Multi-Kanal-Banking. Prosperierender Strukturwandel für eine zukünftige Filialbank


Bachelorarbeit, 2017

63 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen der Bankentypen
2.1 Filialbank
2.2 Direktbank

3. Aufgabe der Filialbank in Deutschland und ihre Marktanpassungen
3.1 Ursprüngliche Aufgabe und Zielsetzung einer Filialbank
3.2 Veränderung der Filialbank durch den Einfluss der Europäischen Zentralbank
3.2.1 Ziele der Europäischen Zentralbank
3.2.2 Maßnahmen der Europäischen Zentralbank
3.2.3 Auswirkungen auf die Filialbank
3.3 Wandel im Kundenverhalten
3.4 Gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen einer Filialbank

4. Lösungsansätze für eine zukunftsorientierte Filialbank
4.1 Gestaltung und räumliche Innovation einer Filialbank
4.2 Veränderung der Zielgruppenausrichtung
4.3 Modifikation des Produktportfolios
4.4 Vorsorge als erfolgsversprechender Produktansatz
4.4.1 Definition und Zielsetzung im Filialgeschäft
4.4.2 Hauptzielgruppen für diesen Lösungsansatz

5. Fazit und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Höhe der Kredite an Privatpersonen in Deutschland von 2014 bis zum 1. Halbjahr 2016 (in Milliarden Euro)

Abbildung 2: SWOT - Analyse

Abbildung 3: Marktwachstums/Marktanteils - Portfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Aus dem Bankstellenbericht 2015 der Deutschen Bundesbank geht hervor, dass die Ge- samtzahl der Kreditinstitute in Deutschland sich im Jahr 2015 um weitere 1,5% von 1.990 auf 1.960 Kreditinstitute gegenüber 2014 verringert hat.1 Ebenso hat sich die Ge- samtzahl der Zweigstellen2 in Deutschland 2015 reduziert. Sie ging um 3,6% von 35.302 auf 34.045 Zweigstellen gegenüber 2014 zurück.3

Viel dramatischer zeigt sich die Entwicklung der Zweigstellen in einer Langzeitbetrach- tung. Waren 1995 noch 67.930 Filialen in Deutschland ansässig, zeigt der Zehnjahres- vergleich ein Minus von 22,8% und der Fünfjahresvergleich ein Minus von 10,8% ge- genüber 2015.4 Im Vergleich zu 1995 ist eine Filialnetzhalbierung (49,9%) eingetreten.5 Der hohe Zweigstellenabbau in den Jahren 1996 – 2006 ist unter anderem auch durch die Reduzierung des Postbanknetzes mit ca. 10.000 Filialen entstanden.6

Der Abbau der Zweigstellen in Deutschland hat mehrere Gründe. Hauptursachen sind die Ertragsrückgänge, denen die Banken durch Kosteneinsparungen (Filialschließun- gen) begegnen und die Zunahme von Online – Banking, wodurch viele Bankgeschäfte (Überweisungen, Daueraufträge, etc.) von den Bankkunden selbständig im Internet durchgeführt werden und damit der Besuch vor Ort bei einer Filiale nicht mehr notwen- dig ist.

Diese Entwicklung unterstreicht eindeutig die seit längerem publizierte Notwendigkeit zur grundlegenden Neuausrichtung der Filialbank. Wenn gegen diesen negativen Trend nicht mit innovativen Maßnahmen entgegengewirkt wird, werden sich die Ertragsrück- gänge in vielen Bereichen des Bankengeschäftes fortsetzen und sich regressiv auf die Filialnetze der Banken auswirken.

Die Digitalisierung spielt bei der Struktur der zukünftigen Filialbank eine entscheidende Rolle. Es erscheint jedoch unwahrscheinlich, dass sie die Bankgeschäfte komplett erset- zen wird. Die persönliche Beratung ist immer noch ein Hauptargument das für die Filialbank spricht.

Bei der zukünftigen Ausrichtung einer Filialbank müssen aber beide Bereiche, das tradi- tionelle und das digitalisierte Bankengeschäft, eng miteinander verknüpft werden. Die Zukunft der Filiale ist persönlich und digital, sagt Martin Zielke, Vorstandsvorsitzender der Commerzbank AG (Coba).7 Nur wenn diese beiden Bereiche fester Bestandteil ei- ner Filialbank werden, kann eine Filialbank zukünftig prosperieren. Die Digitalisierung für die klassischen Bankengeschäfte, wie Überweisungen, Kontoauszüge, Daueraufträge und auch Aktienkäufe, die heutzutage immer mehr online von Bankkunden selbstän- dig durchgeführt werden, ersetzen den Bankmitarbeiter. Der Bankberater hat somit die Möglichkeit sich auf komplexe Bankgeschäfte in Form von individueller Beratung zu fokussieren, d.h. auf die Kundenbedürfnisse eines einzelnen Bankkunden einzugehen. Wenn diese Strukturveränderung in der Filialbank umgesetzt wird, hat sie eine wirt- schaftliche prosperierende Zukunftsperspektive. Die Integration der Digitalisierung schafft somit neue Chancen und sichert eine langfristige Marktpositionierung. Dies zeigt die Herausforderung auf, der sich die Filialbank stellen muss.

Die wachsende Bedeutung und die ansteigende Nutzung des Internets sind zunehmend im Bankengeschäft festzustellen. Geringe Erträge, bedingt durch dauerhaft niedriges Zinsniveau (Zinsaufwendungen/Zinskosten), reduzieren den Zinsüberschuss in den Banken. Die Regulierungsbestimmungen mit strengen Eigenkapitalregeln verschärfen die Ertragslage der Banken, und damit die Eigenkapitalrendite (Return on Equity). Die- ser Herausforderung kann eine Filialbank mit traditioneller als auch digitaler Ausrich- tung erfolgreich entgegenwirken.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit untersucht Möglichkeiten, wie durch prosperierende Struktur- veränderungen sich Zukunftsperspektiven in der Filialbank entwickeln können.

Eine Zielsetzung dabei ist es, die Veränderungen im Privatkundengeschäft aufzuzeigen. Die zunehmende Nutzung des Online – Banking, auch von der Zielgruppe der 50 jähri- gen und älter8, verstärkt den Trend zu einer Reduzierung des Filialnetzes in Deutsch- land.

Es wird untersucht, wie der gravierende Vorteil einer Filialbank, der persönliche Kun- denkontakt, genutzt werden kann, um diesem Trend entgegenzuwirken. Neben Pro- duktausrichtungen im Bezug auf unterschiedliche Zielgruppen, werden auch räumliche Anpassungen einer Filiale der Zukunft untersucht.

Ziel der Arbeit ist es, eine prosperierende Strukturveränderung anhand von vier Berei- chen aufzuzeigen, die zu einer Ertragssteigerung der Filialbank führen. Es werden dazu die Bereiche Personalwesen, Ertragssteigerung durch beratungsintensive Produkte, Mul- ti – Kanal – Banking und räumliche Gestaltung betrachtet. Unter einer prosperierenden Strukturveränderung wird dabei in dieser Arbeit die Möglichkeit zu einer erfolgverspre- chenden, sich wirtschaftlich gut zu entwickelnden Ertragssituation einer Filialbank ver- standen, um die kontinuierliche Reduzierung der Filialbanken zu stoppen.

Zunächst werden im 2. Kapitel die begrifflichen Grundlagen der Filialbank und Direkt- bank definiert. Beide Banktypen sind in Deutschland weit verbreitet. Die Untersuchung zeigt auch, wie beide Banktypen die jeweiligen Vorteile des anderen in ihr Produktport- folio aufnehmen, und sich damit einem Wandel unterziehen bzw. eine Erweiterung ihres Produktangebotes vornehmen.

Einen Schwerpunk der Arbeit im 3. Kapitel stellt die Veränderung der Geschäftstätig- keit der Filialbank auf Grund der sich wandelnden Marktsituation in den letzten Jahren dar. Dabei werden die Ziele und Maßnahmen der Europäischen Zentralbank (EZB) auf- geführt und die daraus resultierenden Einflussfaktoren und Auswirkungen in Bezug auf die Filialbank aufgezeigt. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel das veränderte Kun- denverhalten auf Grund der zunehmenden Digitalisierung beschrieben. Mittels einer SWOT – Analyse werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Filialbank deutlich dargestellt und die sich daraus ergebenen Herausforderungen aufge- zeigt.

Im Hauptteil der Arbeit (4. Kapitel) werden verschiedene Lösungsansätze für eine pros- perierende Strukturveränderung einer zukunftsorientierten Filialbank herausgearbeitet, die zu einer Ertragssteigerung führen sollen. Dabei werden die räumlichen und gestalte- rischen Innovationsmöglichkeiten einer Bankfiliale anhand bereits realisierter Konzepte vorgestellt. Die Deutsche Bank AG (DB) testet seit längerem das Modell „Q110“, wel- ches das Community Banking Konzept beinhaltet, die Coba erprobt seit Dezember 2016 eine sogenannte Flagship Filialversion, die ebenfalls auf Basis des Community Banking Konzept beruht und noch durch das High – Tech – Banking Modell ergänzt wird. Dar- über hinaus werden noch zwei weitere Konzepte in diesem Abschnitt vorgestellt.

Einen weiteren Schwerpunkt in dieser Arbeit stellt die Zielgruppenausrichtung in Kapi- tel 4.2 dar. Ausgehend von drei Zielgruppen (der 20 – 29 jährigen, der 30 – 49 jährigen und der 50 jährigen und älter) werden die jeweiligen altersspezifischen Merkmale her- angezogen, die der Bankmitarbeiter bei seiner Kundenberatung berücksichtigen muss. Im nächsten Kapitel (4.3) wird das existierende Produktportfolio einer Filialbank einer eingehenden Analyse unterzogen. Diese Analyse wird durch das Marktwachs- tums/Marktanteils – Portfolio unterstützt am Beispiel des Produktes Hypothekendarle- hen. Es wird durch Modifikation anhand einzelner Produkte dargestellt wie Ertragsstei- gerungen erzielt werden können.

Im darauf folgenden Kapitel (4.4) findet explizit das Produkt Vorsorge als ganzheitli- cher Ansatz in den einzelnen Zielgruppen – wie in 4.2 definiert – Anwendung. Es wird der gravierende Vorteil, den eine Filialbank bei diesem Produkt in Bezug auf die ein- zelnen Zielgruppen bieten kann, herausgearbeitet. Am Ende wird im Fazit aufgeführt, dass eine prosperierende Strukturveränderung umgesetzt werden kann, wenn Portfolio- anpassungen in Bezug auf Zielgruppendefinitionen, Multi – Kanal – Banking, aktives Personalmanagement und auch räumliche und gestalterische Anpassungen an einer Fili- albank vorgenommen werden.

2. Begriffliche Grundlagen der Bankentypen

Der Bankenmarkt ist bereits seit vielen Jahren dynamischen Veränderungen unterwor- fen.9 Dazu hat auch die weltweite Finanzkrise 2008 im Bankensektor maßgeblich beige- tragen. Umstrukturierungen in Geschäftsmodellen, auf Grund der rückläufigen Ertrags- lage, zusätzlicher Wettbewerb durch Direktbanken und der technologische Fortschritt, Nutzung des Internets (Online – Banking) für Bankgeschäfte, um nur einige Gründe zu nennen, führen auch zu einer Zunahme allgemeiner Bezeichnungen von Bankentypen.

Während Becker und Peppmeier feststellen, dass es eine allgemeingültige Definition von Banken nicht gibt, da sie dynamische Systeme sind, 10 unterteilen Hartmann- Wendels, Pfingsten und Weber die Bankentypen in Commercial Banking und Invest- ment Banking.11 Unter Commercial Banking wird das Einlagen- und Kreditgeschäft sowie Zahlungsverkehr verstanden, im Investment Banking werden die Leistungen im Wertpapierbereich gesehen.12 Bei Swoboda werden die Begriffe Retail – Banken und Private – Banken gegenüber einer Universalbank abgegrenzt.13 Die Filialbank und Di- rektbank werden als Form der stationären Absatzwege innerhalb der Kreditbanken auf- geführt, die wiederum zu den Universalbanken gehören.14

Da der Fokus dieser Arbeit auf die Filialbank ausgerichtet ist, werden in den folgenden Abschnitten die Filialbank und als Abgrenzung hierzu die Direktbank näher untersucht und definiert.

2.1 Filialbank

Versteht man unter Banken die Universalbanken,15 gehören hierzu neben den Kredit- banken auch die Genossenschaftsbanken und die Sparkassenorganisationen.16 Die Fili- albank ist demnach eine von der Hauptverwaltung einer Universalbank räumlich getrennt „operierende und rechtlich unselbständige Betriebseinheit.“17 Eine Filialbank übernimmt hierbei die finanzwirtschaftliche Betreuung eines in der Regel abgegrenzten Marktgebietes.18 Eine der Hauptzielgruppen der Filialbanken sind die Privatkunden- gruppen, die in Mengenkunden und Individualkunden unterschieden werden.19

Die Hauptaufgaben einer Filialbank sind nach folgenden Produkten strukturiert: 20

- Zahlungsverkehr (Konten & Karten)
- Geldanlage (Anlagen & Sparen)
- Kredite (Konsum & Finanzierung)
- Versicherungen
- Wertpapiere

Als Ziele werden die Neukundengewinnung und das Einsammeln von Einlagen gese- hen.21 Hinzukommen das intensive Beratungsgespräch und der gezielte Produktab- schluss.22 Die Vorzüge einer Filialbank liegen in der persönlichen Kundenbetreuung, wobei die Beratung primär für Geldanlagen und Kredite einen hohen Stellenwert ein-nimmt. Als weiterer Vorteil ist die Filialnetzdichte zu sehen und die damit verbundene Nähe und Aufrechterhaltung des persönlichen Kundenkontaktes. Die Bankfiliale ist der traditionelle Vertriebsweg im Privatkundengeschäft. Durch das Filialnetz gewinnt die klassische Filialbank einen strategischen Vorteil gegenüber anderen Banktypen.23

Die Nachteile sind in der zeitlichen Begrenzung (Öffnungszeiten) zu sehen, wobei die Filiale versucht über verschiedene Distributionswege dieses zu kompensieren. Eine mögliche Form als medialer Vertriebsweg ist das Online - Banking (Überweisungen, Daueraufträge, Kontoauszüge).24 Darüber hinaus bieten heute alle Filialen für das klas- sische Transaktionsbanking (Ein- und Auszahlungen, Überweisungen, Kontoauszüge) Selbstbedienungsautomaten (SB – Terminals) an, die den Kunden 7 Tage/24 Stunden zur Verfügung stehen. Die Nutzung des mobilen Absatzweges mittels

Bankenaußendienst – Mitarbeiter bietet eine weitere Möglichkeit den Nachteilen der Filiale entgegenzuwirken.25 Nachteilig können sich auch der erhöhte Zeitaufwand für die Anfahrt einer Filiale auswirken, sowie höhere Gebühren für Kontoführung und Dienstleistungen für Transaktionen gegenüber einer Direktbank.

2.2 Direktbank

Die Direktbank ist ebenso wie die Filialbank den stationären Absatzwegen zugeord- net.26 Sie unterscheidet sich von der Filialbank dadurch, dass sie „kein Filialnetz besitzt und somit ausschließlich über bestimmte Medien direkt mit den Kunden kommuni- ziert.“27 Die erste deutsche Direktbank wurde bereits 1965 als Bank für Spareinlagen und Vermögensbildung AG (BSV) gegründet.28 Heute firmiert sie unter Allgemeine Deutsche Direktbank (DiBa).29

Die Kommunikation der Direktbank erfolgt ausschließlich über elektronisch – gestützte und nicht stationäre Vertriebswege.30

Auf Grund von verschiedenen Grundphilosophien der Direktbanken, Swoboda unter- scheidet in sieben verschiedene Grundphilosophien,31 Büschgen spricht von einem Tra- ding Up Prozess, ausgehend von einer Zweitbankverbindung, über eine Erstbankverbin- dung, bis hin zu einem kompletten Leistungsangebot der Direktbank, sind die Zielgrup- pen heute gleichzusetzen.32 Somit steht die Direktbank im direkten Wettbewerb zu der Filialbank.

Das Leistungsspektrum entspricht dem der Filialbank, wobei die Finanzdienstleistungen stärker standardisiert und somit weniger erklärungsbedürftig sind. Der Kunde informiert sich, entscheidet und bedient sich selbst.33 Der signifikante Vorteil einer Direktbank ist die permanente Erreichbarkeit (7 Tage/24 Stunden) und ein kostengünstigeres Leis- tungsangebot gegenüber einer Filialbank. Dieses ergibt sich durch den Verzicht auf kostenintensive Vertriebswege (kein Filialnetz), standardisierte Produktangebote und keine aufwendigen Beratungsleistungen.34 Bankkunden, die eine persönliche Beratung für ihre Bankgeschäfte nicht als notwendig erachten, nutzen das Angebot der günstigen Konditionen und schnelleren Abwicklung. Das Internet hat hierbei maßgeblich zur Etablierung der Direktbank beigetragen.

3. Aufgabe der Filialbank in Deutschland und ihre Marktanpassungen

Auf Grund der zunehmenden Nutzung des Online – Banking,35 der sinkenden Erträge, der steigenden Kosten, der Direktbank als Wettbewerber, steht die Filialbank am Schei- deweg.36 Hinzu kommt, dass Deutschland als „overbanked“ gesehen wird, gemessen an der Zahl der Banken pro Kopf. Innerhalb Europas hat Deutschland die vierthöchste Bankendichte nach Spanien, Belgien und Österreich.37 Bei allen Banken, die über ein Filialnetz verfügen, werden deshalb die Filialkonzepte auf den Prüfstand gestellt.38

Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich mit der Entstehung und der Entwicklung der Filialbank unter dem Gesichtspunkt ihrer Hauptaufgaben und Ziele und zeigt, sowohl die Marktanpassungen, auf Grund der Politik der EZB, als auch die zukünftigen Heraus- forderungen auf, denen sich die Filialbank stellen muss. Der lokalen Präsenz und der persönlichen Beratung auf der einen Seite stehen Internet (Online – Banking), Kosten- druck, Preistransparenz und abnehmende Kundenloyalität auf der anderen Seite entge- gen.39

3.1 Ursprüngliche Aufgabe und Zielsetzung einer Filialbank

Die Voraussetzung für den Ausbau eines flächendeckenden Filialnetzes in Deutschland wurde im Jahr 1958 durch das Bundesverfassungsgericht mit der Aufhebung der Be- dürfnisprüfung geschaffen. Bis dahin musste die Bankenaufsicht über die Wirtschaft- lichkeit jeder zu errichtenden Filiale entscheiden.40

Als die ersten großen Unternehmen Mitte der 60er Jahre, Anfang der 70er Jahre von der direkten Lohnauszahlung auf die Überweisung des Gehaltes umgestellt hatten, begannen die Kreditinstitute ihr Filialnetz stärker auszubauen.41 Die damit verbundene Notwendigkeit ein Konto bei einer Filialbank zu eröffnen stieg in diesem Zusammen- hang somit für die meisten Arbeitnehmer in Deutschland rapide an, da sie die Filiale als Zwischenglied/Dienstleister für die Auszahlung ihres Gehaltes in Anspruch nehmen mussten. Ein weiterer Grund, weshalb die Banken ein so umfangreiches flächendecken- des Filialnetz in den nächsten Jahren aufbauten, war in erster Linie darin zu sehen, dass die Kunden eine gute Erreichbarkeit als hauptsächlich auschlaggebenden Punkt für die Eröffnung eines Kontos bei dem jeweiligen Kreditinstitut angaben.

Neben der Erreichbarkeit, die bis heute für den Kunden einen hohen Stellenwert hat, gab es in den frühen Anfängen für die Filialbank auch weitere Aufgaben, wie z.B. die Abwicklung des neubeginnenden beleghaften Zahlungsverkehrs oder weiterer soge- nannter Servicetätigkeiten. (Daueraufträge einrichten, Kontoauszüge drucken, etc.). Aus diesem Grund war die Hauptaufgabe einer Filialbank in den 70er Jahren die Sicherstel-lung des sogenannten Transaktionsbanking für den Kunden.42

Die Ziele, die auch heute noch Gültigkeit haben, liegen in der Neukundengewinnung, dem Einlagen einzusammeln43 und dem gezielten Produktabschluss beim Kunden.44

Mit den Jahren nahmen die Kernprodukte einer Filiale zu und die Anforderungen des Kunden wurden größer. Zu den Kernabsatzprodukten der Bankfiliale werden mittler- weile Girokonto, Baufinanzierung, Altersvorsorge, Wertpapiergeschäft und Vermö- gensaufbau (Geldanlagen) gezählt.45

In den 80er Jahren entstand durch die Einführung der Elektronischen Datenverarbei- tungs – Systeme (EDV – Systeme) eine weitere Möglichkeit dem Kunden sein standar- disiertes Transaktionsbanking, in Form von SB – Terminals, welche zumeist in einem Vorraum einer klassischen Filiale aufgestellt sind oder via Telefon, sicherzustellen.

Mit der Einführung des Online – Banking in den 90er Jahren46 und der Gründung vieler Direktbanken haben sich die Aufgabenschwerpunkte der Filialbank verändert. Die Di- rektbank steht im Wettbewerb zu der Filialbank und deckt das Aufgabenspektrum der Filialbank ebenfalls ab, siehe hierzu auch die Ausführungen unter 2.2 Direktbank.

Die Filialbank legt deshalb heute ihren Schwerpunkt auf die persönliche Beratung und investiert auch in eine moderne Filialgestaltung.

3.2 Veränderung der Filialbank durch den Einfluss der Europäischen Zentralbank

Die EZB mit ihrem Sitz in Frankfurt am Main übernimmt seit der Einführung des Euro die geldpolitische Verantwortung des Europäischen Systems der Zentralbanken (ESZB). Das ESZB setzt sich aus der EZB und den nationalen Zentralbanken aller EU - Mit- gliedsstaaten zusammen. Die EZB hat sich, wie im Vertrag von Maastricht stehend, dazu verpflichtet, unabhängig die Geldpolitik in der EU zu verwalten und darf keine politischen Weisungen von Ländern entgegennehmen.47

In den folgenden Abschnitten werden die Ziele, die grundlegenden Aufgaben der EZB und die damit verbundenen Veränderungen für die klassische Filialbank ab 2008 aufge- zeigt und thematisiert.

3.2.1 Ziele der Europäischen Zentralbank

Zu den grundlegenden Aufgaben der EZB gehören nach Artikel 105 Absatz 2 der Sat-zung des ESZB und der EZB folgende Aufgaben: 48

-die Geldpolitik festlegen und durchführen
-das reibungslose Funktionieren des Zahlungsverkehrs fördern
-die offiziellen Währungsreserven der Mitgliedstaaten zu halten und zu verwalten
-Devisengeschäfte tätigen

Darüber hinaus hat die EZB ein primäres und ein sekundäres Ziel. Als primäres Ziel soll die EZB die Preisstabilität der Währungsunion gewährleisten.49 Preisstabilität soll hei- ßen, dass über einen bestimmten Zeitraum Güterpreise relativ stabil sind, um den Bür- gern mit einer vorher definierten Geldeinheit die Möglichkeit zu geben stets eine kon- stante Gütermenge zu kaufen. Um diese Preisstabilität zu messen wird ein harmonisier- ter Verbrauchspreisindex herangezogen, welcher ca. 700 Güter und Dienstleistungen privater Haushalte enthält.50 Als Zielvorgabe hat die EZB eine Sicherheitsmarge (Inflation) von „unter, aber nahe 2%“ festgelegt.51 Zum einen sollen damit kurzfristige

Schwankungen nicht zu Messfehlern führen und zum anderen soll wirtschaftlich vor einer Deflation geschützt werden. Hierbei ist zu beachten, dass es durchaus zu unter- schiedlichen Inflationsraten in einzelnen Ländern kommen kann. Der Grenzwert in Hö- he von 2% bezieht sich immer auf die gesamte Europäische Währungsunion. Es kann demnach durchaus vorkommen, dass eine hoch entwickelte Volkswirtschaft deflationäre Tendenzen aufweist, wohingegen ein anderes Land über dem Zielwert von 2% liegt. Im Durchschnitt wird der Zielwert allerdings von knapp unter 2 % erreicht.52

Als sekundäres Ziel soll die EZB die Wirtschaftspolitik der einzelnen Länder in den Punkten, dauerhaftes Wachstum und der Erreichung eines hohen Beschäftigungsniveaus unterstützen, falls dadurch keine Beeinträchtigung des primären Ziels entsteht.53

Um die oben genannten mittelfristigen Ziele der EZB in der Währungsunion zu errei- chen, bedient sich die EZB eines geldpolitischen Analyserahmens, der sogenannten Zwei – Säulen – Strategie.54

Diese Strategie ist zum einen in eine wirtschaftliche Analyse und zum anderen in eine monetäre Analyse aufgeteilt. Die gesammelten Ergebnisse werden am Ende mit den jeweiligen Informationen der anderen Analyse verglichen, um eventuell fehlende rele- vante Informationen zu vermeiden (Cross – Checking).55 Bei der wirtschaftlichen Ana- lyse werden die kurz- bis mittelfristigen realwirtschaftlichen Indikatoren betrachtet. Genauer werden die Güter-, Dienstleistungs- und Faktormärkte betrachtet, welche zu einer Preissteigerung führen können.56 Bei der monetären Analyse wird hauptsächlich das Wachstum der Geldmenge mittel- bis längerfristig betrachtet. Die Basis bei dieser Analyse ist der Zusammenhang zwischen der Geldmenge und den Preisen.57 Auf Grund der Ergebnisse beider Analysen nimmt die EZB nur indirekt, mit Hilfe verschiedener geldpolitischer Instrumente, Einfluss auf die Kreditpolitik der Banken. Hauptsächlich geschieht dies durch die Anhebung oder Senkung vom Leitzins.

3.2.2 Maßnahmen der Europäischen Zentralbank

Als die Finanzkrise 2008 ausbrach, entwarf die EZB unterschiedliche Konzepte zur Liquiditätsversorgung der Banken und für die verbesserte Refinanzierungssituation der Banken. Die Offenmarktgeschäfte sind hierbei die wichtigsten Instrumente der EZB, um die Geldpolitik und damit die Zinsen und die Liquiditätslage zu steuern.58

Als erstes wurde der Hauptrefinanzierungssatz (Leitzins der EZB) im Oktober 2008 von ursprünglich 4,25% auf 3,75% gesenkt und im Laufe der nächsten Jahre weiter reduziert und ab März 2016 auf 0,00% gesetzt.59 Zusätzlich kam es zu Verlängerungen der Lauf- zeiten im Haupttenderverfahren. Die EZB ging wieder zum „alten“ Verfahren zurück, welches bis Anfang 2004 zweiwöchig lief, auf Grund der Tatsache, dass durch die Bankenkrise die Banken sich untereinander kaum noch Geld liehen. Die Erweiterung der Laufzeiten wurde im Laufe der nächsten Jahre weiter fortgeführt bis hin zu einer Laufzeit von drei Jahren.60 Des Weiteren kam es zu einer grundlegenden Änderung der Zuteilungsverfahren (hierbei ist das Standardtenderverfahren gemeint) im Tenderver- fahren in der Offenmarktpolitik der EZB. Das „klassische“ Zuteilungsverfahren der EZB an die Banken wurde bis dato meistens über das Zinstenderverfahren abgewickelt.

Hierbei geben die Kreditinstitute die gewünschte Geldmenge und den Zinssatz an, zu welchem sie das Zentralbankgeld erhalten möchten. Die Zuteilung erfolgte dann in der Reihenfolge des höchsten Zinssatzes. Beim Mengentenderverfahren, welches seit der Finanzkrise seit dem 15.10.2008 von der EZB angewandt wird, legt die EZB den Zins und das Volumen der Kreditvergabe fest. Die Vergabe erfolgt dann gleichmäßig pro- zentual an alle Kreditinstitute. Zudem kam neben den oben genannten Maßnahmen eine Reduzierung der Mindestreserveregelung im Januar 2012 von 2% auf 1%.61 Die Min-destreserveregelung verpflichtet die Banken einen bestimmten Prozentsatz der Einlagen auf dem Girokonto der EZB als Sicherheit zu hinterlegen.

Kreditinstitute erhalten den Großteil Ihres Geldes über die Verpfändung von Wertpapie- ren bei der EZB. Aus diesem Grund war ein weiteres Konzept die erweiterte Liquidi- tätsversorgung und somit die Ausweitung der Wertpapierkäufe der EZB von den Ban- ken. Nach diesem Konzept können die Banken Wertpapiere bei der EZB hinterlegen und erhalten im Gegenzug dafür, mit einem kleinen Abschlag vom Nominalwert, Liqui- dität (Qualitative Easing). Diese Methode wurde auch schon früher angewandt, aller- dings nun mit geringeren bis gar keinen Bonitätsvoraussetzungen der einzelnen Wert- papiere.

Durch die Ausweitung und Veränderung dieser Maßnahmen versuchte die EZB das zerstörte Vertrauen unter den Banken wieder herzustellen und die Banken in Ihrer Li- quidität zu stärken.

3.2.3 Auswirkungen auf die Filialbank

Die oben genannten Maßnahmen, um die Liquiditätszufuhr für die Banken und damit auch für die Filialbank weiterhin aufrecht zu halten, hat neben den positiven Effekten für den Endverbraucher – sinkende Zinssätze bei Hypothekendarlehen – allerdings auch einige negative Auswirkungen. Kreditinstitute müssen zwar nur noch 1% statt 2% als Mindestreserve aller Einlagen hinterlegen, jedoch erhalten Sie dafür seit April 2016 keinerlei Zinsen mehr.62 Das Entgelt für Überschussreserven liegt mittlerweile sogar bei-0,40%.63

Auch die Einlagenfazilität, bei der die Filialbank ihr Geld bis zum nächsten Geschäfts- tag bei der EZB hinterlegen kann, liegt im negativen Bereich (-0.40%).64

Allein durch diesen negativen Zinssatz reduziert sich der Gewinn der Filialbank dras- tisch. Im klassischen Kreditgeschäft erodieren die Margen. Folglich sinkt auch der Spielraum um Eigenkapital aus einbehaltenden Gewinnen aufzubauen.

Banken sind derzeit mit hohen Kapitalanforderungen nach Basel III verpflichtet.65 Sie müssen im Verhältnis zur Aktiva deutlich mehr Eigenkapital hinterlegen als noch vor einigen Jahren.

Kunden müssen generell bei der Aufnahme eines Kredites in der Filialbank mittlerweile durch ein Ratingsystem viel genauer betrachtet und in verschiedene Risikocluster einge- stuft werden, bevor eine Kreditvergabe stattfinden darf. Diese Risikocluster sind für die Filialbank von hoher Bedeutung, da ihr hiermit die Höhe der Eigenkapitalhinterlegung als Sicherheit für diesen Kredit vorgeschrieben wird.66

Ein weiterer Rentabilitätsverfall liegt im Rückgang des Zinsüberschusses im Verhältnis zum Eigenkapital. Dieser lag in den Jahren 2000 – 2007 noch bei 35%, ab 2008 ledig- lich noch bei 24%.67 Die zudem steigenden Überschussreserven, die Banken bei der EZB hinterlegen müssen ist ein großes Problem, da sie mit diesem Geld nicht wirtschaf- ten können und keinen Zins hierfür erhalten.

[...]


1 Vgl. Deutsche Bundesbank, Bankstellenbericht 2015, 2016, S. 2.

2 Anmerkung: In dieser Arbeit werden die Begriffe Zweigstelle und Filialbank gleichgestellt

3 Vgl. Deutsche Bundesbank, Bankstellenbericht 2015, 2016, S. 8.

4 Vgl. ebd.

5 Vgl. ebd.

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. Commerzbank – Blog, Martin Zielke: Unsere Strategie heißt „digilog“, 2016, o. S.

8 Vgl. Statista, Anteil der Nutzer von Online – Banking in Deutschland im Jahr 2014 nach Altersgruppen, 2017, o. S.

9 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 13.

10 Vgl. Becker H. P., Peppmeier A., Bankbetriebslehre, 2013, S. 14.

11 Vgl. Hartmann – Wendels, T., et al., Bankbetriebslehre, 2015, S. 10.

12 Vgl. Hartmann – Wendels, T., et al., Bankbetriebslehre, 2015, S. 11.

13 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 13.

14 Vgl. Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2016, S. 21.

15 Vgl. Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2016, S. 45ff.

16 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 44.

17 Vgl. Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre,1998, S. 683.

18 Vgl. Faust, H., Handwörterbuch der Sparkassen, 1982, S. 477 ff.

19 Vgl. Bartmann, D., et al., Retail Banking, 2011, S. 18.

20 Vgl. ebd.

21 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 214.

22 Vgl. Bartmann, D., et al., Retail Banking, 2011, S. 149.

23 Vgl. Swoboda , U . C. , Retail–BankingundPrivateBanking,2004,S.214.

24 Vgl. Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2016, S. 22.

25 Vgl. Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2016, S. 22.

26 Vgl. Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2016, S. 21.

27 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 53.

28 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 54.

29 Vgl. ebd.

30 Vgl. Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 670.

31 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 56.

32 Vgl. Büschgen, H. E., Bankbetriebslehre, 1998, S. 105.

33 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 58.

34 Vgl. Grill, W., Perczynski, H., Wirtschaftslehre des Kreditwesens, 2016, S. 21.

35 Vgl. Statista, Anteil der Nutzer von Online-Banking in Deutschland in den Jahren 1998 bis 2014, 2017, o. S.

36 Vgl. Boehringer S., Sterben der Bankfilialen, 2014, o. S.

37 Vgl. Lexis, U., Overbanked – Bankenlandschaft im Wandel, 2004, S. 43.

38 Vgl. Nickels, T. , Das klassische Filialgeschäft steht vor einem gewaltigen Umbruch, 2014, S. 2.

39 Vgl. Mitschele, A., Schmid M., Langfristige Sicherung des Vertriebserfolgs durch abgestimmtes Produkt- und Risikomanagement, 2016, S. 316.

40 Vgl. Gonser, S., Das Ende der Filialnetze, 2013, S. 2.

41 Vgl. Haag, A., Stationärer Filialvertrieb im Retailgeschäft – ein Auslaufmodell?, 2004, S. 189.

42 Vgl. Haag, A., Stationärer Filialvertrieb im Retailgeschäft – ein Auslaufmodell?, 2004, S. 189f.

43 Vgl. Swoboda, U. C., Retail – Banking und Private Banking, 2004, S. 214.

44 Vgl. Bartmann, D., et al., Retail Banking, 2011, S. 149.

45 Vgl. Effert, D., Köhler, V., Wettbewerb der Vertriebssysteme, 2004, S. 39.

46 Vgl. Gonser, S., Das Ende der Filialnetze?, 2013, S. 2.

47 Vgl. Europäische Zentralbank, Die Europäische Zentralbank, 2011, S. 12 – 14.

48 Vgl. Europäische Zentralbank, Die Europäische Zentralbank, o. J., S. 1.

49 Vgl. Görgens, E., et al., Europäische Geldpolitik, 2013, S. 178.

50 Vgl. Elbel , G. , Preißmann , J.,DerHarmonisierteVerbraucherpreisindexfürDeutschland,2008,S.688.

51 Deutsch e Bundesbank, Die europäische Wirtschafts- und Währungsunion, o. J., o. S.

52 Vgl. Görgens, E., et al., Europäische Geldpolitik, 2013, S. 179 – 181.

53 Vgl. Europäische Zentralbank, Die Europäische Zentralbank, o. J., S. 1.

54 Vgl. Deutsche Bundesbank, Zwei – Säulen – Strategie, o. J., o. S.

55 Vgl. Görgens, E., et al., Europäische Geldpolitik, 2013, S. 205.

56 Vgl. Deutsche Bundesbank, Wirtschaftliche Analyse, o. J., o. S.

57 Vgl. Deutsche Bundesbank, Monetäre Analyse, o. J., o. S.

58 Vgl. Deutsch e Bundesban k,DieGeldpolitikdesEurosystems,o.J.,S.191f.

59 Vgl. Deutsche Bundesbank, Deutsche Bundesbank Zinsstatistik, o. J., o. S.

60 Vgl. Worms, A., Die Geldpolitik seit Ausbruch der Krise, 2012, S. 5.

61 Vgl. ebd.

62 Vgl. Deutsche Bundesbank, Zinssätze und Reservesätze, o. J., o. S.

63 Vgl. Europäische Zentralbank, Pressemitteilung Geldpolitische Beschlüsse, 2016, S. 1.

64 Vgl. ebd.

65 Vgl. Deutsche Bundesbank, Basel III Leitfaden zu den neuen Eigenkapital und Liquiditätsregeln für Banken, 2011, S. 8.

66 Vgl. Business Magazin für Unternehmer, Basel III – Bedeutung und Entstehungsgeschichte, o. J., o. S.

67 Vgl. ebd.

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Multi-Kanal-Banking. Prosperierender Strukturwandel für eine zukünftige Filialbank
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
63
Katalognummer
V502365
ISBN (eBook)
9783346041029
ISBN (Buch)
9783346041036
Sprache
Deutsch
Schlagworte
multi-kanal-banking, prosperierender, strukturwandel, filialbank
Arbeit zitieren
Kai Möllers (Autor), 2017, Multi-Kanal-Banking. Prosperierender Strukturwandel für eine zukünftige Filialbank, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/502365

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