Die zunehmende Bedeutung der Follow-the-Free-Preisstrategie bei Software-as-a-Service-Lösungen


Bachelorarbeit, 2018
101 Seiten, Note: 1,7
Tim Theodor (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Begriffsabgrenzung
1.3.1 Software-as-a-Service
1.3.2 Preispolitik

2 Rahmenbedingungen einer Markteinführung von Software-as-a-Service- Lösungen in Deutschland
2.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.3 Ziele der Markteinführung

3 Analyse des Einsatzes einer Follow-the-Free-Preisstrategie im Rahmen der Markteinführung von Software-as-a-Service-Lösungen
3.1 Analyse in theoretischer Hinsicht
3.1.1 Einordnung von Software-as-a-Service in die Gütersystematik
3.1.2 Ausgewählte Eigenschaften digitaler Güter
3.1.2.1 Kostenstruktur
3.1.2.2 Veränderbarkeit
3.1.2.3 Wahrnehmung als Erfahrungsgut
3.1.3 Netzeffekte
3.1.3.1 Direkte Netzeffekte
3.1.3.2 Indirekte Netzeffekte
3.1.3.3 Auswirkungen von Netzeffekten
3.1.4 Diffusion von Netzwerkgütern
3.1.4.1 Diffusionsmodell nach Bass
3.1.4.2 Pinguin-Effekt
3.1.5 Ausgewählte Parameter der Preisgestaltung von SaaS-Anbietern
3.1.5.1 Skimming-Strategie
3.1.5.2 Penetration-Strategie
3.1.5.3 Follow-the-Free-Preisstrategie
3.1.5.3.1 Funktional-limitierte Follow-the-Free-Strategie
3.1.5.3.2 Zeitlich-limitierte Follow-the-Free-Strategie
3.1.6 Kritische Würdigung
3.2 Analyse in praktischer Hinsicht am Beispiel von Dropbo-
3.2.1 Dropbo-
3.2.2 Entwicklung
3.2.3 Netzeffekte
3.2.4 Follow-the-Free-Preisstrategien von Dropbo- und ausgewählten Wettbewerbern
3.2.4.1 Google, Microsoft und Bo-
3.2.4.2 Follow-the-Free-Preisstrategien
3.2.5 Kritische Würdigung
3.3 Gesamtkritische Würdigung

4 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ebenen des Cloud Computings.

Abbildung 2: Veränderung des BIPs in Deutschland gegenüber dem Vorjahr

Abbildung 3: Beliebtesten SaaS-Lösungen im Business-to-Business-Bereich .

Abbildung 4: Digitale und nicht-digitale Güter

Abbildung 5: Kostenfunktionen digitaler gegenüber physischer Güter .

Abbildung 6: Basis- und Netzeffektnutzen auf Softwaremärkten

Abbildung 7: Positive Feedback-Effekte auf Netzwerkmärkten

Abbildung 8: Diffusionsverläufe singulärer Güter und Netzwerkgüter

Abbildung 9: Pinguin-Effekt auf Netzwerkmärkten

Abbildung 10: Parameter der Preisgestaltung für SaaS-Anbieter

Abbildung 11: Skimming-Strategie

Abbildung 12: Penetration-Strategie

Abbildung 13: Entwicklung der weltweiten Nutzerzahlen von Dropbo-

Abbildung 14: Follow-the-Free-Strategie: Dropbo- und Wettbewerber

Abbildung 15: Erweiterung zu Abbildung 14 ..

Formelverzeichnis

Formel 1: Nutzenfunktion von Netzwerkgütern ..30

Formel 2: Gesamtnachfrage einer Innovation zur Periode t ...39

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Bill Gates of Microsoft calls it “the ne-t sea change”. Analysts call it a “tectonic shift” in the industry. Trade publications hail it as “the ne-t big thing”.“1 In den ver- gangenen Jahren wurde der Softwareindustrie vielmals ein Paradigmenwechsel zugesprochen, begründet in der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells: Soft- ware-as-a-Service. Während der Kunde mit dem einmaligen Kauf klassischer Soft- ware eine unbefristete Lizenz erhält und für die Installation, Wartung sowie Bereit- stellung der technischen Infrastruktur zuständig ist, basiert Software-as-a-Service, kurz SaaS, auf einem Subskriptionsmodell. Hierbei erhalten die Nutzer Zugriff auf die Software über das Internet, ohne eine Installation vornehmen zu müssen. Der Anbieter hingegen ist für den Betrieb und die Wartung der Software sowie die tech- nische Infrastruktur zuständig.2 Die Vorhersagen eines grundlegenden Wandels haben sich mithin bestätigt und der Software-as-Service-Markt konnte innerhalb der letzten Jahre ein stetiges Umsatzwachstum erzielen. Während im Jahr 2016 weltweit ein Umsatz von 38,576 Milliarden US-Dollar realisiert wurde, soll dieser Prognosen zufolge im Jahr 2018 bei 55,143 Milliarden US-Dollar liegen. Dies ent- spricht einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von rund 22% Prozent,3 und liegt somit deutlich über dem prognostizierten Wachstums des gesamten Mark- tes für Informationstechnologie.4

Gleichzeitig kommt der Preispolitik eine wesentliche Schlüsselfunktion für den er- folgreichen Wechsel einer klassischen Softwarelösung hin zum Servicemodell über das Internet zu.5 Die Follow-the-Free-Preisstrategie, auch Freemium-Strategie,6 hat innerhalb dieses strategischen Entscheidungsrahmens an Bedeutung gewonnen und ist die am stärksten wachsende Strategie von SaaS-Anbietern.7 Prägnant aus- gedrückt, werden dem Kunden hierbei ein gewisser Umfang, sowie eine gewisse Art kostenloser Konsumption einer SaaS-Lösung bereitgestellt.8 Ein wesentliches Ziel besteht hierbei in der schnellen Erschließung von Marktanteilen. Trotz der starken Verbreitung der Strategie stehen Softwareanbieter vor der zentralen Frage, ob dem Nutzer eine dauerhaft kostenlose Basisversion bereitgestellt, oder der kos- tenlose Konsum zeitlich limitiert werden soll.9 Diese strategische Herausforderung lässt eine kritische Analyse der Follow-the-Free-Preisstrategie durchaus sinnvoll erscheinen und wird weiterhin dadurch notwendig, als dass hinsichtlich der Preis- gestaltung in der Unternehmenspra-is häufig Defizite festgestellt und Entscheidun- gen ad hoc, oder über den Zeitverlauf hinweg, willkürlich getroffen werden.10

Ziel der Arbeit ist es daher, die Vorteilhaftigkeit der Follow-the-Free-Strategie kri- tisch zu analysieren und eine strategische Handlungsempfehlung für SaaS- Anbieter bereitzustellen, welche Form des kostenlosen Konsums unter welchen Voraussetzungen vorteilhaft erscheint. Betrachtet wird in diesem Zusammenhang der Zeitpunkt einer Markteinführung unter der Berücksichtigung besonderer öko- nomischer Marktmechanismen innerhalb der Softwareindustrie, die sich von ande- ren Branchen grundlegend unterscheiden.11

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst gilt es den Begriff Software-as-a-Service als Teilaspekt des Cloud Com- putings einzuordnen, beide Termini voneinander abzugrenzen und ein Verständnis von SaaS als Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit zu schaffen. Weiterhin sollen die Rahmenbedingungen einer Markteinführung von SaaS-Lösungen in wirt- schaftlicher und rechtlicher Hinsicht erarbeitet und die allgemeinen Ziele der Markteinführung bzw. der Einführungsphase identifiziert werden.

Da der Einsatz einer Follow-the-Free-Strategie wesentlich durch das Vorhanden- sein bestimmter Charakteristika digitaler Güter bedingt ist, wird SaaS anschließend in die Gütersystematik eingeordnet, um den Digitalisierungsgrad zu überprüfen. Hierauf aufbauend gilt es die derivativen Eigenschaften digitaler Güter zu erarbei- ten, die bereits erste Schlüsse auf die Vorteilhaftigkeit einer Follow-the-Free- Preisstrategie zulassen. Anschließend werden unter der Betrachtung von Netzef- fekten die Besonderheiten der Marktmechanismen innerhalb der Softwareindustrie analysiert und die hieraus resultierenden intertemporalen Herausforderungen für die Markteinführung einer SaaS-Lösung erarbeitet. Die Auswirkungen von Netzef- fekten auf die Diffusion eines Produktes sollen fortführend untersucht werden, wo- bei Informations- und Abstimmungsprobleme innerhalb eines sozialen Systems die intertemporalen Herausforderungen weiterhin erklären. Anschließend findet ein Transfer der erarbeiteten Erkenntnisse auf die Preispolitik von SaaS-Anbietern statt. In diesem Rahmen werden grundsätzliche Preisparameter kurz vorgestellt, der Fokus liegt hierbei jedoch auf der Untersuchung dynamischer Preisstrategien, innerhalb derer es zwei wesentliche Follow-the-Free-Preisstrategien zu untersu- chen gilt. Hinsichtlich der Ausgangsfrage soll dann erarbeitet werden, ob und wel- che Form des kostenlosen Konsums einer SaaS-Lösung unter welchen Vorausset- zungen vorteilhaft erscheint.

Im nachfolgenden praktischen Teil soll ferner die Relevanz der vorgestellten Follow-the-Free-Strategien am Beispiel des Cloud-Storage-Marktes untersucht werden. Im Fokus steht hierbei die SaaS-Lösung von Dropbo-, deren Diffusion zunächst beschrieben und das zuvor theoretisch behandelte Konstrukt der Netzef- fekte veranschaulicht wird. Anschließend findet eine Vorstellung der funktional ähn- lichen Wettbewerber Google, Microsoft und Bo- statt. In einer selbständig erarbei- teten Abbildung werden dann die eingesetzten Follow-the-Free-Preisstrategien der vier Anbieter gegenübergestellt und ausgewertet. Hieraus gewonnene Erkenntnis- se werden dann mit denen der erarbeiteten Theorie zusammengeführt und kritisch beurteilt. Das abschließende Fazit dient der Verdichtung der Ergebnisse und stellt einen Ausblick hinsichtlich des Einsatzes einer Follow-the-Free-Preisstrategie für SaaS-Anbieter bereit.

1.3 Begriffsabgrenzung

1.3.1 Software-as-a-Service

Für den weiteren Verlauf der Arbeit gilt es zunächst ein konkretes Verständnis für SaaS aufzubauen sowie eine Definition des Terminus auszuarbeiten. Eine Be- griffsabgrenzung scheint insbesondere daher notwendig, als dass Anbieter im Zu- sammenhang des Cloud Computings häufig nur den Begriff Software-as-a-Service als wesentlichen Aspekt in den Vordergrund stellen.12 Jedoch bildet SaaS lediglich einen Teilaspekt des Cloud Computings ab. Hieraus ergibt sich die Relevanz, letz- ten Terminus als übergeordneten Begriff zu erklären und hierauf aufbauend eine Definition von SaaS herzuleiten.

In der deutschen Sprache wird der Terminus Cloud mit Wolke übersetzt und im Konte-t des Cloud Computings zumeist bildhaft übertragen. So werden in das In- ternet ausgelagerte Dienste häufig in einer Wolke dargestellt, die das Internet sym- bolisiert.13 Die für das Cloud Computing verwendete Webtechnologie basiert hier- bei auf Standards, welche es ihren Nutzern ermöglicht, zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort, über beliebige internetfähige Geräte auf ihre Daten zuzugreifen.14 Die E- Mail Services GMX oder GoogleMail sind häufig genannte Beispiele einer solchen Auslagerung von Diensten in das Internet. Endanwender können ihren Posteingang jederzeit aufrufen, unabhängig davon, ob Sie sich auf der Arbeit, Zuhause oder im Urlaub befinden. Hierbei bedarf es keiner eigenen Software, die selbstständig her- untergeladen werden muss. Die Daten werden durch die Virtualisierung der Server in Echtzeit über das Internet an den Endnutzer übertragen.15 Somit kann das Cloud Computing für die weitere Erschließung von SaaS als „ die Auslagerung von An- wendungen, Daten und Rechenvorgängen in das Internet16 verstanden werden.

Das Cloud Computing setzt sich aus drei aufeinander aufbauenden Ebenen zu- sammen, die von der untersten bis zur höchsten Abstraktionsebene im Folgenden aufgezählt werden: Infrastructure-as-a-Service, Platform-as-a-Service sowie Soft- ware-as-a-Service auf höchster Abstraktionsebene.17

Abbildung 1: Ebenen des Cloud Computings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Meir-Huber, M., Cloud Computing, 2011, S. 23.

Bei Infrastructure-as-a-Service-Lösungen wird dem Nutzer über virtualisierte Server Rechen- und Speicherleistung sowie Netzwerkinfrastruktur zur Verfügung gestellt. Der Zugang auf die Leistungen erfolgt über das Internet und kann aufgrund der Virtualisierung der Server nach Bedarf skaliert werden. Die zweite Ebene, Platform- as-a-Service, baut auf dieser skalierbaren Infrastruktur auf und schließt gleichzeitig Entwicklungsplattformen und Frameworks in das Leistungsangebot mit ein. Ent- wickler können hierauf wiederum selbstständig Anwendungen programmieren,18 die abschließend die höchste Abstraktionsebene abbilden: Software-as-a-Service. Der SaaS-Anbieter stellt dem Kunden hierbei Software über das Internet als Ser- vice bereit. Im Gegensatz zu klassischer Software muss der Nutzer diese nicht län- ger installieren und betreiben, sondern kann die Anwendung online über einen Webbrowser aufrufen und nach zeitlichem Bedarf nutzen. Es findet folglich eine Entkoppelung der Software von physischen Geräten statt. Genannte Pra-isbeispie- le aus der Literatur sind unter anderem die Google Apps im B2C-, sowie die ERP Lösung Business ByDesign von SAP im B2B-Bereich.19 Gegensätzlich dem einma- ligen Verkauf klassischer Softwarelizenzen basiert die neue Bereitstellungsform über das Internet hierbei auf einem Subskriptionsmodell, sodass Anbieter regelmä- ßig wiederkehrende, zumeist monatliche Umsatzströme realisieren.20 Die nachfol- gende Definition von Software-as-a-Service durch das National Institute of Stan- dards and Technology greift abschließend alle wesentlichen Aspekte des Terminus auf und soll als Grundlage für das weitere Verständnis von SaaS dienen: „The cap- ability provided to the consumer is to use the provider’s applications running on a cloud infrastructure. The applications are accessible from various client devices through a thin client interface such as a web browser (e.g., web-based email).“21

1.3.2 Preispolitik

Weiterhin ist eine präzise Begriffsabgrenzung der Preispolitik wesentlich, auf deren Basis im weiteren Verlauf die Untersuchung der Preispolitik von SaaS-Anbietern erfolgen kann. Ein konkretes Verständnis des Begriffes sowie seinem Umfang er- scheint außerdem notwendig, da die Preispolitik während der vergangenen Jahr- zehnte einen grundlegenden Wandel erlebt hat. Kam dieser früher noch die primä- re Funktion zu, Entgelte auf Basis differenzierter Kosteninformationen zu bestimmen, so hat sich die Preispolitik bis heute zu einer äußerst komple-en Ma- nagementaufgabe mit strategischen sowie operativen Entscheidungsfeldern entwi- ckelt.22 Dieses neue Verständnis gilt es abzugrenzen.

Dem Preis können im Rahmen der Marketing-Instrumente zwei wesentliche Be- sonderheiten zugeschrieben werden. Zum einen stellt er die einzige Komponente des Marketing-Mi- dar, die einen unmittelbaren Einfluss auf den Umsatz und infol- gedessen auf den Gewinn eines Unternehmens hat.23 Des Weiteren, wie unter an- derem anhand kurz getakteter Änderungen der Kraftstoffpreise festzustellen ist, lassen sich preisliche Maßnahmen schnell, kostengünstig und fle-ibel umsetzen.24 Ferner fungiert der Preis als Indikator für die Marktstellung eines Unternehmens, da er das Resultat einer Übereinstimmung von Angebot und Nachfrage ist.25 Die tradi- tionelle Preisdefinition beschränkt sich hierbei ausschließlich auf die monetäre Ge- genleistung des Konsumenten für ein Wirtschaftsgut. Im Rahmen dieser Betrach- tung wird der Gegenstand der Preispolitik auf das Entgelt reduziert, während der Leistungsumfang der Produkt- und Distributionspolitik zugeordnet wird.26 Diese Sichtweise scheint insofern problematisch, als dass das Leitprinzip einer ganzheit- lichen Kundenorientierung nicht berücksichtigt wird. Daher umfasst der Terminus Preis im heutigen Verständnis ein erweitertes Aufgabenfeld, welches die Kosten und Anstrengungen des Konsumenten zur Erwerbung eines Produktes oder einer Dienstleistung und der hiermit verbundenen Vorteile mit einschließt.27 Auch die Preispolitik betrachtet infolgedessen nicht ausschließlich die Preishöhe, sondern weitere Aspekte wie Zahlungs- und Lieferbedingungen, oder den Einsatz von Ra- batten, Boni und Skonti. Aufgrund dieser Betrachtung und der Entwicklung der Preispolitik hin zur komple-en Managementaufgabe wird daher synonym ebenfalls vom Preismanagement oder einer Kontrahierungspolitik gesprochen.28 Somit um- fasst die Preispolitik im heutigen Verständnis „…alle Entscheidungen und Handlun- gen, die die Festlegung der Gegenleistungen betreffen, die der Kunde für die Inan- spruchnahme einer Angebotsleistung zu entrichten hat.“29

2 Rahmenbedingungen einer Markteinführung von Software- as-a-Service-Lösungen in Deutschland

2.1 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die deutsche Wirtschaft erlebt laut der Bundesbank eine Phase der Hochkonjunk- tur und hat im Jahr 2017 ein starkes Wachstum erfahren.30 Zurückzuführen ist die- se positive Entwicklung hierbei im Wesentlichen auf eine gute Binnennachfrage, ein großes Angebot an Arbeitsplätzen, vermehrte öffentliche Investitionen sowie ein starkes E-portgeschäft.31 Eine positive Stimmung sowohl seitens der Unterneh- men, als auch der privaten Haushalte begünstigt den derzeitigen Aufschwung wei- terhin. Im Jahr 2017 stieg das preisbereinigte Bruttoinlandsprodukt, kurz BIP, ge- genüber 2016 um 2,2 Prozent an und ließ die deutsche Wirtschaft das größte Wachstum der vergangenen sechs Jahre erleben. 2011 wuchs das BIP um 3,7% im Vergleich zum Vorjahr. Der Betrachtungszeitraum der vergangenen acht Jahre spiegelt weiterhin ein kontinuierliches Wachstum der Wirtschaft wieder,32 welche sich nach der stärksten Rezession der Bundesrepublik im Jahr 2009 anhaltend erholte.33 Zuvor war das BIP infolge der Weltwirtschaftskrise um 5,6 Prozent ge- genüber 2008 gesunken. Während das durchschnittliche Wachstum zwischen 2007 und 2016 bei rund 1,3 Prozent lag, war dieses im Jahr 2017 mit einer BIP- Wachstumsrate von 2,2 Prozent beinahe einen Prozentpunkt höher. Die Entwick- lung der deutschen Wirtschaftsleistung, gemessen anhand der Veränderung des preisbereinigten Bruttoinlandproduktes zum Vorjahr zwischen 2007 und 2017, wird in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht.

Abbildung 2: Veränderung des BIPs in Deutschland gegenüber dem Vorjahr

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Statista, Bruttoinlandsprodukt, 2018, o.S.

Der starke Aufschwung setzt sich ebenfalls im laufenden Jahr 2018 fort. So soll das BIP Prognosen der Bundesbank zufolge kalenderbereinigt um 2,5 Prozent wach- sen, mit niedrigeren Raten in den Folgejahren 2019 und 2020: Hier werden Wachs- tumsraten von 1,7 Prozent beziehungsweise 1,5 Prozent prognostiziert. Zumindest kurzfristig bedeuten diese Gegebenheiten eine schnellere E-pansion der deut- schen Wirtschaft als die des Produktionspotenzials, welches in diesem Jahr um 1,5 Prozent steigen soll. Infolgedessen könnten die gesamtwirtschaftlichen Kapazitäten schnell erreicht werden.34 Ursächlich für das ungleiche Wachstum sind insbesonde- re die Herausforderungen des Beschäftigungsaufbaus in Unternehmen, die wiede- rum mit einem zunehmenden Fachkräftemangel begründet werden können. Denn obwohl Prognosen zufolge im laufenden Jahr rund 600.000 neue Stellen geschaf- fen werden sollen, empfinden sechs von zehn deutschen Unternehmen den Fach- kräftemangel als ein Risiko für die Geschäftsentwicklung. Im Jahr 2010 waren es nur 16 Prozent. Betroffen sind insbesondere kleine und mittelständische Unter- nehmen, denen die Aufmerksamkeit potenzieller Bewerber häufiger verwehrt bleibt.35 Auf langfristige Sicht können einer Hochrechnung der Deutschen Industrie- und Handelskammer zufolge 1,6 Millionen Stellen in Deutschland aufgrund des Fachkräftemangels nicht besetzt werden.36

Die wachsende, stetig reifende deutsche Wirtschaft ist weiterhin durch die gute Binnennachfrage zu erklären, die wiederum in einem Reallohnzuwachs der Tarif- vergütungen von 0,6 Prozent im Jahr 2017 begründet werden kann. Zwischen 2014 und 2016 pendelte der reale Zuwachs aufgrund einer moderaten Inflationsrate so- gar zwischen 1,9 und 2,4 Prozent.37 Simultan begünstigt die Zinspolitik der Europä- ischen Zentralbank weiterhin die Binnennachfrage und gibt kaum Anreize zum Spa- ren.38 Lohnerhöhungen dürften zukünftig auch aufgrund des Fachkräftemangels spürbar zunehmen.39 Weiterhin kräftig die Erholung der Weltwirtschaft die Hoch- konjunktur Deutschlands und spiegelt sich in Rekordzahlen e-portierter Waren von 2014 bis 2017 wieder. Im zuletzt genannten Jahr besaß der Wert ausgeführter Wa- ren in den ersten elf Monaten 1,18 Billionen Euro und war somit 6,5 Prozent höher gegenüber dem Vorjahr.40 Auch in der ersten Jahreshälfte 2018 profitiert die Wirt- schaft noch von dem jüngsten Auftragsschub aus dem Ausland. Das Wachstum des E-portes von Waren wird in den darauffolgenden sechs Monaten hingegen etwas abflachen, wie sich zuletzt rückläufigen Neubestellungen entnehmen lässt.41

Auch der Cloud-Computing-Markt, spezifischer, der SaaS-Markt, wächst kontinuier- lich und deutsche IT-Anbieter messen der Entwicklung eine große wirtschaftliche Bedeutung zu. So gehen diese in Zukunft von einer steigenden Nachfrage nach Software-as-Service-Lösungen aus, einhergehend mit einem steigenden Wettbe- werbsdruck. Zu diesen Ergebnissen kam eine Umfrage des Frauenhofer-Instituts mit 114 befragten IT-Anbietern im Jahr 2010. Demnach stuften 32 Prozent der Be- fragten die Bedeutung von SaaS als hoch ein, während 94 Prozent sich für eine zunehmende Bedeutung in der Zukunft aussprachen. Zu dem Zeitpunkt der Befra- gung boten weiterhin vier von fünf der IT-Anbieter bereits eine SaaS-Lösung an oder planten dies in den folgenden 24 Monaten zu tun.42 Mithin haben sich die Ein- schätzungen der Anbieter bestätigt und das SaaS-Marktvolumen in Deutschland wuchs von gerundet 2,55 Milliarden Euro 2014 auf 3,43 Milliarden Euro im Jahr 2015 an. Dies entspricht einem Wachstum von rund 35 Prozent. Prognosen der ISG zufolge, früher E-perton Group, soll der SaaS-Markt in Deutschland bis 2019 einen Umsatz von ungefähr 9,1 Milliarden Euro realisieren.43 Verglichen mit dem gesamten Softwaremarkt, der 2015 ein Marktvolumen von 20,4 Milliarden Euro besaß und im darauffolgenden Jahr um 6,2 Prozent wuchs,44 verdeutlichen die weitaus höheren Wachstumsraten des SaaS-Marktes dessen wirtschaftliche Be- deutsamkeit weiterhin.

Die Nutzung der Cloud erfährt auch in der IT-Landschaft von Unternehmen eine zunehmende Adaption, wie Bitkom Research in einer repräsentativen Umfrage von 554 Unternehmen ab 20 Mitarbeitern ermittelte: Während im Jahr 2014 nur 16 Pro- zent der befragten Unternehmen IaaS-, PaaS- oder SaaS-Lösungen über das öf- fentliche Internet verwendeten, waren es 2015 bereits 29 Prozent. Unter diesen Public-Cloud-Nutzern wiederum setzten knapp 50 Prozent SaaS-Lösungen ein, was somit den größten der drei Teilbereiche ausmachte. 47 Prozent nutzten IaaS- und 28 Prozent PaaS-Lösungen. Bürosoftware, Sicherheitslösungen, sogenannte Groupware-Anwendungen (z.B. E-Mail und Kalender) sowie Kollaborationsanwen- dungen stellen hierbei der Reihenfolge nach die häufigsten Anwendungsfälle von SaaS mit 46 Prozent, 44 Prozent, 35 Prozent beziehungsweise 33 Prozent dar.45

Abbildung 3: Beliebtesten SaaS-Lösungen im Business-to-Business-Bereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista, SaaS-Lösungen, 2018, o.S.

Eine jüngere Umfrage der Forcont Business Technology und der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin verdeutlicht weiterhin die Verbreitung von SaaS in mit- telständischen Unternehmen. Demnach haben vier von fünf Befragten bereits SaaS-Lösungen in ihren Unternehmen im Einsatz oder bieten diese selbst an. 43 Prozent sind selbst Nutzer dieser Lösungen.46 Insgesamt waren im Jahr 2015 rund 91.875 Unternehmen in der ITK-Branche tätig; der größte Teil agierte hierbei im Markt Software und IT-Services mit 85.779 Unternehmen. Berücksichtigt wurden in diesem Rahmen ausschließlich steuerpflichtige Unternehmen mit einem Umsatz von zumindest 17.500 Euro und einer Umsatzsteuer von mindestens 1000 Euro im vorausgegangenen Jahr.47 Ein Wachstum des Marktes spiegelt sich weiterhin in der prognostizierten Anzahl der Erwerbstätigen wieder: Beschäftigte der Software und IT-Services Markt im Jahr 2015 noch 775.900 Erwerbstätige, soll die Zahl am Jahresende 2018 auf 925.000 ansteigen.48

2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Vertragstypologisch unterfällt das Cloud Computing und somit auch Software-as-a- Service besonders der Miete (§§ 535 ff. BGB), dem Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) sowie dem Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB).49 Hierbei ist die Einordnung als Mietver- trag an die Nähe von SaaS zum früheren Application-Service-Providing-Modell50 angelehnt. So entschied der Bundesgerichtshof, dass eine Software auch dann eine Sache darstellt, wenn diese beim Anbieter verkörpert vorliegt, also nicht zwangsläufig im Besitz des Kunden sein muss. Demnach genügt es für die Einord- nung des ASP-Vertrags als Mietvertrag, „…dass der Anwender für eine gewisse Zeit über die Anwendung und ihre Funktionalitäten verfügen kann, ohne dass des- wegen die Anwendung für andere nicht mehr verfügbar wäre.“51 Infolge des Urteils des BGH lassen sich SaaS-Verträge ebenfalls den Mietverträgen zuordnen,52 wo- bei eine ständige Verfügbarkeit der Mietsache Software aufgrund der Fehleranfäl- ligkeit von IT-Systemen auch bei größter Sorgfalt nicht gewährleistet werden kann. Für Anbieter besteht somit die Notwendigkeit eindeutig formulierter Verfügbarkeits- klauseln, die zumeist in sogenannten Service Level Agreements festgehalten wer- den.53 Auch kann ein SaaS-Vertrag werkvertragliche Aspekte enthalten. Diese be- ziehen sich auf solche Leistungen, die auf einen Leistungserfolg, also ein bestimmtes Ergebnis abzielen. So können beispielsweise Geschäftsprozesse wie das erfolgreiche Absenden von E-Mail-Newslettern aus der Cloud heraus einen werkvertraglichen Charakter besitzen, mit dem Ergebnis, den Newsletter erfolg- reich einer festgelegten Adressatengruppe zuzustellen. Gegenüber dem Werkver- trag sind erfolgsunabhängige Teilleistungen dem Dienstvertrag zuzuordnen.54

Weiterhin spielt das Datenschutzrecht für SaaS-Anbieter aber auch für Kunden eine besondere Rolle, da zumeist eine Übertragung sowie Verarbeitung von perso- nenbezogenen Daten für die Nutzung einer Software stattfindet. Es liegt somit in der Regel eine Auftragsdatenverarbeitung vor,55 welche die am 25. Mai 2018 in Kraft getretene EU-Datenschutzverordnung, DSGVO, zum Tragen kommen lässt. Demnach haben der Verantwortliche sowie der Auftragsverarbeiter nach Artikel 32 DSGVO (zuvor § 9 BDSG inkl. Anlage) technische sowie organisatorische Maß- nahmen zu treffen, um einen dem Risiko angemessenen Schutz der zu verarbei- tenden personenbezogenen Daten sicherzustellen. Hierzu zählen unter anderem die Pseudonymisierung und Verschlüsselung der Daten, sowie die Gewährleistung der Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit und Belastbarkeit der Systeme und Dienste im Zusammenhang mit der Verarbeitung. Das zeitgleich in Kraft getretene neue Bundesdatenschutzgesetz unterliegt der EU-Datenschutzverordnung und findet keine Anwendung, soweit die DSGVO unmittelbar gilt (§ 1 Abs. 5 BDSG- neu).

Abschließend seien urheberrechtliche Fragen für SaaS-Anbieter erwähnt. So liegt eine Vervielfältigung von SaaS, durch die Bereitstellung der Software über einen Internetbrowser, allenfalls in Form des sogenannten Browser-Cachings56 vor. Frag- lich ist in diesem Konte-t, ob § 44a UrhG seine Anwendung findet und eine solche Vervielfältigung als temporär einzuordnen ist. Auch muss die vertragstypologische Einordung in das Mietrecht nicht dazu führen, dass auch urheberrechtlich ein Ver- mietrecht vorliegt,57 was wiederum eine tiefere Auseinandersetzung mit urheber- rechtlichen Fragen impliziert.

2.3 Ziele der Markteinführung

Die Einführung neuer Produkte ist für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von herausragender Bedeutung. So ist infolge der Globalisierung ein unmittelbarer Wettbewerbsdruck entstanden, der die stetige Verbesserung des Produktions- und Leistungssortimentes erfordert, um die eigene Marktstellung zu festigen. In diesem Konte-t nimmt auch die Zeit einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor ein, da immer kürzere Produktlebenszyklen den Zeitdruck auf die Entwicklung von Innovationen erhöhen. Sind Unternehmen nicht in der Lage neue Produkte einzuführen, so wer- den sich diese auf mittel- und langfristige Sicht nicht gegen den Wettbewerb durch- setzen können.58 Der Einführungsphase selbst kommt hierbei eine kritische Rolle zu, da Konsumenten die technischen, funktionalen sowie ästhetischen Eigenschaf- ten einer Neuheit erstmalig erfahren und beurteilen können.59 Für Unternehmen gilt es hierbei die Diffusion des Produktes am Markt voranzutreiben und den erfolgrei- chen Übergang in die Wachstumsphase zu realisieren. Dieser lässt sich idealty- pisch durch das erstmalige Erreichen der Gewinnschwelle definieren.60

Eine wesentliche Aufgabe der Einführungsphase stellt das Bekanntmachen des Produktes bei der relevanten Zielgruppe dar,61 um hierauf aufbauend ein schnelles Wachstum bzw. eine schnelle Marktdurchdringung zu realisieren.62 Diese Zielstel- lung erfordert aus Unternehmenssicht das Verständnis der Adoptions- sowie der Diffusionsforschung, welche versuchen die individuelle Übernahme sowie die zeit- lich versetzte Verbreitung eines neu eingeführten Produktes zu erklären. Hierbei gilt es zunächst die sogenannten Innovatoren eines relevanten Marktes zu identifi- zieren und mit kommunikationspolitischen Maßnahmen gezielt anzusprechen. Die- se auch als Meinungsführer bezeichnete Adoptionsgruppe bringt eine relativ hohe Risikobereitschaft gegenüber einer Innovation mit63 und weist ferner eine hohe Preisbereitschaft auf.64 Innovatoren haben insofern eine kritische Bedeutung für die Diffusion, als dass sie relevante Informationen an ihr Umfeld weitertragen und es hierdurch beeinflussen.65 Sie tragen somit wesentlich zu der erfolgreichen Verbrei- tung des Produktes bei. Neben der Steigerung des Bekanntheitsgrades sollen wäh- rend der Einführungsphase weiterhin Neugierkäufe erzielt66 und erste Referenz- kunden gewonnen werden.67 Die Notwendigkeit eines hohen Bekanntheitsgrades sowie einer schnellen Marktdurchdringung während der Einführungsphase ist be- sonders für SaaS-Lösungen von herausragender Relevanz. So stellen die Markt- mechanismen der Softwareindustrie Anbieter vor intertemporale Herausforderun- gen, die im weiteren Verlauf der Arbeit tiefergehend analysiert werden und für den Übergang in die Wachstumsphase erfolgsentscheidend sein können.

Eine weitere Herausforderung der Einführungsphase ergibt sich aus konsumenten- seitigen Adoptionsbarrieren, da potentielle Käufer den tatsächlichen Produktnutzen sowie das Preis-Leistungs-Verhältnis zu Beginn nur schwer einschätzen können.68 So empfinden Konsumenten ein individuell wahrgenommenes Risiko im Rahmen einer Kaufentscheidung, sodass die Übernahme eines Produktes erst dann statt- findet, wenn dieses Risiko einen akzeptablen Wert unterschreitet. Andernfalls ste- hen mögliche funktionale, ökonomische, soziale oder psychologische negative Konsequenzen einem Kauf entgegen.69 Je stärker hierbei das neu eingeführte Pro- dukt von bestehenden Problemlösungen abweicht, desto mehr können sich der Produktnutzen, das Kaufverhalten sowie der Konsum des Produktes für den Kon- sumenten verändern.70 Es findet folglich eine Abweichung des bisher Gewohnten statt, welche wiederum das Ausmaß der wahrgenommenen Unsicherheit defi- niert.71 Konsumentenseitige Adoptionsbarrieren liegen ebenfalls auf SaaS-Märkten vor und wirken sich wesentlich auf die Diffusion aus: So unterscheidet sich das Servicemodell grundsätzlich von der Bereitstellung klassischer Software, was wie- derum Unsicherheiten für den Konsumenten impliziert. Durch die Auslagerung der IT-Infrastruktur an den Anbieter sowie das Zugreifen sensibler Daten über das In- ternet können solche Risiken in möglichen Datenverlusten, Performance- Problemen oder mangelnder Datenschutzkontrolle begründet sein.72 Ferner ver- stärkt die Immaterialität von SaaS per se konsumentenseitige Unsicherheiten und wird im weiteren Verlauf der Arbeit unter dem Terminus des Erfahrungsgutes näher erläutert. Letztlich ergibt sich eine wesentliche Zielstellung während der Einfüh- rungsphase jedoch daraus das wahrgenommene Risiko für den Konsumenten zu reduzieren,73 um eine neue SaaS-Lösung erfolgreich am Markt zu verbreiten.

Abschließend ist die E-istenz von Umstellungskosten auf Softwaremärkten als we- sentliche Markteintrittsbarriere hervorzuheben. Nach Porter sind diese als einmali- ge Kosten zu definieren, die aus dem Wechsel von einem bestehenden Anbieter, zu dem Produkt eines neuen Anbieters resultieren. Solche ergeben sich beispiels- weise aus den Umschulungskosten für Mitarbeiter oder dem Bedarf an technischer Hilfe mit einer neuen Lösung.74 Das Ausmaß der Umstellungskosten als Eintritts- barriere wird weiterhin durch die zu erwartenden Reaktionen der Wettbewerber bestimmt. Ist zu erwarten, dass Wettbewerber die Barrieren verstärken möchten und dem Eintretenden gegenüber eine heftige Reaktion aufweisen, so kann dieses Verhalten einen Markteintritt sogar verhindern.75 Auf Softwaremärkten resultieren Umstellungskosten besonders aus den Umrüstungskosten eines Wechsels. Diese wiederum entstehen durch den Kauf neuer Lizenzen einerseits, sowie der Konver- tierung von Datenbeständen in die Lösung des neuen Anbieters anderseits. Ferner müssen die Nutzer neues Humankapital investieren, da spezielle Kenntnisse im Umgang mit der neuen Software aufgebaut und Erfahrungen gesammelt werden müssen. Auch der Verzicht auf Netzeffekte stellt Umstellungskosten in Form von Opportunitätskosten dar76 und wird im weiteren Verlauf der Arbeit erläutert. Die Reduktion von Umstellungskosten soll abschließend als weiteres Ziel während der Einführungsphase neuer SaaS-Lösungen festgehalten werden.

3 Analyse des Einsatzes einer Follow-the-Free-Preisstrategie im Rahmen der Markteinführung von Software-as-a-Service- Lösungen

3.1 Analyse in theoretischer Hinsicht

3.1.1 Einordnung von Software-as-a-Service in die Gütersystematik

Da der Einsatz einer Follow-the-Free-Preisstrategie wesentlich durch das Vorhan- densein bestimmter Charakteristika digitaler Güter bedingt ist, gilt es SaaS zu- nächst als digitales Gut zu klassifizieren. Hierfür wird nachfolgend die Gütersyste- matik nach Illik herangezogen. Im engen Sinne werden Güter hierbei als konkrete, materiell greifbare bzw. physische Güter verstanden, deren Umschreibung aus Marketing- und Kundensicht jedoch zu kurz greift. Vielmehr ist das Gut im heutigen Verständnis als eine nutzenstiftende Lösung zur Befriedigung von Kundenbedürf- nissen zu betrachten.77 Diese Sichtweise macht es erforderlich, dass Konsumenten die technischen und ästhetischen Eigenschaften von Produkten wahrnehmen und mit einer Nutzenerwartung verknüpfen können. Güter sind somit einerseits als An- gebote aus konkreten, gestaltbaren Leistungseigenschaften und gleichzeitig als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung zu definieren.78 Materielle Produkte sowie immate- rielle Dienstleistungen sind ferner dann als Wirtschaftsgüter zu bezeichnen, wenn diese das Ergebnis der Wertschöpfung eines Unternehmens darstellen und einen Preis größer Null aufweisen.79

Illik unterscheidet zwischen digitalen und nicht-digitalen Gütern, wobei physische, semi-physische und semi-digitale Güter als Unterkategorien den nicht-digitalen Gütern zugeordnet werden.80 Als Basis für die Differenzierung dient der Digitalisie- rungsgrad des Vertriebsprozesses. So lassen sich nur digitale Güter vollständig über das Internet oder andere Datennetze vertreiben und durch den Nutzer eben- falls digital anwenden.81

Abbildung 4: Digitale und nicht-digitale Güter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 46

Für physische Güter ist charakteristisch, dass diese keinen digitalen Anteil in der Produktion, der Distribution oder der Nutzung aufweisen, was anhand des Beispiels eines Automobils verdeutlicht werden kann. Das Auto wird physisch produziert, über einen Händler distribuiert und durch den Konsumenten ebenfalls physisch auf der Straße genutzt.82 Semi-physische Güter hingegen sind als solche zu bezeich- nen, die wie physische Güter materieller Natur sind, deren transaktionelle Informa- tionsflüsse jedoch digital erfolgen können. So stellt ein Modeartikel im Rahmen einer Online-Bestellung zwar ein in seinen Leistungseigenschaften physisches Gut dar, jedoch lassen sich die Zahlungs- und Informationsprozesse digitalisieren. Das semi-digitale Gut besitzt demgegenüber einen überwiegend digitalen Charakter. Jedoch ist diese Kategorie non-digitaler Güter nach Illik mit Leistungen verbunden, welche die physische Anwesenheit eines Individuums erfordern. Beispiele stellen Schulungen und Beratungen dar, die nicht auf digitalem Wege angeboten wer- den.83 Weiterhin sind solche Güter als semi-digital zu definieren, die einen physi- schen Anteil in Form eines Trägermediums besitzen, sodass der Vertriebsprozess nicht rein digital stattfinden kann.

Digitale Güter hingegen sind als immaterielle Mittel zur Bedürfnisbefriedigung zu definieren, bestehend aus Binärdaten. Sie lassen sich mit Hilfe von Informations- systemen entwickeln, distribuieren oder anwenden,84 wobei je nach Digitalisie- rungsgrad des Produktes das Wort oder durch ein und ersetzt werden kann. So lassen sich digitale Güter nach Illik digital entwickeln, distribuieren und anwen- den.85 Diese Eigenschaft ist für die Zuweisung von SaaS als digitales oder nicht- digitales Gut von grundlegender Bedeutung. So ist die klassische Lizenzsoftware, die über eine CD-ROM vertrieben wird, als semi-digitales und somit als nicht- digitales Gut zu definieren. Netzbasierte Software, wie sie auch bei Software-as-a- Service vorliegt, wird hingegen als digitales gut klassifiziert,86 da es keines Träger- mediums in der Distribution bedarf. Der Zugang erfolgt über das Internet.

Gleichzeitig kommt es sowohl in der Theorie, als auch in der Pra-is zu Überschnei- dungen zwischen einzelnen Güterkategorien. Beispielsweise sind Dienstleistungen, die in ihrer Beschaffenheit ebenfalls immaterieller Natur sind, als menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit zu betrachten, mit der gewollte Änderungen am Nachfrager oder seinem Verfügungsobjekt getätigt werden.87 Dies impliziert die Notwendigkeit der Integration eines e-ternen Faktors. Die Produktion digitaler Gü- ter hingegen erfolgt in der Regel für den anonymen Markt, ohne dass eine Person oder ihr Verfügungsobjekt in die Erstellung inkludiert sind,88 was wiederum eine klare Abgrenzung der beiden Güterkategorien ermöglicht. Jedoch können Dienst- leistungen dann als digitale Güter betrachtet werden, wenn diese in digitaler Form vorliegen. So stellt nicht nur eine Software per se ein digitales Gut dar: Auch Onli- ne-Beratungen, die über das Internet angeboten werden, sind aufgrund ihres voll- ständig digitalen Vertriebsprozesses als solches zu betrachten.89

SaaS lässt sich somit abschließend eindeutig als digitales Gut klassifizieren, wobei sich fließende Übergänge zu Dienstleistungen aus der gemeinsamen Eigenschaft der Immaterialität ergeben können. Diese Einordnung ermöglicht nachfolgend die Erarbeitung derivativer Eigenschaften digitaler Güter, welche für den Einsatz einer Follow-the-Free-Preisstrategie von wesentlicher Bedeutung sind.

3.1.2 Ausgewählte Eigenschaften digitaler Güter

Digitale Güter werden auf Basis der vorausgegangenen Erkenntnisse als solche in Reinform betrachtet. Sie besitzen keinerlei physische Attribute und lassen sich voll- ständig digital entwickeln, distribuieren und anwenden. Gegenüber materiellen Gü- tern, weisen digitale Güter spezifische Eigenschaften auf, die wiederum Potenziale besitzen, bestehende Wertschöpfungsstrukturen zu verändern und innovative Ge- schäftsmodelle zu entwickeln.90 Im Folgenden wurden die konstitutiven Merkmale aus der einschlägigen Literatur zusammengefasst und aufgelistet. Da die ersten drei Eigenschaften für das Thema dieser Arbeit von herausragender Bedeutung sind, erfolgt ihre detaillierte Erörterung in den nachfolgenden Kapiteln. Die Eigen- schaften digitaler Güter ergeben sich aus ihrer:91

- Kostenstruktur
- Veränderbarkeit
- Wahrnehmung
- Reproduzierbarkeit
- Systemabhängigkeit
- Verschleißfreiheit.

Die Kostenstruktur digitaler Güter ist durch äußerst hohe Entwicklungskosten ge- kennzeichnet, die im Rahmen der erstmaligen Produktion entstehen. In diesem Zusammenhang spricht man ebenfalls von der First Copy. Die Vervielfältigung der ersten Kopie hingegen erfolgt durch nahezu vernachlässigbare Kosten und unter- liegt im Gegensatz zu physischen Gütern keinen Kapazitätsrestriktionen.92 Die Entwicklungskosten stellen gleichzeitig „sunk costs“ dar und sind mit der Produkti- on unwiderruflich entstanden, können nicht mehr beeinflusst werden und besitzen keine Entscheidungsrelevanz mehr.93

Ebenfalls charakteristisch ist die Veränderbarkeit digitaler Güter; da solche sich mit geringem Aufwand modifizieren und hieraus kostengünstig mehrere Varianten bil- den lassen, die bis hin zur Personalisierung reichen.94 Das Anbieten unterschiedli- cher Varianten bzw. Versionen erscheint für digitale Güter besonders hinsichtlich der Kostenstruktur vorteilhaft und ist neben dem direkten Bezug zur Angebotspolitik ebenfalls für die Preisdifferenzierungsstrategien der Anbieter von großer Bedeu- tung.

Konstitutiv für digitale Güter ist weiterhin ihre Immaterialität, welche sich auf die Wahrnehmung solcher Güter auswirkt. Während physische Güter sich mit allen fünf Sinneseindrücken des Menschen beurteilen lassen, stellt besonders die fehlende Sichtbarkeit digitaler Güter eine große Herausforderung für den Konsumenten dar. Diesem fällt eine umfangreiche Evaluierung einer Leistung aufgrund der Nicht- Sichtbarkeit äußerst schwer, was wiederum das wahrgenommene Risiko einer Kaufentscheidung erhöht.95

Digitale Güter können einfach und ohne Qualitätsverlust kopiert werden, was eine kostengünstige Reproduktion solcher Leistungen bedingt. Gleichzeitig sind das Original und das Duplikat identisch, weshalb die Kopie digitaler Güter auch als per- fekt bezeichnet werden kann.96 Während die einfache Reproduzierbarkeit eine kos- tengünstige Vervielfältigung begünstigt, erleichtert diese Eigenschaft parallel dazu die unbefugte Weitergabe an dritte Personen oder Institutionen. Die Durchsetzung der Rechte an digitalen Gütern wird für Produzenten bzw. Anbieter somit wesent- lich erschwert.97 Die auch unter dem Begriff der Raubkopie bekannte Problematik findet vorrangig über Tauschnetze im Internet statt, auf denen Musik, Filme oder auch Computerprogramme illegal weitergegeben werden.98 Hier greift ein wesentli- cher Vorteil von SaaS; denn während klassische Software auf dem Endgerät des Nutzers installiert und hierdurch der Missbrauch der Lizenzen begünstigt wird, liegt die ausgeführte Software bei SaaS in der virtuellen Cloud. Eine unbefugte Weiter- gabe ist somit nicht möglich99 und bedarf keiner tieferen Erörterung.

Digitale Güter werden grundsätzlich nicht isoliert betrachtet, sondern bestehen aus einem Bündel komplementärer und untereinander kompatibler Güter, die hinsicht- lich ihrer Nutzung als komple-es System betrachtet werden müssen. Dieses Zu- sammenspiel wird ebenfalls als Systemabhängigkeit bezeichnet, aus der infolge- dessen ein Systemwettbewerb resultiert.100 Ein Konsument hat z.B. keinen Nutzen von einem Betriebssystem, sollte er nicht über die kompatible Anwendungssoft- ware sowie Hardware verfügen. Hier lässt sich ein enger Zusammenhang hinsicht- lich der später diskutierten Netzeffekte identifizieren. So steigt der Nutzen eines digitalen Gutes für den Konsumenten, je höher die Verbreitung dieses Gutes ist. Eine höhere Verbreitung wiederum macht das digitale Gut für weitere Anbieter wirt- schaftlich attraktiver, sodass diese kompatible Güter für das wachsende System produzieren.101

[...]


1 The Economist, Software-as-a-Service, 2006, o.S.

2 Vgl. Choudhary, V., Software-as-a-Service, 2007, S. 141-142.

3 Vgl. Gartner, Umsatz Software-as-a-Service, 2017, o.S.

4 Vgl. Gartner, Umsatz IT-Markt, 2017, o.S.

5 Vgl. PwC, SaaS Pricing, 2013, S. 1.

6 Vgl . Ellenberg, J., Software-as-a-Service, 2014, S. 37.

7 Vgl . Anderson, C., Free, 2009, S. 221.

8 Vgl . Niculescu, M., Wu, D., Freemium, 2011, S. 1.

9 Vgl. Cheng, H., Liu, Y., Software, 2012, S. 488.

10 Vgl. Florissen, A., Preiscontrolling, 2008, S. 86.

11 Vgl. Buxmann, P., et al., Softwareindustrie, 2015, S. 3.

12 Vgl. M etzger, C. et al., Cloud Computing, 2011, S. 2.

13 Vgl. M eir-Huber, M., Cloud Computing, 2011, S. 12.

14 Vgl. Blokland, K. et al., Cloud-Services, 2016, S. 5-6.

15 Vgl. M etzger, C. et al., Cloud Computing, 2011, S. 4.

16 M eir-Huber, M., Cloud Computing, 2011, S. 12.

17 Vgl. Ebd., S. 23.

18 Vgl. Bitkom, Cloud Computing Evolution, 2009, S. 26.

19 Vgl. Hilkert, D. et al., Das „as-a-Service“-Paradigma, 2010, S. 61.

20 Vgl. PwC, SaaS Pricing, 2013, S. 1.

21 M ell, P., Grance, T., Cloud Computing, 2009, S. 2.

22 Vgl. Diller, H., Aufgabenfelder der Preispolitik, 2003, S. 5.

23 Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2016, S. 165.

24 Vgl. Froböse, M., Thurm, M., Marketing, 2016, S. 107.

25 Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2016, S. 165.

26 Vgl. Diller, H., Preispolitik, 2008, S. 30-33.

27 Vgl. Froböse, M., Thurm, M., Marketing, 2016, S. 107.

28 Vgl. Bruhn, M., Marketing, 2016, S. 165-166.

29 Froböse, M., Thurm, M., Marketing, 2016, S. 108.

30 Vgl. Bundesbank, Deutsche Hochkonjunktur, 2018, o.S.

31 Vgl. DIHK, Konjunkturbild Deutschland, 2018, o.S.

32 Vgl. Bundesbank, Deutsche Wirtschaft, 2018, o.S.

33 Vgl. Stumm, K., Krise, 2010, o.S.

34 Vgl. Bundesbank, Perspektiven deutsche Wirtschaft, 2017, S. 15-17.

35 Vgl. DIHK, Beschäftigungsaufbau, 2018, o.S.

36 Vgl. DIHK, Fachkräftemangel, 2018, o.S.

37 Vgl. WSI, Tariflöhne, 2018, S. 1.

38 Vgl. ZEIT ONLINE, Deutsche Konjunktur, 2018, o.S.

39 Vgl. DIW, Konjunkturbarometer, 2018, o.S.

40 Vgl. ZEIT ONLINE, Deutsche Konjunktur, 2018, o.S.

41 Vgl. DIW, Konjunkturbarometer, 2018, o.S.

42 Vgl. Weiner, N., et al., Deutscher IT-Markt, 2010, S. 9.

43 Vgl . Henkes, H., SaaS-Markt, 2016, o.S.

44 Vgl. Bitkom, ITK-Märkte, 2018, o.S.

45 Vgl. Bitkom, Cloud Computing, 2017, o.S.

46 Vgl. Personalwirtschaft, SaaS-Nutzung, 2018, o.S.

47 Vgl. Bitkom, ITK-Unternehmen, 2017, S. 1.

48 Vgl. Bitkom, Erwerbstätige ITK-Branche, 2018, o.S.

49 Vgl. Städtler, S., et al., Vertragsgestaltung Cloud Computing, 2014, S. 16.

50 Das ASP-Modell gilt als Vorgänger zu SaaS. In beiden Fällen wird die Software über einen Inter- netbrowser bereitgestellt bzw. vom Kunden ausgeführt. Ein wesentlicher Unterschied liegt in der Standardisierung der beiden Modelle. SaaS ist in der Regel stark standardisiert, ASP nicht.

51 Spindler, G., Software-as-a-Service, 2010, S. 33.

52 Vgl. Lemme, F., Software-as-Service, 2013, o.S.

53 Vgl. Spindler, G., Software-as-a-Service, 2010, S. 33-34.

54 Vgl. Städtler, S., et al., Vertragsgestaltung Cloud Computing, 2014, S. 16-18.

55 Vgl. Spindler, G., Software-as-a-Service, 2010, S. 39.

56 Der Browser-Cache kann als Zwischenspeicher des Webbrowsers definiert werden. Dieser spei- chert aufgerufene Ressourcen von Webseiten lokal ab und bewahrt diese als Kopie auf.

57 Vgl. Spindler, G., Software-as-a-Service, 2010, S. 37.

58 Vgl. Vahs, D., Burmester, R., Innovationsmanagement, 2005, S. 9-10.

59 Vgl. Vahs, D., Burmester, R., Innovationsmanagement, 2005, S. 256.

60 Vgl. M effert, H., et al., Marketing, 2015, S. 432.

61 Vgl. Glaubinger, K., Marketingmanagement, 2009, S. 308.

62 Vgl. Guminski, W., Produktlebenszyklus, 2008, S. 203.

63 Vgl. Vahs, D., Burmester, R., Innovationsmanagement, 2005, S. 263.

64 Vgl. M effert, H., et al., Marketing, 2015, S. 433.

65 Vgl. Rogers, E., Diffusion, 2003, S. 283.

66 Vgl. M effert, H., et al., Marketing, 2015, S. 431.

67 Vgl. Glaubinger, K., Marketingmanagement, 2009, S. 308.

68 Vgl. Vahs, D., Burmester, R., Innovationsmanagement, 2005, S. 265.

69 Vgl. Cox, D., Risk, 1967, S. 37 zitiert nach Talke, K., Innovationen, 2005, S. 35.

70 Vgl. Veryzer, R., Innovation, 1998, S. 307.

71 Vgl. Talke, K., Innovationen, 2005, S. 36-37.

72 Vgl. Janssen, M., Joha, A., Software-as-a-Service, 2011, o.S.

73 Vgl. Glaubinger, K., Marketingmanagement, 2009, S. 308;

74 Vgl. Porter, M., Wettbewerb, 2008, S. 43.

75 Vgl. Ebd., S. 47.

76 Vgl. Pasche, M., Engelhardt, S., Open-Source, 2004, S. 4.

77 Vgl. Hermann, A., Huber, F., Produktmanagement, 2009, S. 4.

78 Vgl. Hansen, U., et al., Produktpolitik, 2001, S. 5-6.

79 Vgl. Schmidt, S., Online-Erfolgsmodell, 2007, S. 11.

80 Vgl . Illik, J., Electronic Commerce, 2002, S. 25-26.

81 Vgl. Tamm, G., Günther, O., Webbasierte Dienste, 2005, S. 61.

82 Vgl. Urbach, N., Digitale Güter, 2017, S. 3.

83 Vgl. Schmidt, S., Online-Erfolgsmodell, 2007, S. 14.

84 Vgl. Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 44.

85 Vgl. Urbach, N., Digitale Güter, 2017, S. 2.

86 Vgl. Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 45.

87 Vgl. Corsten, H., Dienstleistungsmanagement, 1997, S. 21-22.

88 Vgl. Luxem, R., Handel, o.J., o.S.

89 Vgl. Tamm, G., Günther, O., Webbasierte Dienste, 2005, S. 62.

90 Vgl. Leimeister, J., Wirtschaftsinformatik, 2015, S. 332.

91 Vgl. Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 48-52; Leimeister, J., Wirtschaftsin- formatik, 2015, S. 333-335; Peters, R., Internet-Ökonomie, 2010, S. 3-6.

92 Vgl. Peters, R., Internet-Ökonomie, 2010, S. 3.

93 Vgl. Bu-mann, P., et al., Softwareindustrie, 2015, S. 19.

94 Vgl. Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 48.

95 Vgl. Haller, S., Dienstleistungsmanagement, 2015, S. 8.

96 Vgl. Bu-mann, P., et al., Softwareindustrie, 2015, S. 20.

97 Vgl. Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 48.

98 Vgl. Peters, R., Internet-Ökonomie, 2010, S. 5.

99 Vgl. Ojala, A., Software-as-a-Service, 2013, S. 55-56.

100 Vgl. Clement, R., Schreiber, D., Internet-Oekonomie, 2013, S. 49.

101 Vgl. Urbach, N., Digitale Güter, 2017, S. 6.

Ende der Leseprobe aus 101 Seiten

Details

Titel
Die zunehmende Bedeutung der Follow-the-Free-Preisstrategie bei Software-as-a-Service-Lösungen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
101
Katalognummer
V500328
ISBN (eBook)
9783346017154
Sprache
Deutsch
Schlagworte
software-as-a-service, saas, freemium, preispolitik, netzeffekte, netzwerkeffekte, digitale güter, diffusion, follow-the-free, pinguin-effekt, skimming-strategie, dropbox, erfahrungsgut, erfahrungsgüter, software
Arbeit zitieren
Tim Theodor (Autor), 2018, Die zunehmende Bedeutung der Follow-the-Free-Preisstrategie bei Software-as-a-Service-Lösungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/500328

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