Menschen zu führen ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. Welches Führungsverhalten angemessen ist, muss von Führungskräften immer wieder u. a. in Abhängigkeit von den unterschiedlichen Erwartungen und Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter und der spezifischen Führungssituation austariert werden. In der Forschung hat sich die Überzeugung durchgesetzt, dass es den optimalen Führungsstil nicht gibt.
Meine persönlichen Erfahrungen aus der Verwaltungspraxis zeigen, dass Mitarbeiter oftmals mit der Führungsfähigkeit bzw. dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten nicht zufrieden sind, dies jedoch nicht kommuniziert wird. Als angehende Führungskraft interessiert mich, wie ich das eigene Führungsverhalten reflektieren und Verhaltensänderungen initiieren kann. In diesem Zusammenhang möchte ich in der vorliegenden Projektarbeit der Forschungsfrage nachgehen, ob mich das 180°-Führungskräftefeedback als Instrument der Personalführung darin unterstützen kann. Ziel ist es, aus der Sichtweise einer Führungskraft, die Wirkung des Führungsinstrumentes aufzuzeigen und Empfehlungen für die Führungspraxis zu formulieren.
Hierzu werden Erkenntnisse aus der Theorie und einem Fallbeispiel aus der kommunalen Verwaltungspraxis gegenübergestellt und analysiert. Die Projektarbeit kann als Unterstützung bei der Anwendung sowie Anregung oder Vergleich für Führungskräfte und Verwaltungseinrichtungen dienen. Die Fähigkeiten einer Führungskraft, bestehende Probleme in der Mitarbeiterführung, Gründe für sowie Einwände und Ängste gegenüber Feedback werden in dieser Projektarbeit nicht betrachtet. Ebenso sind der Ablauf und Inhalt des Feedbackgesprächs nicht Gegenstand der Arbeit.
Im Hauptteil der Arbeit wird zunächst ein theoretischer Bezugsrahmen zur Thematik hergestellt. Dazu wird das grundlegende Verständnis des zentralen Begriffes geklärt und entsprechend seiner Verwendung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eingegrenzt. Weiterhin werden Nutzen sowie Rahmenbedingungen und Voraussetzungen des Feedbacks aus Sicht einer Führungskraft erläutert. Den Schwerpunkt bildet der praktische Teil dieser Arbeit. Anhand eines Fallbeispiels aus der Kommunalverwaltung werden die Erfahrungen mit dem Führungskräftefeedback dargestellt. Anschließend werden aus den Erkenntnissen Hypothesen und Handlungsempfehlungen als Ergebnis dieser Arbeit formuliert. Mit einer abschließenden Betrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung in das Thema
2 180°-Führungskräftefeedback als Instrument der Personalführung
2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen
2.2 Nutzen aus Sicht einer Führungskraft
2.3 Rahmendbedingungen und Voraussetzungen aus Sicht einer Führungskraft
3 Fallbeispiel: Führungskräftefeedback in der Verwaltungspraxis
3.1 Methodisches Vorgehen
3.2 Erfahrungsbericht zur Anwendung des Führungskräftefeedbacks
3.3 Formulierung von Hypothesen und Handlungsempfehlungen als Ergebnis der Arbeit
4 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Projektarbeit untersucht das 180°-Führungskräftefeedback als Instrument der Personalführung. Ziel ist es, aus der Perspektive einer Führungskraft die Wirkung dieses Instruments aufzuzeigen, praxisnahe Erkenntnisse aus einer Fallstudie abzuleiten und fundierte Empfehlungen für die Anwendung in der öffentlichen Verwaltung zu formulieren.
- Analyse der theoretischen Grundlagen und Nutzenaspekte des Feedbacks für Führungskräfte.
- Untersuchung der praktischen Anwendung mittels einer Fallstudie in der Kommunalverwaltung.
- Identifikation von Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Feedback.
- Herleitung von Hypothesen und konkreten Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis.
- Reflexion über die Bedeutung von Kommunikations- und Wertschätzungskultur in der Verwaltung.
Auszug aus dem Buch
Erfahrungsbericht zur Anwendung des Führungskräftefeedbacks
Der Interviewpartner berichtet über seine Erfahrungen mit der Anwendung des Führungskräftefeedbacks im Hinblick auf die führungspraktische Wirkung.
Der Abteilungsleiter ist seinerzeit vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten aufgestiegen und bezeichnet sich selbst als „Führungskraft aus den eigenen Reihen“ bzw. „Erster unter Gleichen“. Er ist Teil des Teams, das aus etwa 15 bis 20 Mitarbeitern besteht. Der Befragte pflegt einen kollegialen bzw. teamorientierten Führungsstil. Seit elf Jahren wendet er das Instrument Führungskräftefeedback, das zu einem festen Bestandteil der jährlichen Mitarbeitergespräche geworden ist, an. Ein verwaltungsweit einheitliches Konzept oder interne Regelungen zur Anwendung des Führungskräftefeedbacks gibt es nicht.
Der Experte versteht unter Führungskräftefeedback die „Fremdeinschätzung bzw. ein Sammeln von Fremdsichten und -wahrnehmungen über die Führungspersönlichkeit und das Führungsverhalten“. Er holt sich Feedback von seinen Mitarbeitern in einem formfreien mündlichen Austausch (face-to-face) ein. Ein strukturierter Fragebogen oder ähnliches wird nicht eingesetzt. Die Rückmeldung findet am Ende des Mitarbeitergesprächs statt und dauert durchschnittlich fünf bis 15 Minuten. Dabei erhält der Vorgesetzte sowohl positives als auch negatives Feedback. Die Vorbereitung der Mitarbeiter auf das Feedbackgespräch ist aus Sicht des Abteilungsleiters nicht sehr intensiv. Die Rückmeldungen haben eher spontanen Charakter. Bei erstmaliger Anwendung des Führungsinstrumentes sind seine Mitarbeiter auch nicht im Voraus darüber informiert gewesen. Dabei schätzt der Interviewpartner die Auseinandersetzung und Vorbereitung von Seiten der Mitarbeiter und Führungskraft als wichtig ein.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung in das Thema: Die Einleitung beleuchtet die Relevanz von Führungsverhalten und führt in die Forschungsfrage ein, ob das 180°-Führungskräftefeedback die Personalführung unterstützen kann.
2 180°-Führungskräftefeedback als Instrument der Personalführung: Dieses Kapitel definiert den theoretischen Rahmen, stellt den Nutzen aus Sicht der Führungskraft dar und erläutert notwendige Rahmenbedingungen.
3 Fallbeispiel: Führungskräftefeedback in der Verwaltungspraxis: Anhand einer Fallstudie in einer Kommunalverwaltung werden das methodische Vorgehen, ein konkreter Erfahrungsbericht und daraus resultierende Handlungsempfehlungen präsentiert.
4 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen, reflektiert kritisch die Methodik und unterstreicht die Notwendigkeit einer gelebten Feedbackkultur.
Schlüsselwörter
Führungskräftefeedback, Personalführung, Führungskraft, Kommunalverwaltung, Feedbackgespräch, Selbstreflexion, Fremdwahrnehmung, Führungsinstrument, Personalentwicklung, Führungskultur, Mitarbeitergespräch, Kommunikationskultur, Erfolgsfaktoren, Experteninterview, Verwaltungsstrategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das 180°-Führungskräftefeedback als Instrument zur Reflexion und Optimierung des eigenen Führungsverhaltens aus Sicht einer Führungskraft in der öffentlichen Verwaltung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind die theoretischen Grundlagen des Feedbacks, die Darstellung und Analyse der Anwendung in der Verwaltungspraxis, Erfolgsfaktoren für Feedbackgespräche sowie die Bedeutung einer wertschätzenden Führungskultur.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, auf Basis von Theorie und Empirie zu untersuchen, wie Führungskräfte das Feedback-Instrument nutzen können, um ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Zusammenarbeit im Team zu verbessern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde ein qualitatives Forschungsdesign mit einem leitfadengestützten Experteninterview angewandt, um subjektives Praxiswissen zu generieren und dieses mit theoretischen Erkenntnissen zu vergleichen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in einen Theorieteil, der Nutzen und Voraussetzungen beleuchtet, sowie einen Praxisteil, der anhand eines Fallbeispiels konkrete Erfahrungen, Risiken und Handlungsempfehlungen aufzeigt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlüsselbegriffe sind Führungskräftefeedback, Personalführung, Selbstreflexion, Feedbackkultur, Kommunalverwaltung und Personalentwicklung.
Warum ist die Anonymität laut der Arbeit so wichtig?
Anonymität und Stillschweigen sind wesentliche Bedingungen, um Vertrauen zwischen den Beteiligten zu schaffen, insbesondere in einer Organisationskultur, in der eine offene Kritikfähigkeit noch nicht vollständig etabliert ist.
Was bedeutet der Leitsatz „Die Meinung der Mitarbeiter ist unser Kapital!“?
Der im Fallbeispiel genannte Grundsatz unterstreicht, dass die Einbeziehung der Mitarbeiterperspektive für den Führungserfolg und die organisationale Entwicklung der Verwaltung von zentraler Bedeutung ist.
- Arbeit zitieren
- Vera Weißmüller (Autor:in), 2019, 180°-Führungskräftefeedback. Ein wirkungsvolles Führungsinstrument?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/501500
