Projektmanagement. Methoden und Erfolgsfaktoren in Maschinen- und Anlagenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangsproblematik
1.2 Ziele der Arbeit

2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Projekt als Begriff
2.1.2 Begriffsdefinition Projektmanagement
2.2 Projektarten
2.3 Projektorganisation
2.3.1 Projektkoordination
2.3.2 Reine Projektorganisation
2.3.3 Matrix-Projektorganisation
2.4 Vorgehensmodelle im Überblick
2.4.1 Phasenmodelle
2.4.2 Wasserfallmodell
2.4.3 V-Modell
2.4.4 Prototyping
2.4.5 Agiles Projektmanagement und hybride Ansätze

3 Phasenkonzepte im Maschinen- und Anlagenbau
3.1 Projektinitialisierung
3.2 Zielsetzung und Risikobetrachtung
3.3 Konzipierung und Planung
3.4 Projektrealisierungsphase
3.5 Einführung und Projektabschlussphase
3.6 Maschinen und Anlagen in der Nutzungsphase

4 Erfolgsfaktoren in Projektmanagement
4.1 Strukturierte Projektdefinition
4.2 Interne Organisation und Planung
4.2.1 Richtige Organisationsform
4.2.2 Erfolgreiche Projektplanung
4.3 Risikomanagement
4.4 Projektcontrolling als übergreifendes Instrument
4.5 Kommunikation und Information
4.6 Anforderungen an Qualifikation
4.7 Umgang und Lösung von Konflikten
4.8 Krisenmanagement in Projekten

5 Optimierung des bestehenden Projektmanagements

6 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektarten

Abbildung 2: Projektkoordination

Abbildung 3: Reine Projektorganisation.

Abbildung 4: Matrix-Projektorganisation

Abbildung 5: Kompetenzaufteilung in der Matrixorganisation

Abbildung 6: Generelles Phasenmodell und beispielgebende Meilensteine

Abbildung 7: Die Bedeutung des Projektbeginns für den Projektverlauf

Abbildung 8: Zeitliche Abstimmung der am Projekt beteiligten Funktionen

Abbildung 9: Projektplanungsprozess im Überblick

Abbildung 10: Das Magische Dreieck

Abbildung 11: Planung Top-down und Verdichtung Bottom-up

Abbildung 12: Kommunikation in der Linie und im Projekt

Abbildung 13: Modelle menschlichen Konfliktverhaltens

Abbildung 14: Einflussfaktoren für den Projekterfolg

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die Aufgaben des Projektcontrollings

Tabelle 2: Eigenschaftenprofil eines Projektleiters

Tabelle 3: Phasenmodell der Konfliktlösung

Tabelle 4: Krisenverlauf

Tabelle 5: Ablauf eines Assessment-Prozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Im Leben gibt es keine Lösungen. Es gibt nur Kräfte, die in Bewegung sind: Man muss sie erzeugen – und die Lösungen werden folgen.“ (Saint-Exupéry)

Es wurden in der Geschichte der Menschheit bereits vor Jahrtausenden ambitionierte Vorhaben durchgeführt. Doch die Disziplin ‚Projektmanagement‘, also eine systematische Lehre von der Planung und Abwicklung von Vorhaben, wurde erst seit Mitte der 1950er Jahre erstmalig benannt und gewann im wissenschaftlichen Sprachgebrauch relativ spät an Bedeutung. Die ursprünglichen Instrumente und Konzepte des Projektmanagements waren hauptsächlich für die Luft- und Raumfahrtindustrie konzipiert worden. Die erheblichen Kosten- und Terminüberschreitungen bei militärischen Entwicklungsprojekten sowie die Erkenntnis, dass eine Linienorganisation mit komplexen Vorhaben überfordert war, waren Auslöser für die Entwicklung von Methoden in der Projektabwicklung (vgl. Schelle 2010: 19 ff.).

In jüngerer Zeit gewinnt die Vision des projektorientierten Unternehmens an Bedeutung. Durch sich rasch ändernde Bedürfnisse des Marktes, steigenden Konkurrenzdruck, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und vielfältige Umwelteinflusse erlangte die projektbezogene Organisation insbesondere in Branchen wie dem Maschinen- und Anlagenbau immer stärkere Bedeutung (vgl. Schelle 2010: 19 ff.).

Das Ausmaß der Projekttätigkeit in deutschen Unternehmen, insbesondere im Vergleich zur regulären, nicht projektförmigen Arbeit, wurde bisher auf volkswirtschaftlicher Ebene nicht systematisch untersucht. Aus diesem Grund war das Ziel der Studie ‚Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland‘, das Ausmaß der Projekttätigkeit in der gesamten deutschen Wirtschaft vollumfänglich, d. h. branchen- und projektartenübergreifend zu erfassen, um eine Aussage über deren heutigen und künftigen Stellenwert treffen zu können. Dabei stellte sich heraus, dass der Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit 2013 deutschlandweit bei 34,7 % lag. Bis 2019 lässt sich ein weiterer Anstieg auf über 40 % prognostizieren (vgl. Schopper et al. 2015: 4).

Zur Gewährleistung des langfristigen Unternehmenserfolges sind Projekte ein Mittel, um einen technischen und organisatorischen Wandel zu realisieren. Sie sichern, sofern sie erfolgreich sind, den langfristigen Bestand der Organisation, während das Routinegeschäft für den kurzfristigen Erfolg sorgt. Mit den Worten von Patzak und Rattay: „Projektorientierte Unternehmen führen alle komplexen, neuartigen und teamorientierten Aufgabenstellungen in Form von Projekten durch“ (Schelle 2010: 21). Das Projektmanagement als Führungs- und Organisationskonzept soll die Unternehmen bei der Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt und im Hinblick auf die Projekt- und Unternehmensziele unterstützen (vgl. Schelle 2010: 19 ff.).

1.1 Ausgangsproblematik

In dem vorliegenden Praxisbeispiel handelt es sich um einen Maschinen- und Anlagenhersteller für den industriellen Körperdruck mit langer Tradition. Der Hersteller entwickelt, produziert, vertreibt und liefert weltweit hochkomplexe Maschinen- und Anlagen zur Bedruckung von Flaschen, Trinkgläsern, Kosmetiktuben und zahlreichen anderen Kosmetikartikeln sowie Industriegütern.

Als Dekorationsverfahren wird industrieller Siebdruck, Flexodruck, Lackierung, Digitaldruck und Folierung eingesetzt. Die Kunden sind meist mittelständische Verpackungshersteller, die große Produzenten und Abfüller wie Beiersdorf, L’Oréal etc. mit Verpackungsmaterial beliefern. Kundenaufträge oder auch interne Entwicklungsaufträge in Unternehmen sind Projekte mit all den charakteristischen Merkmalen und Problemstellungen, die sich teilweise auch aus dem Projektverlauf und aus der Projektabwicklung selbst ergeben.

In der Laufzeit eines Projekts, das auch mehrere Monate oder gar Jahre dauern kann, treten in der Praxis häufig Probleme auf, da Projektmanagement nicht konsequent angewendet wird. Es fehlt an systematischem Vorgehen und es entstehen Kardinalfehler bei der Projektabwicklung, da die Organisation nicht durchgehend auf das Projekt abgestimmt ist und die Risiken nur bedingt bzw. eingeschränkt berücksichtigt werden. Diverse Schwachstellen in der internen Kommunikation und dem Austausch von Informationen machen sich negativ bemerkbar, was zu einem mangelnden Teamgeist und zu einer unzureichenden Identifikation mit den Projekten führt. Besonders bei kritischen und komplexen Projekten resultieren daraus ein negatives Arbeitsklima und Konflikte zwischen einzelnen Kollegen und Abteilungen. Bedeutsame Entscheidungen werden dadurch verzögert bzw. unbedacht getroffen, vor allem wenn die Befugnisse des Projektleiters zu eingeschränkt oder nicht durchgehend geklärt sind (vgl. Fiedler 2008: 9).

Da das Unternehmen zum aktuellen Zeitpunkt durch Integration in eine Unternehmensgruppe einen Wandel durchlebt, gilt es auch, das Projektmanagement auf das Unternehmen abzustimmen und notwendige Veränderungen voranzutreiben, um weiterhin effizient und erfolgreich bei der Projektabwicklung zu sein.

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel der Bachelorarbeit ‚Projektmanagement-Methoden und Erfolgsfaktoren im Maschinen- und Anlagenbau‘ ist es, die Begrifflichkeit ‚Projektmanagement‘ detailliert zu erläutern. Dazu werden mögliche Projektarten, verschiedene Projektorganisationen und Vorgehensmodelle im Projektmanagement beschrieben. Darüber hinaus werden moderne Methoden und Verfahrensweisen im Projektmanagement aufgezeigt sowie die bedeutendsten Erfolgsfaktoren identifiziert und analysiert.

Aus dem gewonnenen Wissen werden Handlungsempfehlungen für Optimierungen abgeleitet und auf das Praxisbeispiel übertragen. Dabei sollen die eigentliche Umsetzung der Handlungsempfehlungen sowie deren Tragweite und Auswirkungen aufgezeigt werden.

Projekte in mittelständischen Unternehmen sind häufig kapitalintensiv und damit mit einem Risiko für das Unternehmen verbunden, weshalb eine projektspezifische Problemvermeidungsstrategie unabdingbar ist. Hinsichtlich dieser Tatsache soll die vorliegende Arbeit sowohl theoretische als auch praktische Denkanstöße liefern und als Leitfaden für mittelständische Unternehmen dienen.

Der Anspruch dieser Arbeit ist es, nicht nur den wissenschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, sondern auch Einfluss auf die praktische Umsetzung zu nehmen und das Unternehmen bei den bevorstehenden Verbesserungen in der Projektabwicklung zu unterstützen.

2 Grundlagen des Projektmanagements

2.1 Begriffsdefinition

Für den Begriff ‚Projekt‘ sowie das daraus resultierende Projektmanagement gibt es in der Praxis eine Vielzahl an Definitionen und Abgrenzungsfällen.

2.1.1 Projekt als Begriff

Wird der Begriff ‚Projekt‘ als solches betrachtet, handelt es sich in jedem Fall um ein Erst- und Einmalvorhaben – also ein Vorhaben, das zum ersten Mal durchgeführt und später nicht in dieser Art wiederholt wird. Die International Project Management Association (IPMA) Competence Baseline (ICB) schreibt ihm darüber hinaus Attribute wie Komplexität, Außergewöhnlichkeit, Neuartigkeit und Interdisziplinarität der Aufgabenstellung zu (vgl. Schelle et al. 2005: 27).

Diese Definition hat zwei Nachteile: Einerseits gibt es für einige dieser Eigenschaften keine Messvorschrift. Es ist beispielweise nur schwer feststellbar, wie komplex oder außergewöhnlich ein Vorhaben ist. Andererseits treffen manche Eigenschaften nicht oder nur teilweise auf alle Projektarten zu (vgl. Schelle et al. 2005: 27).

Die Definition des Begriffs ‚Projekt‘ nach dem Deutschen Institut für Normung (DIN) 69 901 hat den Vorteil, dass die Norm eine klare Abgrenzung schafft. Demzufolge ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel die Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation“.

Zahlreiche weitere in der Literatur angegebene Definitionen lehnen sich an die DIN-Norm an oder bringen die Besonderheit des Projektes gegenüber sonstigen Aufgaben in einer anderen Weise zum Ausdruck (vgl. Zielasek 2012: 7). Um auch die für die Bearbeitung von Projekten erforderliche fachübergreifende Kooperation zu erwähnen, formuliert Zielasek in seinem Buch zusammenfassend wie folgt: „Ein Projekt ist eine besondere, umfangreiche und zeitlich begrenzte Aufgabe von relativer Neuartigkeit mit hohem Schwierigkeitsgrad und Risiko, die in der Regel enge fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten fordert“ (Zielasek 2012: 7).

2.1.2 Begriffsdefinition Projektmanagement

Nach DIN-Norm 69 901 ist unter dem Begriff ‚Projektmanagement‘ die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts zu verstehen. Projektmanagement ist das Instrument, das erforderlich ist, um ein Projekt einer bestimmten Art, in einer bestimmten Zeit, mit bestimmten Ressourcen, zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen (vgl. Keßler, Winkelhofer 1999: 10).

Des Weiteren wird Projektmanagement als Oberbegriff für alle planenden, überwachenden, koordinierenden und steuernden Maßnahmen verstanden, die für die Um- oder Neugestaltung von Systemen oder Prozessen bzw. Problemlösungen erforderlich sind. Das Vorgehen zum Erreichen der Lösung, die dazu erforderlichen Mittel, deren Einsatz und Koordination sind bedeutender als die Lösung selbst (vgl. Kuster et al. 2006: 7).

2.2 Projektarten

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um die Projekte nach ihrer Art einzuordnen. Als Erstes können alle Projektarten grundsätzlich in zwei wesentliche Gruppen als externe und interne Projekte unterteilt werden:

Externe Projekte: Auftraggeber externer Projekte sind Personen oder Institutionen außerhalb der Organisation, die das Projekt realisieren. Solche Projekte werden auch Auftragsprojekte genannt. Projekte dieser Art existieren vor allem in Branchen, in denen die Leistungserstellung mit Projektcharakter dominiert. Dazu gehören z. B. der Hoch- und Tiefbau oder wie im vorliegenden Praxisbeispiel der Maschinen- und Anlagenbau, aber auch die Software- und Beratungsbranche. Ein wesentlicher Bestandteil ist die Unterbreitung eines passenden Angebots von Seiten des Auftragnehmers. Nimmt der Auftraggeber das Angebot – mit oder ohne Änderungen – an, dann schließen beide Seiten einen Vertrag miteinander ab. Dieser bildet die Grundlage der Projektbearbeitung (vgl. Schelle et al. 2005: 35).

Interne Projekte: Bei internen Projekten ist der Auftraggeber eine Person oder eine Institution, die dem Unternehmen selbst angehört. Beispiele sind die Geschäftsleitung, Projektlenkungsgremien oder auch die Vorgesetzten der jeweiligen Fachabteilungen. Wenn am Projekt nur Mitglieder der eigenen Organisation mitwirken, existiert in der Regel kein förmlicher Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Interne Projekte gibt es vor allem in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Industrieunternehmen und bei verschiedenen Reorganisationsvorhaben wie bei den Umstrukturierungen in den Abteilungen (vgl. Schelle et al. 2005: 36).

Eine weitere, verbreitete Möglichkeit zur Darstellung von Projekten ist einerseits die Unterscheidung nach der Art der Aufgabenstellung (geschlossen/offen) und andererseits nach der sozialen Komplexität (gering/hoch) (vgl. Kuster et al. 2006: 6).

Aufgabenstellung

geschlossen = bekannte, klare Aufgabenstellung mit begrenzten Lösungsmöglichkeiten (z. B. bauliche Erweiterung für bestimmte Nutzungen)

offen = Vielzahl an Möglichkeiten bezüglich Inhalt und Vorgehen ohne Lösungsvorstellungen (z. B. Verbesserung der Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit einer Organisation) (vgl. Kuster et al. 2006: 6).

Soziale Komplexität

gering = unproblematische Zusammenarbeit (z. B. wenig ausgeprägte Interessenunterschiede, Zusammenarbeit hauptsächlich in einem Fachgebiet)

hoch = interdisziplinär, politisch brisant, unterschiedliche Benutzerinteressen, großes Konfliktpotenzial (vgl. Kuster et al. 2006: 6).

In einer Matrix zusammengestellt lassen sich Projektvorhaben demnach in die vier Projektarten „Standardprojekte, Akzeptanzprojekte, Potentialprojekte und Pionierprojekte“ ableiten (vgl. Kuster et al. 2006: 6):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektarten

(vgl. Kuster et al. 2006: 5)

Standardprojekte basieren auf reicher Erfahrung und können demzufolge standardisiert und einfach abgewickelt werden (Beispiele: technisches Kundenprojekt, Ersatzinvestition).

Akzeptanzprojekte sind Vorhaben mit klaren Aufgabenstellungen. Aufgrund der Erfahrungen können Methoden und Hilfsmittel bis zu einem gewissen Grad formalisiert und standardisiert werden. Sie heißen auch komplexe Wiederholprojekte. Da sie oft mit Akzeptanzproblemen verbunden sind, spielen Information und Kommunikation eine entscheidende Rolle (Beispiele: Straßenbauprojekt, komplexes Informatikprojekt).

Potentialprojekte sind Aufgaben mit offenen Fragestellungen, die jedoch mit dem Projektumfeld (noch) wenig vernetzt und deshalb wenig risikoreich sind. Die Projektorganisation ist hier meist einfach und klein. In diese Kategorie fallen Vorprojekte, Potenzialabklärungen, Machbarkeitsstudien und oft auch Forschungsprojekte.

Pionierprojekte sind folgenreiche Eingriffe in die Organisation, umfassen mehrere Bereiche, haben hohen Neuigkeitsgehalt und sind komplex und risikoreich. Der Aufgabenumfang ist dabei nur schwer abzuschätzen (vgl. Kuster et al. 2006: 6).

Projekte können auch nach ihrem Zweck geordnet werden. Das sind dann z. B. Investitions-, Organisations- sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte (vgl. Schelle et al. 2005: 35).

2.3 Projektorganisation

In der modernen Projektmanagementliteratur sind drei wesentliche Formen der Projektorganisation bekannt. Zum einen gibt es die Projektkoordination bzw. Einflussprojektorganisation. Zum anderen werden die reine Projektorganisation sowie die Matrixorganisation genannt (vgl. Schelle et al. 2005: 99 ff.).

Welche Organisationsform gewählt wird, entscheiden Faktoren wie Projektstart, Projektziel, Projektumfang, Komplexität, Führungsstruktur und -kultur im Unternehmen sowie die herrschende Projektkultur in den Organisationseinheiten. Wesentlicher Unterschied zwischen den Organisationsformen ist die Art und Weise, wie die Gesamtheit der Führungs- und Entscheidungskompetenz zwischen Linie und Projekt aufgeteilt wird oder wie groß der Freiheitsgrad des Projektleiters und seines Teams ist. Bei der Projektkoordination liegt die Entscheidungskompetenz bei der Linie, in der reinen Projektorganisation bei der Projektleitung und bei der Matrixorganisation müssen die Kompetenzen zwischen Linien- und Projektorganisation geregelt werden (vgl. Kuster et al. 2006: 94). In den folgenden Kapiteln werden die jeweiligen Organisationsformen näher beschrieben.

2.3.1 Projektkoordination

In der Projektkoordination hat der Projektmanager eine Stabfunktion. Er besitzt gegenüber anderen Stellen keine Weisungs-, sondern nur Koordinationsbefugnisse. Einfluss auf das Projekt kann er nur über seine fachliche Autorität und sein Verhandlungsgeschick ausüben. Er trifft keine bedeutenden Projektentscheidungen. Deshalb kann er auch nicht für den Projekttermin, die Projektkosten und das Projektergebnis alleine verantwortlich sein, sondern benötigt die absolute Unterstützung der Fachabteilungen. Der Projektmanager ist für den richtigen sachlichen, terminlichen und qualitativen Ablauf verantwortlich. Er sammelt und verteilt die Informationen, mahnt die Fachabteilungen bei Verzögerungen und treibt die Entscheidungen voran (vgl. Schelle et al. 2005: 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektkoordination

(vgl. Kuster et al. 2006: 95)

Diese Organisationsform bringt sowohl Vor- als auch Nachteile. Als Vorteile können Faktoren wie die Flexibilität hinsichtlich des Personaleinsatzes, keine große organisatorische Umstellung sowie der Verbleib der Verantwortung bei der Linie genannt werden. Als Nachteile werden die Verantwortungslosigkeit für das Projekt, eine geringe Reaktionsgeschwindigkeit sowie kein wirklich vorhandenes Projektteam genannt. Die Form der Projektorganisation eignet sich vor allem bei Projekten, die den Rahmen der herkömmlichen Aufgaben nicht wesentlich übersteigen (z. B. Kundenaufträge, einfache Produktentwicklungen usw.) (vgl. Kuster et al. 2006: 95).

2.3.2 Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation ist der Projektmanager für alle Entscheidungen im Projekt zuständig und auch verantwortlich. Um ihn wird eine neue Organisationseinheit gebildet, für die er die volle Führungsverantwortung trägt. Die Verantwortung für Projekttermin, -kosten und -leistung liegt bei dieser Art der Projektorganisation beim Projektleiter (vgl. Schelle et al. 2005: 100 f.). Dabei entsteht ein unabhängiges, effizientes Arbeitsteam (Taskforce). Diese Projektorganisation kann jedoch teuer sein, da die bisherigen Stellen neu besetzt werden müssen und bei einer nicht Vollauslastung im Projekt Leerzeiten für die Mitarbeiter entstehen können. Diese Projektform ist besonders für komplexe bzw. kritische Projekte geeignet (vgl. Kuster et al. 2006: 96).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Reine Projektorganisation

(vgl. Kuster et al. 2006: 96)

Die Vorteile dieser Organisationsart sind die Effizienz bei Großprojekten, klare Verantwortungsregelung, schnelle Reaktion bei Störungen und eine hohe Identifikation des Projektteams mit dem Projekt. Nachteile sind die geringe Personalflexibilität, besonders bei nur zeitweise benötigten Spezialisten sowie Rekrutierung und Wiedereingliederung von Personal nach Abschluss des Projektes. Die reine Projektorganisation eignet sich besonders für große Projekte, die nur wenig Berührung mit den herkömmlichen Aufgabenbereichen haben (z. B. Entwicklung einer völlig neuen Produktlinie, Erstellung eines Neubaus) sowie für Projekte mit hohem Risiko, in denen eine spezielle Durchschlagskraft benötigt wird (vgl. Kuster et al. 2006: 97).

2.3.3 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation werden die Verantwortungen und Kompetenzen zwischen Projektmanager und Leitung der einzelnen Fachabteilungen aufgeteilt, für die Projektziele trägt dabei jedoch der Projektmanager die Verantwortung. Diese Aufteilung der Befugnisse muss klar durchgeführt werden, da die Organisationsform konfliktanfällig ist (vgl. Kuster et al. 2006: 97).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Matrix-Projektorganisation

(vgl. Kuster et al. 2006: 97)

Der Vorteil der Matrixorganisationsform ist, dass alle Beteiligten sich für das Projekt nach der detaillierten Kompetenzerklärung verantwortlich fühlen. Auslastungsprobleme können hierbei durch flexiblen Personaleinsatz vermieden werden. Dies schafft Kontinuität in der fachlichen Weiterbildung der Projektmitglieder und hält den Kontaktverlust zu den Fachabteilungen gering. Ein Nachteil hierbei ist die Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen der Leitung der Fachabteilungen und dem Projektmanager. Diese Organisationsform beinhaltet deswegen eine hohe Anforderung an Kommunikations- und Informationsbereitschaft (vgl. Kuster et al. 2006: 97 f.).

‚Matrix‘ als Projektorganisation ist in der Praxis die meistverwendete Organisationsform. Zahlreiche Unternehmen haben mit Rücksicht auf begrenzte Ressourcen fast keine andere Wahl (vgl. Kuster et al. 2006: 100). Nach Kuster funktioniert die Organisationsform nur dann sinnvoll, wenn

- die Aufgaben und Kompetenzen klar geregelt sind (analog einer Vortrittsregelung bei Kreuzungen),
- die Linie (Fachabteilung) optimal die Mitarbeiterressourcen bei mehreren parallel laufenden Projekten koordiniert (Kapazitätsplanung),
- Probleme und Konflikte thematisiert und ausdiskutiert werden,
- kooperative Zusammenarbeit aller Fachabteilungen im Projekt gewährleistet werden kann.

In der Matrix-Projektorganisation ist grundsätzlich der Projektleiter für die Planung und Steuerung des Projektablaufs sowie für die Vorgehensmethodik verantwortlich. Die Linie übernimmt dabei die fachliche Problemlösung. Der Projektleiter interveniert z. B. dann, wenn eine gewählte fachliche Lösung nicht mit den vereinbarten Zielsetzungen übereinstimmt (vgl. Kuster et al. 2006: 100).

In der Regel werden die Befugnisse nach W-Fragen verteilt. Die Projektleitung hat den größeren Einfluss auf die Fragen ‚Was?‘, ‚Wann?‘ und ‚Wie viel?‘; die Linieninstanzen auf die Fragen ‚Wer?‘, ‚Wie?‘ und ‚Wo?‘. Die Bestimmung der Frage ‚Wer?‘ wird jedoch in der Literatur differenzierter betrachtet. In der Praxis hat die Projektleitung zumindest in späteren bzw. kritischen Projektphasen einen erheblichen Einfluss auf die Personalauswahl (vgl. Schelle et al. 2005: 103).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kompetenzaufteilung in der Matrixorganisation

(vgl. Kuster et al. 2006: 100)

2.4 Vorgehensmodelle im Überblick

Projekte im Maschinen- und Anlagenbau sind keine gewöhnlichen Routineaufgaben, sondern beinhalten auch immer neuartige Sachverhalte. Dennoch gibt es auch zahlreiche Routineaufgaben innerhalb der Projekte. Das generelle Vorgehen läuft beispielsweise immer nach einem Grundmuster ab, das von der ausführenden Organisation festgelegt wird. Es kann sogar zu einem nicht unerheblichen Teil standardisiert werden. Aus diesem Grund sind in der Projektmanagementpraxis diverse Vorgehensmodelle und damit ein strukturiertes Vorgehen für das Management von einzelnen Projekten entstanden (vgl. Möller 2014: 01111 1).

Diese können allgemeine oder branchen- bzw. organisationsspezifische Vorgehensmodelle sein. Bei den allgemeinen Modellen handelt es sich z. B. um die Standards der großen Projektmanagementverbände auf nationaler und internationaler Ebene sowie um die Normen der Internationalen Organisation für Normung (ISO) bzw. DIN. Für den Automotive-Bereich ist der Produktentwicklungsplan zu nennen. Der Produktentwicklungsplan ist jedoch nicht genormt, sodass es zahlreiche Ausprägungen mit unterschiedlichen Phasen und Meilensteinen gibt. In der Informationstechnik (IT) gibt es eine Vielzahl von Vorgehensmodellen, z. B. Wasserfallmodell, V-Modell, Prototyping-Ansatz und agiles Projektmanagement. Es gibt auch Modelle, die teilweise kombiniert werden können. Dazu gehören u. a. das V-Model XT, eXtrem Programming und Scrum (vgl. Möller 2014: 01111 1). Daneben existieren auch Vorgehensmodelle wie ‚Project in Controlled Environments‘ (PRINCE2) aus Großbritannien, die so allgemein gehalten sind, dass sie an die jeweiligen Projekte angepasst werden können (vgl. Schelle et al. 2005: 113). Der Maschinen- und Anlagenbau ist stark durch das Phasenmodell mit Meilensteindefinition geprägt. Jedoch wird auch in dieser Branche zunehmend Software entwickelt. Aus diesem Grund wird in den Folgekapiteln auf die wesentlichen allgemein gängigen Modelle dieser Branche sowie auf die Modelle aus der IT-Branche eingegangen.

2.4.1 Phasenmodelle

Die Projektmanagement-Norm nach DIN ISO gibt fünf Standardphasen vor:

- Initiierung
- Definition
- Planung
- Steuerung
- Abschluss (DIN 69901-2(2009))

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