Die Wertanalyse ist ein im Controlling vor allem von Industriebetrieben seit Jahrzehnten gebräuchliches Verfahren, das seine Anhänger größtenteils unter den Ingenieuren hat. Dagegen ist das Business Process Reengineering ein Managementverfahren aus den USA, das als entsprechend modern gilt und von interessierten Kreisen wie Unternehmensberatungen und Stimmen in der Literatur fast schon als "Allheilmittel" für die Erneuerung und Verbesserung von Prozessen gepriesen wird.
Diese Arbeit soll nun zeigen, ob es Parallelen zwischen dem modischen Managementkonzept auf der einen Seite und dem etablierten Controllinginstrument auf der anderen Seite gibt. Ist die Wertanalyse doch eher eine Methode, die sich lediglich in einem eher speziellen Anwenderkreis innerhalb der Unternehmen fest etabliert hat, während den Begriff des Business Process Reengineering und den Namen seines "geistigen Vaters" - Michael Hammer - fast jeder an Wirtschaft Interessierte schon einmal gehört hat.
Beide Verfahren sind bei der momentanen Wirtschaftslage, die von gesättigten/ stagnierenden Märkten mit hohem Wettbewerbs- und Kostendruck gekennzeichnet ist, hochaktuell: versprechen sie den Unternehmen doch eine Möglichkeit Kosten zu senken und Dienstleistungen und Prozesse entscheidend zu verbessern.
Diese Arbeit zeigt auf, wo die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Verfahren liegen und beantwortet die Frage, ob sich beide Verfahren möglicherweise in eine Richtung entwickeln und ob eine Kombination bzw. Ergänzung möglich ist.
Inhaltsverzeichnis
1. ENTSTEHUNG UND STELLENWERT DER WERTANALYSE UND DES BUSINESS PROCESS REENGINEERING
1.1. Entstehung der Wertanalyse
1.2. Entstehung des Business Process Reengineering
1.3. Stellenwert der beiden Verfahren
2. ÜBERBLICK ZUM "SYSTEM WERTANALYSE" UND MANAGEMENTKONZEPT BUSINESS PROCESS REENGINEERING
2.1. "System Wertanalyse"
2.1.1. Das Konzept und seine Zielsetzung
2.1.2. Wertanalyse - Arbeitsplan
2.1.3. Stärken und Schwächen
2.1.4. Bedeutung in der Praxis
2.1.5. Anwendungsbeispiel "Auftragsdurchlauf in einem Kleinbetrieb"
2.1.6. Abgrenzung zur Gemeinkostenwertanalyse
2.2. Business Process Reengineering
2.2.1. Das Konzept und seine Zielsetzung
2.2.2. Stärken und Schwächen
2.2.3. Bedeutung in der Praxis
2.2.4. Anwendungsbeispiel "IBM Credit Corporation"
3. VERGLEICH DER WERTANALYSE UND DES BUSINESS PROCESS REENGINEERING
3.1. Herkunft
3.2. Ausgangspunkt
3.3. Zielsetzung
3.4. Objekt
3.5. Methodisches Vorgehen
3.6. Personelle Umsetzung
3.7. Strategie der Umsetzung
3.8. Zeithorizont
3.9. Änderungsbreite
3.10. Kundenorientierung
3.11. Erfolgsfaktoren
4. FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Verhältnis zwischen dem etablierten Controllinginstrument „Wertanalyse“ und dem modernen Managementansatz „Business Process Reengineering“ (BPR), um Gemeinsamkeiten, Unterschiede und potenzielle Synergien bei der Prozessoptimierung in Unternehmen zu identifizieren.
- Historische Entwicklung und Einordnung beider Konzepte
- Methodische Grundlagen, Stärken und Schwächen von Wertanalyse und BPR
- Vergleichende Analyse anhand von Kriterien wie Zielsetzung, Methodik und Zeithorizont
- Diskussion der Bedeutung von Führung, Kundenorientierung und Unternehmenskultur
- Praxisnahe Evaluation durch Fallbeispiele
Auszug aus dem Buch
2.1.5. Anwendungsbeispiel "Auftragsdurchlauf in einem Kleinbetrieb"
Der Auftragsdurchlauf bietet eine ganze Reihe von Ansatzpunkten für die Optimierung mit der Wertanalyse. Es geht um Vorteile für die Kunden (z.B. Reduzierung der Lieferfristen), um transparentere interne Abläufe und um Kostensenkungen durch die Eliminierung von überflüssigen Prozessschritten.
Projektvorbereitung: Die Geschäftsleitung hat ich entschlossen im Bereich des Auftragsdurchlaufes eine Wertanalyse nach DIN 69910 durchzuführen und dabei anhand des genormten Arbeitsplanes vorzugehen. Ein erfahrender externer Moderator wurde beauftragt den Arbeitsablauf zu managen. Die Geschäftsführung hat der Wertanalyse-Gruppe eine Verbesserung bzw. Kostensenkung um 20% als konkretes Ziel vorgegeben. Es wurden folgende Einzelziele bzw. Arbeitsschritte in die Betrachtung einbezogen: Angebotsbearbeitung, Termineinhaltung, Kundenberatung und Auftragsabwicklung. Das Wertanalyse-Team besteht aus dem Inhaber des Kleinbetriebes, dem technischen Zeichner und Kalkulant, dem Einkäufer, dem Fertigungsleiter und dem externen Moderator.
Analyse des Ist-Zustandes: Die Wertanalyse-Gruppe ermittelt Informationen über das Objekt "Auftragsdurchlauf" und das betriebliche Umfeld. Der Betrieb besteht aus den Fertigungsabteilungen Stahlbau, Schlosserei und Beschlägeherstellung. Es wurde errechnet, dass 7 MitarbeiterInnen an der Auftragsbearbeitung beteiligt sind und dafür insgesamt 8640 Stunden pro Jahr aufwenden. Für die Kostenkalkulation wurde ein Stundensatz von 65,- DM angesetzt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. ENTSTEHUNG UND STELLENWERT DER WERTANALYSE UND DES BUSINESS PROCESS REENGINEERING: Einleitung in die historische Entwicklung und Relevanz der Wertanalyse sowie des Business Process Reengineering in der aktuellen Wirtschaftslage.
2. ÜBERBLICK ZUM "SYSTEM WERTANALYSE" UND MANAGEMENTKONZEPT BUSINESS PROCESS REENGINEERING: Detaillierte Vorstellung der beiden Ansätze, inklusive deren methodischer Vorgehensweisen, Stärken-Schwächen-Profile und praktischer Anwendungsbeispiele.
3. VERGLEICH DER WERTANALYSE UND DES BUSINESS PROCESS REENGINEERING: Systematischer Abgleich der beiden Instrumente anhand von elf Kriterien, von der Herkunft über das methodische Vorgehen bis hin zu den Erfolgsfaktoren.
4. FAZIT: Synthese der Ergebnisse, welche die grundsätzliche Eignung beider Ansätze für die Prozessoptimierung bestätigt und eine mögliche Integration beider Verfahren empfiehlt.
Schlüsselwörter
Wertanalyse, Business Process Reengineering, Controlling, Prozessoptimierung, Kostenmanagement, Funktionsorientierung, Prozessorientierung, Value Engineering, Unternehmensführung, Change Management, Wettbewerbsdruck, Kostensenkung, Effizienz, Kernprozesse, Arbeitsplan.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der Wertanalyse und dem Business Process Reengineering (BPR) hinsichtlich ihrer Anwendung in der betrieblichen Praxis.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Untersuchung konzentriert sich auf die Entstehung der beiden Verfahren, deren methodische Umsetzung sowie deren Wirksamkeit bei der Optimierung von Unternehmensprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, ob Synergien zwischen dem etablierten Controllinginstrument „Wertanalyse“ und dem modernen Managementverfahren „BPR“ bestehen und wie diese kombiniert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt einen vergleichenden, literaturgestützten Analyserahmen durch und untermauert die theoretischen Ausführungen mit praxisbezogenen Fallstudien.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine detaillierte Vorstellung der Konzepte, gefolgt von einem direkten Vergleich anhand ausgewählter Kriterien wie Herkunft, Methodik, Kundenorientierung und Zeithorizont.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Wertanalyse, Business Process Reengineering, Prozessoptimierung, Kostenmanagement, Effizienz und Prozessorientierung.
Warum wird die Gemeinkostenwertanalyse explizit abgegrenzt?
Der Autor grenzt die Gemeinkostenwertanalyse ab, um zu verdeutlichen, dass die Wertanalyse aufgrund ihrer Tiefe und methodischen Struktur der geeignetere Vergleichspartner für das BPR ist.
Welche Rolle spielt die IT im Business Process Reengineering?
Die Arbeit betont die Bedeutung von Informationstechnik für die informationelle Vernetzung und die Beschleunigung von Geschäftsprozessen im Rahmen des BPR-Ansatzes.
- Quote paper
- M.A. Jochen Weber (Author), 2005, Controllinginstrument Wertanalyse - gibt es Bezugspunkte zum Managementverfahren des Business Process Reengineering?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/50185
