussen, 2019, S. 158.

[43] Vgl. Kühl, S., Schnelle, T., Führen ohne Hierarchie, 2009, S. 51.

[44] Vgl. Kühl, S., Matthiesen, K., Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt, 2012, S. 534; . Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 214.

[45] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 232; https://www.contur- online.de/de/blog/laterale-fuehrung.php, Zugriff am 28.04.2019.

[46] Vgl. Rißmann, M., Kooperationslernen in heterarchischen Teamstrukturen, 1997, S. 99; Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 214.

[47] Vgl. Kühl, S., Matthiesen, K., Wenn man mit Hierarchie nicht weiterkommt, 2012, S. 534.

[48] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 213; https://www.contur- online.de/de/blog/laterale-fuehrung.php, Zugriff am 28.04.2019.

[49] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 217.

[50] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 217.

[51] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 218; Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 232.

[52] Vgl. Hofbauer, H., Knauer, A., Einstieg in die Führungsrolle, 2018, S. 220.

[53] Vgl. Hemmrich, A., Harrant, H., Projektmanagement, 2016, S. 53-54; https://www.mdi- training.com/blog/de/2015/04/02/laterales_fuehren_rollen/, Zugriff am 28.04.2019.

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Details

Titel
Erfolgsfaktoren lateraler Führung. Theoretische Grundlagen, typische Führungsrollen und Handlungsempfehlungen
Autor
Jahr
2019
Seiten
53
Katalognummer
V500098
ISBN (eBook)
9783964871053
ISBN (Buch)
9783964871060
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führungstheorie, Systemansatz, situationsorientierter Ansatz, Eigenschaftsansatz, Koordination
Arbeit zitieren
Maximilian Schmidt (Autor), 2019, Erfolgsfaktoren lateraler Führung. Theoretische Grundlagen, typische Führungsrollen und Handlungsempfehlungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/500098

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