Betriebsbewertung. Betriebliche Nachfolge eines Handwerksunternehmens

Abkürzungsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Die methodische Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1. Die betriebliche Übergabe
2.2 Zeitplan zur Nachfolgeregelung in drei Phasen

3. Bewertung des Betriebes
3.1. Substanzwertverfahren
3.2 Ertragswertverfahren
3.3 Discounted-Cash-Flow
3.4 Multiplikatormethode
3.5 Liquidationsmethode
3.6 Stuttgarter Verfahren
3.7 AWH-Verfahren
3.8 Zwischenergebnis

4. Übertragung auf den Betrieb
4.1 Bewertung nach dem Substanzwert
4.2 Bewertung nach dem Ertragswert
4.3 Ergebnis der Bewertung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ziel dieser Projektarbeit ist es, eine Betriebsbewertung anhand einer Analyse darzustellen und einen Lösungsansatz zur betrieblichen Nachfolge eines Handwerksunternehmen zu präsentieren. Anhand von betrieblichen Zahlen soll ein bestehender Betrieb bewerten werden. In Zeiten des demographischen Wandels und dem aktuellen Problem des Arbeitskräftemangels im deutschen Handwerk, wird es von mal zu mal schwieriger, geeignete Bewerber zu finden, um den Betrieb, vielmehr das Lebenswerk des Handwerksmeister, in geeignete Hände zu übergeben. Klingt einfach und schwierig zugleich, geht man davon aus, das der Betrieb über die Jahre ordentliche Gewinne abgeworfen hat und seinen Wert seitdem beibehalten hat. Was ist der Betrieb nach all den Jahren wert und wie kann ein Betrieb bewertet werden?

1.2 Die methodische Vorgehensweise

Die methodische Vorgehensweise dieser Projektarbeit gliedert sich in drei Kapitel. Die Grundlagen der Nachfolgesuche werden in Kapitel zwei dargestellt und in die verschiedene Phasen der Betriebsübergabe unterteilt.

Die unterschiedlichen Arten der Bewertungsmöglichkeiten werden in Kapitel drei theoretisch vorgestellt und analysiert. Der hieraus resultierende praktische Teil wird im vierten Kapitel an einem reellen Handwerksbetrieb angewandt.

Das letzte und vierte Kapitel stellt das Fazit mit der betrieblichen Auswertung dar und gibt einen Ausblick auf eine mögliche Lösung für den Handwerksbetrieb.

2. Grundlagen

„Im Grunde muss man mich nur austauschen“ ist die Aussage eines Goldschmiedes, wenn es um die Zukunft seines Geschäftes geht und der in kürze anstehenden Nachfolge.¹ Entweder eine Betriebsschliessung oder doch noch den geeigneten Nachfolger ist eine der Optionen, die sich ein Handwerksmeister nach einem langen Arbeitsleben stellt, wenn er nicht einen geeigneten Nachfolger in Aussicht hat oder diesen aus der Familie vorweisen kann. Etwa 25% aller Betriebe stehen aktuell vor einer möglichen Übergabe und dem Übergabeabschluss in den nächsten fünf Jahren. Ebensoviele stehen vor dem Entschluss den Betrieb in den nächsten zwei Jahren schliessen zu wollen.² Eine gute und genaue Planung ist das A und O, wenn der Betrieb erfolgreich übergeben werden soll. Die gemeinsame Übergabe liegt im Interesse beider, dem Übergeber und dem Nachfolger, um den Weg für eine frühzeitige und erfolgsversprechende Weiterführung weiter zu gehen. Für den Einen ist es die lang ersehnte und angedachte Altersvorsorge, für den anderen kann dies das Fundament einer erfolgreichen Zukunft sein.³ Das Handwerk hat Hochkonjunktur und steht vor einem neuen Rekord in der Bewertung der aktuellen Geschäftslage. In allen Sparten des Handwerks wird händeringend Nachwuchs gesucht. Vier Prozent Umsatz mehr zum letzten Jahr und kein Abschwung in Sicht.⁴

Eine familieninterne Nachfolge wäre ein leichtes, wenn bereits ein tatsächlicher Nachfolger vorhanden wäre und dieser auch bereit ist, das Unternehmen weiter zu führen. Dieser muss fachlich, wie auch persönlich in der Lage sein, die Pflichten und Aufgaben zu übernehmen und die Bereitschaft haben, das Unternehmen in die Zukunft zu führen.⁵

Diese Arbeit befasst sich nur mit der externen Nachfolge eines Handwerksbetriebes. Hierbei wird von einer Einzelunternehmung ausgegangen und nicht von einer Kapital- oder Personengesellschaft, wie diese im Handwerk eher untypisch bzw. eher gering sind. Auch auf vermeintliche Rechtsansprüche, z.B. von Erben oder steuerliche Gründe werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt. Ferner soll die Arbeit unterstützend auf den befreundeten Betrieb Schmidt ausgelegt sein und die Möglichkeiten einer Nachfolgeregelung und letztendlichen Übergabe des Handwerksbetriebes darstellen.

2.1. Die betriebliche Übergabe

Neben dem personellen Problem ist die Finanzierung die nächste große Herausforderung und Hürde für den möglichen Betriebsübernehmer. Die Höhe des Eigenkapital sollte für den Nachfolger bei mindestens 20%, besser 30% des Unternehmenswertes liegen. Möglichkeiten der Hilfe bieten einige staatliche Förderprogramme, da Banken in der Regel hohe Sicherheiten verlangen und anhand eines Businessplans die betriebswirtschaftlichen Aufstellungen kritisch prüfen und nach eigenem Ermessen beurteilen oder gar verweigern.⁶ Ist dem Nachfolger die Herausforderung und das Risiko überhaupt bewusst und kennt er die Rahmenbedingungen für die zukünftige Selbstständigkeit?⁷ Mögliche Checklisten helfen die richtigen Parameter zu setzen und sich hierbei stets aufs Neue zu hinterfragen. Der Beruf sollte in der heutigen Zeit nicht nur im Vordergrund stehen, sondern muss in Verbindung mit der Familie, der Freizeit und den sozialen und gesellschaftlichen Aufgaben zusammen stehen. Dies sind die vermeintlichen, schwierigen Faktoren bei der Nachfolgesuche und der Auswahl des richtigen Übernehmers.⁸

Demgegenüber steht die Bewertung des Unternehmenswert und dem hieraus resultierenden berechneten Kaufpreises. Hierbei ist der Konflikt zwischen Unternehmen und Nachfolger schon vorprogrammiert. Der Nachfolger ist darauf bedacht einen geringen Preis zu zahlen, der Unternehmer möchte den möglichst höchsten Kaufpreis erzielen. Nur bei einem beiderseitigen akzeptablen Preis kann eine Übergabe auch gelingen.⁹

Um die vorgenannten Punkte frühzeitig in die richtige Spur zu lenken, sollte man das Unternehmen auf die Nachfolge vorbereitet haben. Hierzu gibt es folgende erste Überlegungen:

1. Die geplante Übergabe
2. Die ungeplante Übergabe
3. Die unerwartete Übergabe

Eine ungeplante Übergabe kann aus persönlichen Streitigkeiten mit dem Companion oder etwa einer Scheidung, mit Verkauf der Geschäftsanteile, kurzfristig entstehen.

Die unerwartete Übergabe kann infolge eine Krankheit oder im schlimmsten Fall wegen Todes des Betriebsinhabers kommen.¹⁰

Diese Arbeit setzt eine geplante Übergabe mit dem geeignetsten Nachfolger voraus. Dabei wird von einem Einzelunternehmen ausgegangen mit durchschnittlich 4,47 Mitarbeitern, wie dies bei einem Betrieb z.B. im Dachdeckerhandwerk üblich ist.¹¹ Betrachtet man nun die Arten der Übergabe, kommt man schnell zu dem Schluss: Je früher desto besser, um die Nachfolge zu regeln. Ein frühzeitiger Nachfolger kann helfen Konflikte im Betrieb von Grund auf zu vermeiden, da dieser die Betriebsabläufe, mit allen Vor- und Nachteilen, kennt. Zusätzlich schafft es Vertrauen für die Mitarbeiter, bei einem zeitlich überschaubaren Zeitraum. Diese haben so die Möglichkeit sich ebenso frühzeitig auf den Chefwechsel einzustellen.¹²

„Ist innerhalb der Familie kein Nachfolger vorhanden, gilt es rechtzeitig nach einem externen Kandidaten Ausschau zu halten. Nicht immer ist gleich der erste Interessent geeignet. Wenn Sie Ihren Betrieb beispielsweise verpachten wollen, lassen Sie sich nicht blenden: Nicht der menschlich Sympathische, sondern nur der geschäftlich Erfolgreiche kann Ihnen auf Dauer die Pacht zahlen.“¹³

Den Beginn des Prozesses für die Betriebsübergabe kann man demnach gar nicht früh genug ins Auge fassen, um den Betrieb in die richtige Spur zu lenken. Eine gute und gründliche Übergabevorbereitung ist daher unabdingbar.

2.2 Zeitplan zur Nachfolgeregelung in drei Phasen

In der Praxis steht der Unternehmer bereits in einem Alter, in dem er eher kurzfristig übergeben will, anstatt den Schritt der Übergabe langfristig und gründlich zu planen. Der richtige Zeitpunkt ist vielmehr ausschlaggebend für eine geplante Übergabe an den geeigneten Nachfolger. Folgende Phasen sind dabei zu beachten und fordern Ihre Zeit in der Vorbereitung und des letztendlichen Ergebnisses.¹⁴

1. Orientierungsphase
2. Vorbereitungsphase
3. Realisationsphase

Die erste Phasen des Prozesses ist die Orientierungsphase. Hier wird eine Alters- und Personalstrukturanalyse aufgestellt, um ein erforderliches Anforderungsprofil für den Nachfolger zu erstellen. Entscheidende Parameter werden angepasst und der entsprechende Bewerber wird ausgewählt. Das hieraus resultierende Auswahlverfahren des geeigneten Nachfolgers erfolgt in der zweiten Phase der Vorbereitung.

In der dritten und letzten Phase soll der Betrieb an den Nachfolger, nach einer erfolgreichen Einarbeitung von bis zu fünf Jahren, übergeben werden. Während diesem Gestaltungsspielraum erfolgt die vermeintlich letzte systematische Wissensübergabe, Betriebsinternes, evtl. Patentrechtliches wird vermittelt, um den möglichen Wettbewerbsvorteil im Unternehmen halten zu können.¹⁵

Die entscheidende Frage der Nachfolge folgt als nächstes, was ist die Firma überhaupt wert und welche Bewertungsmethoden gibt es, den Wert zu bestimmen? Wie fliessen diese in die Übergangsphase mit ein? Ein Handwerksbetrieb ist vielfach Personenabhängig, d.h. der Unternehmer ist alleine für den Verkauf, die Ausführung und schlussendlich das Endergebnis beim Kunden verantwortlich. Geschäftsbeziehungen sind eher persönlich, zunehmend auch freundschaftlich geprägt und bilden das vermeintliche Kapital des Betriebes. Den Kundenstamm und dessen betriebliches Netzwerk hat der Handwerksmeister zeitlebens aufgebaut, um eine möglichst hohes Kapital bei der Übergabe zu erzielen. Spätere Zweifel und auch Nachteile möchte man von beiden Seite zunehmend vermeiden und versucht diese in der ersten Phase frühzeitig auszuschließen.

Das nachfolgende Kapitel beschäftigt sich mit den Methoden der Bewertung eines handwerklichen Betriebes. Eine Bilanz oder die Gewinn- und Verlustrechnung sagen im Vorfeld wenig aus, wenn man die aktuelle, gute Baukonjunktur und dem zukünftigen goldenen Boden des Handwerks betrachtet. Vielleicht steht das zu übernehmende Unternehmen in einem Investitionsstau oder hat die letzten Jahre eher einen kleineren Gewinn gefahren und dabei aber in einen modernen Fuhrpark oder in technologische Arbeitstechniken investiert oder Eigentum geschaffen in Form eines Grundstückes und einer Werkhalle. Dies alles gilt es zu berücksichtigen, um einen fairen und genauen Wert zu erzielen und beide Parteien zusammen zuführen.¹⁶ Vorteile gegenüber einer Neugründung sind bei einer Unternehmensnachfolge nicht von der Hand zu weisen. Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten sind bereits vorhanden, das Unternehmen befindet sich stabil und etabliert auf dem Markt, eine Unternehmensstruktur ist erkennbar und man kann auf ein eingespieltes und erfahrendes Team zurückgreifen.¹⁷

3. Bewertung des Betriebes

Für die Bewertung eines Unternehmens gibt es unterschiedliche Methoden, die sich primär dem Wert des Unternehmens annähern.

Da jeder Betrieb in seiner Art her unterschiedlich ist, fällt es schwer, genau die eine Methode auf alle Betriebe anwenden zu können, die am besten passt. Annäherungen an den eigentlichen Wert können soweit hilfreich sein, um ein Gefühl für die Ermittlung und Bewertung zu erhalten. Die einfachste und simpelste Art der Bewertung sind auf die Daten von Steuerberatern zurückzugreifen. Bestenfalls nutzt man spezifische Berater von Wirtschaftsinstituten, Wirtschaftsprüfern und auch Handwerkskammern, um genaue Zahlen und Lösungen zu erhalten.¹⁸

Folgende Informationen sollten für eine Bewertungsanalyse zusammengestellt werden:

1. Informationen zur betrieblichen Situation
2. Aussagen zum Ruf und Bekanntheitsgrad des zu übergebenden Unternehmens
3. Bilanzen und Gewinn und Verlustrechnungen der letzten drei bis fünf Jahre
4. Betriebswirtschaftliche Auswertungen der letzten Jahre
5. Eine Aufstellung der Inventarliste
6. Vertragsbedingungen, z.B. Arbeitsverträge, Lieferantenverträge, Mietverträge
7. Branchenvergleich¹⁹
8. Garantien, Gewährleistungen

Je mehr Daten zusammen kommen, desto genauer und aussagekräftiger ist die Bewertung für den Betriebsinhaber und den Nachfolger des Betriebes.

Mit den nachfolgenden Methoden und Verfahren kommt man an den tatsächlichen und exakten Unternehmenswert nah heran, wenn man die oben aufgeführten, zusätzlichen Parameter berücksichtigt. Alle Verfahren und Methoden haben ihre Vor- und Nachteile, dabei ist die Auswahl der besten Methode von großer Bedeutung und kann in der Bewertung schon mehrere Tausend Euros an Unterschied ausmachen.

3.1. Substanzwertverfahren

Ein allgemein gültiges Verfahren gibt es nicht, jedoch können einige Faktoren als Verfahren angewandt werden, um einen substanziellen Zeitwert zu erhalten. Mit dem Substanzwertverfahren werden die vorhandenen Vermögensgegenständen, abzüglich der vorhandenen Schulden, ermittelt und als Zeitwert dargestellt, welches ein Käufer für die Reproduktion des Betriebes ausgeben müsste.²⁰

Hierbei steht die Frage im Vordergrund, was es kostet, diesen Betrieb im derzeitigen Zustand neu zu errichten. In der Regel dient der Wert als Wertuntergrenze. Zukünftige Gewinne fliessen nicht in die Bewertung mit ein.²¹

3.2 Ertragswertverfahren

Eine weitere Möglichkeit einen zufriedenstellend Kaufpreis für den Betrieb zu erzielen liegt in der Ertragswertmethode. In dieser werden zunächst die Betriebsergebnisse der letzten drei Geschäftsjahre , dem aktuellen Jahr und den zukünftigen beiden nächsten, geschätzten Jahren herangezogen. Vom Ergebnis werden nun außergewöhnliche Aufwendungen und Erträge abgezogen, wie z.B. das Geschäftsführergehalt, Sonderabschreibungen oder Versicherungsentschädigungen. Dem positiven Ausgangswert wird fiktiv eine Steuerbelastung von 30% abgezogen. Zusätzlich wird der Betrag abgezinst, um den eigentlichen Kapitalwert zu erhalten. Diese abgezogene Verzinsung stellt die Basisverzinsung und den Risikoaufschlag für das unternehmerische Handeln dar. Kritische Punkte des Ertragswertverfahren sind die Unsicherheit und Höhe der zukünftigen Gewinne und weiteren Erträge des Unternehmens. Ferner hängt der Erfolg allein vom Nachfolger und seinen unternehmerischen Fähigkeit ab.²²

Die Verzinsung für das eingesetzte Kapital sollte zwischen 10 und 15% liegen.

„Der Ertragswert entspricht damit dem ideellen Wert des Unternehmen, wie z.B.:

- Ruf des Unternehmens,
- Kunden-/Patienten-/Klientenstamm,
- Serviceleistungen des Unternehmens,
- Qualifikation und Motivation des Personals,
- Kooperation mit anderen Unternehmen,
- Standortqualität usw.“²³

Die Ertragswertmethode ist mittlerweile deutscher Standard und wird in der Praxis meist mit der Substanzwertmethode zusammen kombiniert. Die Ertragswertmethode bestimmt in der Regel zu 90% den Kaufpreis.²⁴

3.3 Discounted-Cash-Flow

Die Discounted-Cash-Flow-Methode dient als Verfahren zur annähernden Ermittlung des Unternehmenswertes. Diese Methode bezieht sich im Gegensatz zu den vorgegangenen Methoden auf zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, auch als Cash Flow bekannt. Hierbei werden auch vereinfacht ausgedrückt, alle Zinsaufwendungen, sei es beim Eigenkapital oder auch beim Fremdkapital angenommen und man geht davon aus, dass diese in Zukunft auch mindestens so hoch ausfallen. Einerseits geht man von einer risikolosen Basisverzinsung des Fremdkapital aus, anderseits wird der Risikozins des zukünftigen Eigenkapitals als höheres Risiko eingestuft und ist demnach als ungleich hohe Risikoprämie zu verstehen.²⁵

Es werden hierbei drei Punkte unterschieden, die den in Zukunft liegenden Erfolg präzisieren:

1. Ableitung von Ertrags- und Aufwandsgrößen
2. Risikoabhängige Kapitalzinssatz
3. Marktwert des Eigenkapitals der Unternehmung

[...]

¹ Vgl. Kling, Betriebsübergabe 2018

² Vgl. Betriebsnachfolge im Handwerk 2015,S. 2-4

³ Vgl. Unternehmensnachfolge, Die optimale Planung, S. 24-31

⁴ Vgl. Mulatz, 2019, S. 26-29

⁵ Vgl. Interne oder externe Nachfolge 2018

⁶ Vgl. Neuthinger2014

⁷ Vgl. Semper 2018

⁸ Vgl. Steinseifer 2016, S. 66-81

⁹ Vgl. IHK-Berlin 2018

¹⁰ Vgl. GWT 2012,S. 3

¹¹ Vgl. ZVDH 2019, S.9

¹² Vgl. HWK-Düsseldorf, S. 1-7

¹³ Vgl. HWK-Bayern 2009, S. 7-9

¹⁴ Vgl. Kempert 2008, S. 39

¹⁵ Vgl. Bartscherer/Nissen 2017, S. 433-434

¹⁶ Vgl. Loos 2010, S. 39-41

¹⁷ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2018, S. 7

¹⁸ Vgl. ZdH 2015, S. 7

¹⁹ Vgl. www.handwerk.com 2019

²⁰ Vgl. IHK-Berlin 2018, S. 2

²¹ Vgl. HWK-Düsseldorf, S. 8

²² Vgl. Kiel 2016

²³ Vgl. Kempert, S.151

²⁴ Vgl. ZdH 2009, Flyer

²⁵ Vgl. Breuer, Definition Cash-Flow