Benchmarking Analyse. Ein Vergleich der Produkte Adidas Ultraboost X und Adidas Ultraboost X Parley sowie konkurrenzbezogen zwischen Adidas und Nike


Hausarbeit (Hauptseminar), 2019
33 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. PARLEY FOR THE OCEANS

2. BENCHMARKING
2.1 Definition
2.2 Arten

3. ADIDAS
3.1 Kennzahlen
3.2 Nachhaltigkeit

4. INTERNES PRODUKT-BENCHMARKING
4.1 BOOST-Technologie
4.2 Adidas Ultraboost X
4.3 Adidas Ultraboost X Parley
4.4 Vergleich

5. STATISTIKEN

6. NIKE
6.1 Kennzahlen
6.2 Nachhaltigkeit
6.3 Nike Flyleather

7. KONKURRENZBEZOGENES BENCHMARKING: ADIDAS UND NIKE

8. VERBESSERUNGEN

9. FAZIT

QUELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Parley for the Oceans

Plastik begegnet uns heutzutage in den verschiedensten Situationen und an den unterschiedlichsten Orten. Als Materialprodukt ist Plastik in unserem alltäglichen Leben kaum noch wegzudenken. Jährlich werden ca. 300 Millionen Tonnen Plastik hergestellt. Davon gelangen 8 Millionen Tonnen in die Meere (vgl. Umweltbundes­amt o.J.).

Parley fort the Oceans ist eine gemeinnützige Umweltschutzorganisation und gleichzeitig ein Netzwerk, in welchem Künstler, Denker und Macher Zusammen­kommen, um Bewusstsein für das Gleichgewicht und den Zustand der Ozeane zu schärfen und an verschiedenen Projekten zum Schutz und Erhalt der Weltmeere zu arbeiten. Gegründet wurde dieses 2012 von Cyrill Gutsch mit dem Ziel Plastikver­schmutzung, Überfischung und dem Klimawandel, die die Ozeane, dem größten Ökosystem der Welt, bedrohen, aktiv mit Forschung, aufklärenden Initiativen und ökologischen Innovationen zu begegnen (vgl. Parleyforthe Oceans o.J.a).

Zu den ökologischen Innovationen zählt Ocean Plastic®. Dies ist ein Material, wel­ches, nach eigenen Angaben, aus up-gecyceltem Kunststoff- bzw. Plastikabfall ge­wonnen wird. Bevor dieser ins Meer gelangt, wird dieser an Stränden, abgelegen Inseln, Gewässern und Küstenlinien eingesammelt. Anschließend wird das Rohma­terial, welches primär aus PET-Flaschen besteht, sortiert und zu Partner-Lieferan­ten transportiert, um zu Garn verarbeitet zu werden. Parley for the Oceans hat, um der Problematik des Plastikabfalls entgegenzuwirken, die A.I.R.-Strategie entwi­ckelt. A.I.R. steht als Akronym für Avoid, Intercept und Redesign. Ziel dieser Stra­tegie ist es, den Kreislaufzu durch- und zu unterbrechen, da Parley der Überzeu­gung ist, dass Plastik ein Designfehler und mittels Innovationen zu ersetzen ist. Dies soll im ersten Schritt mittels Vermeidung von Plastik geschehen. Im darauffolgen­den Schritt wird anvisiert Plastik in einem geschlossenen Kreislaufzu halten, um so abzustellen, dass (Plastik-) Abfälle in die Umwelt gelangen. Zuletzt gilt es Plastik neu zu gestalten bzw. zu redesignen, um innovative Materialien sowie Produkte zu entwickeln und auf diese Weise einen neuen Standard zu setzen. Als Gründungs­mitglied hat sich Adidas dieser Strategie verpflichtet (vgl. Parley for the Oceans o.J.b).

2. Benchmarking

Das Nomen Benchmarking leitet sich von dem englischen Wort „benchmark“ ab. Laut Oxford Definition wird darunter “a surveyor's mark cut in a wall, pillar, or build­ing and used as a reference point in measuring altitudes.” und “standard or point of reference against which things may be compared.” (Oxford University Press o.J.) verstanden. Demnach ist ein Benchmark ein Referenzpunkt einer gemessenen Bestleistung.

2.1 Definition

Es existiert keine allgemein gültige, sondern eine Vielzahl sich im Kern ähnelnder Definitionen für Benchmarking. Nach Bohnert steht Benchmarking

,,[...] für den kontinuierlichen, systematischen Prozess, mittels Messung, Ver­gleich und Analyse geeigneter Benchmarks Strategien, Prozesse/Funktio­nen, Methoden/Verfahren oder Produkte/Dienstleistungen einer Organisati­onseinheit zum Zwecke der Sicherung oder Steigerung des Unternehmens­erfolges zu verbessern.“ (Häberle 2008, S. 104).

Benchmarking unterstützt den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem der höchste Leistungsstandard (Benchmark) durch Messung ausgewählter Leistungs­merkmale in einem Unternehmen im Vergleich mit oder zu einem Anderen ermittelt wird. Dabei ist Benchmarking kein standardisiertes Tool. Dieses muss dem jeweili­gen Unternehmen immer angepasst werden. Nach dem jeweilig definierten Stan­dard werden Schwächen/Diskrepanzen sowie deren Ursachen ermittelt und adä­quate Verbesserungsansätze definiert (vgl. Häberle 2008, S. 103-106).

2.2 Arten

Abhängig von den Vergleichswerten bzw. Benchmarks, können unterschiedliche Arten des Benchmarkings differenziert werden. Primär wird dabei in internes und externes Benchmarking unterschieden. Diese beiden Formen haben zwei bzw. drei Subkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arten des Benchmarkings (Siebert 2012, S. 806)

Unter internem Benchmarking wird „[...] der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens oder mit assoziierten Organisationen zur Ermittlung der Leistungsniveaus, das innerhalb dieses gemeinsamen Rahmens die beste Praxis darstellt.“ (Siebert/Kempf 2002, S.35) verstanden. Ziel dieser Form des Benchmarkings ist demnach, gegenwärtige Leistungen anhand von Best Practice(s) der eigenen Unternehmung zu verbessern. Realisiert werden kann das interne Benchmarking ortsabhängig bei einem einzelnen Unternehmen, sowie standortun­abhängig bei einem Unternehmen mit mehreren Unternehmensteilen, somit der ge­samten Organisation. Diese beiden Formen werden als Unternehmens- bzw. kon­zernbezogenes Benchmarking bezeichnet (vgl. Kohl und Mertins 2009, S. 32-37).

Anders als beim internen, wird beim externen Benchmarking, das Benchmarking außerhalb der Unternehmung/Organisation durchgeführt. Dieses kann konkurrenz- und branchenbezogen, sowie branchenunabhängig realisiert werden, welches je­weils unterschiedliche Vorteile und Möglichkeiten mit sich zieht. Das eigene Unter­nehmen oder Praktiken können mit externen verglichen werden. Um einen aussa­gekräftigen Vergleich zu ermöglichen, ist es notwendig das eine Grundähnlichkeit der zwischen den jeweiligen Vergleichsobjekten vorhanden ist (vgl. Kohl und Mer­tins 2009, S. 37).

Beim konkurrenzbezogenen Benchmarking werden ausgewählte Objekte, u.a. Pro­dukte oder Abläufe und Vorgehensweisen, mit denen der unmittelbaren Konkurrenz verglichen und analysiert. Dieses wird oftmals der Neutralität wegen von unabhän­gigen Dritten durchgeführt. Jedoch ist zu beachten, dass bei dieser Form des Benchmarkings sich maximal dem Standard der Konkurrenz angepasst werden kann, da sich diese ebenfalls in einem Weiterentwicklungsprozess befindet. Daher kann mittels des konkurrenzbezogenen Benchmarkings die Marksituation objektiv zu beobachten und Anpassungen anzuregen (vgl. Kohl und Mertins 2009, S. 75f.).

Die gleiche Zielsetzung wie das konkurrenzbezogene verfolgt ebenfalls das bran­chenbezogene Benchmarking. Allerdings werden bei dieser Form eine größere Gruppe von Unternehmen derselben Branche untersucht. Im Fokus der Analyse steht dabei die Leistungsfähigkeit einer bestimmten Funktion. Zwischen den zu ver­gleichenden Parteien besteht zudem keine unmittelbare Wettbewerbssituation. Schwerpunkt ist daher die Identifikation von Trends (vgl. Kohl und Mertins 2009, S. 76f.).

Branchenunabhängiges Benchmarking unterscheidet sich stark von den beiden an­deren Kategorien des externen Benchmarkings, welche sich im Kern ähneln. Zu­dem birgt diese Form ein größeres Innovationspotenzial, da im Fokus der Analyse hier zwingend Prozesse stehen müssen, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleis­ten. Grundgedanke ist, dass der,,[...] Prozess der Wertschöpfung über viele unter­schiedliche Branchen hinweg auf ähnlichen Merkmalen beruht.“ (Kohl und Mertins 2009, S. 78). Ebenfalls besteht aufgrund des Nicht-Wettbewerbs ein offenerer In­formationsaustausch, welches einen größeren Nutzen bewirkt.

Des Weiteren kann Benchmarking prozess-, produkt-, performance- und strategie­orientiert durchgeführt werden. Dabei werden beim Produkt-Benchmarking die Er­gebnisse der Dienstleistungsprozess detailliert untersucht. Beim Prozess- bzw. Leistungs-Benchmarking wird hingegen der Prozess der Leistungserstellung hinrei­chend untersucht. Im Fokus des Performance-Benchmarkings stehen allerdings keine Prozesse und Ergebnisse dieser, sondern spezifische Managementmetho­den. Einzelne Kennzahlen in Bezug auf das Gesamtsystems des Unternehmens werden hingegen beim Strategie-Benchmarking untersucht. Dies ermöglicht gezielt die Untersuchung der Ergebnisse von einzelnen Benchmarks bezüglich der Verein­barkeit mit der Gesamtuntemehmensstrategie (vgl. Bruhn 2011, S. 3211).

Prozesse, Strategien und Produkte können somit adäquate Vergleichsobjekte sein. Sowohl beim internen als auch beim externen Benchmarking können die potenziel­len Objekte des Benchmarkings primär in Unternehmen, Leistung und Personen kategorisiert werden. Jedoch werden die Gegenstände des Benchmarkings grund­sätzlich an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Objekte des Benchmarkings (Bruhn 2011, S. 319).

Aufgrund der von uns gewählten Vergleichsobjekte, welche Produkte des Sportar­tikelherstellers Adidas sind, führen wir zunächst ein internes Produkt-Benchmarking durch. Bei diesem werden die Sportschuhe auf ihre Eigenschaften bzw. Funktiona­lität untersucht.

Um ein genaueres Bild aufgrund der geringen Datenlage darstellen zu können, wird im Anschluss ein konkurrenzbezogenes Benchmarking durchgeführt. Dabei werden der weltweit führende Sportartikelhersteller Nike und ein Produkt dessen als zusätz­liche Vergleichsobjekte herangezogen.

3. Adidas

Zum Zeitpunkt der Anfertigung der Kapitel 3, 4 und 5, lag nur der Geschäftsbericht von Adidas für das Jahr 2017 vor. Am 13.03.2019 wurde der für das Geschäftsjahr 2018 veröffentlicht, weshalb sich die Zahlen und Fakten dieser Analyse auf das Ge- schäftsjahr2017 des Konzerns beziehen. Im Kapitel 7 wurden die Kennzahlen des aktuellen Berichts verwendet.

Die in 1949 von Adolf Dassler gegründete adidasAG ist hinter Nike heute der zweit­größte Sportartikelhersteller der Welt; in Europa sogar Marktführer. Der Konzern, mit Sitz in Herzogenaurach, hat 2006 zusätzlich die Marke Reebokfür 3,2 Mrd. Euro übernommen, welche bis heute als zweite erfolgreiche Kernmarke geführt wird (vgl. Welt 2007).

Das Portfolio von Adidas bietet eine große Vielfalt, die von bestmöglicher Ausrüs­tung für Spitzensportler bis zur modernen und angesagten Freizeitkleidung reicht. Im Bereich der Sporttechnologien hat Adidas 2013 mit der neuen Dämpfungstech­nologie für (Lauf-)Schuhe einen neuen Maßstab gesetzt und eine Revolution auf dem Sportschuhmarkt gestartet (vgl. finanzen.net GmbH o.J.a). Vor allem nachhal­tige Innovationen stehen bei Adidas im Fokus, da der Konzern es als sein oberstes Ziel sieht, ,,[...] Produkte zu entwickeln, die Höchstleistung bieten und gleichzeitig auf nachhaltige Art und Weise hergestellt werden.“ (Adidas AG o.J.a).

3.1 Kennzahlen

Adidas beschäftigt aktuell mehr als 56.000 Mitarbeiter und produziert jährlich mehr als 900 Mio. Sport- und Sportlifestyle-Artikel mit etwa 296 unabhängigen Herstel­lern weltweit. 2017 konnte das Unternehmen einen Umsatz von 21,218 Mrd. Euro vorweisen, von dem neu eingeführte Produkte 79 % ausmachten. Allein Für For­schung und Entwicklung wurde im Jahr 2017 187 Millionen Euro ausgegeben.

Zum 18. Mal in Folge wurde Adidas im selben Jahr in die Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) aufgenommen (vgl. Adidas AG 2017). Der „Dow Jones Sustainabi­lity Index“,, [...] ist der Goldstandard für unternehmerische Nachhaltigkeit und der erste globale Index, der die weltweit führenden Unternehmen in Bezug auf unter­nehmerische Nachhaltigkeit abbildet.“ (vgl. csr-news.net 2018).

Im Geschäftsjahr 2017, wurde laut eigenen Angaben 93% der vom Konzern verwendeten Baumwolle unter nachhaltigen Gesichtspunkten produziert und über 99% der Produkte seien frei von PFC. Polyfluorierte Chemikalien (PFC) sind künstlich hergestellte Stoffe, die einmal in die Umwelt gelangt, nicht mehr abbaubar und für den Menschen gesundheitsschädlich sind (vgl. Focus Online 2016).

3.2 Nachhaltigkeit

Seitdem Geschäftsjahr 2000 veröffentlicht Adidas jährlich einen Nachhaltigkeitsbe­richt, der den GRI-Richtlinien zugrunde liegt. In diesem werden die Ziele für das darauffolgende Geschäftsjahr formuliert, sowie über die Erreichung der gesetzten Ziele aus dem Vorjahr berichtet (vgl. Adidas AG o.J.b). Die Global Reporting Initia­tive (GRI) ist eine gemeinnützige Stiftung, deren Leitlinien sich als Standard für eine nachhaltige und vor allem transparente Berichterstattung weltweit etabliert hat (vgl. Lexikon der Nachhaltigkeit 2015).

Zusätzlich berichtet Adidas auf der eigenen Webseite unter einem eigenen Nach­haltigkeitskapitel über Ziele, Strategien, Programme und Leistungen. Diese Infor­mationen bestehen aus Zahlen und Fakten, die all jene Interessengruppen darüber aufklären, wie die Nachhaltigkeitsziele durch Leit- bzw. Unternehmensrichtlinien und Betriebsanweisungen in die Praxis umgesetzt werden. Es wird über neue Ver­änderungen und Entwicklungen im Nachhaltigkeitsprogramm informiert und archi­vierte Daten der Nachhaltigkeitsarbeit früherer Jahre der Öffentlichkeit zur Verfü­gung gestellt (vgl. Adidas AG o.J.b).

Aktuell verfolgt der Konzern seine Nachhaltigkeits-Roadmap für 2020 bei der die Umweltauswirkungen an den eigenen Standorten entlang der gesamten Wert­schöpfungskette reduziert werden sollen. Die entwickelte Strategie soll Themen wie Wassereffizienz und -qualität, Einsatz von nachhaltigen Materialen, als auch die Reduzierung des absoluten Energieverbrauchs und derC02-Emissionen abdecken (vgl. Adidas AG o.J.c). Nach der Einführung des aus Ozeanplastik produzierten Adi­das Parley Schuhs in 2017, hat Adidas im Juli 2018 angekündigt bis 2024 komplett auf recycelten Kunststoff umsteigen zu wollen. Außerdem soll auf herkömmliches Plastik in Büros, Geschäften, Lagerhallen und Auslieferungszentralen verzichtet und somit ca. 40 Tonnen Plastik pro Jahr eingespart werden (vgl. manager magazin new media GmbH 2018).

[...]

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Benchmarking Analyse. Ein Vergleich der Produkte Adidas Ultraboost X und Adidas Ultraboost X Parley sowie konkurrenzbezogen zwischen Adidas und Nike
Hochschule
Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde (FH)
Veranstaltung
Wertschöpfungsorientierte Unternehmensführung
Note
1,7
Jahr
2019
Seiten
33
Katalognummer
V501774
ISBN (eBook)
9783346029775
ISBN (Buch)
9783346029782
Sprache
Deutsch
Schlagworte
#Nachhaltigkeit, #Adidas, #Nike, #Benchmarking, #Sustainability, #Unternehmesführung, #Leadership, #Parleyfortheoceans
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Benchmarking Analyse. Ein Vergleich der Produkte Adidas Ultraboost X und Adidas Ultraboost X Parley sowie konkurrenzbezogen zwischen Adidas und Nike, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/501774

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