Trennungskultur. Outplacement als Schlüssel zur Humanisierung von Personalabbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Wissenschaftliche Einordnung
2.1 Definition
2.2 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
2.3 Historie und Entwicklung
2.4 Rechtlicher Bezugsrahmen

3 Outplacementberatung
3.1 Zielgruppen der Beratung
3.2 Ursachen der Personalfreisetzung
3.3 Intern oder Extern?
3.4 Den richtigen Outplacementberater wählen
3.4.1 Auswahl des Outplacementunternehmens
3.4.2 Qualifikation des Beraters
3.5 Beratungsformen
3.5.1 Klassisches Einzeloutplacement
3.5.2 Gruppenoutplacement
3.5.3 E-Placement
3.6 Ziele und Nutzen
3.6.1 Unternehmenssicht
3.6.2 Aus Sicht der Betroffenen
3.6.3 Globale Sicht
3.7 Kostenstruktur
3.7.1 Kosten einer betrieblichen Kündigung
3.7.2 Kostenfallen beim Personalabbau
3.7.3 Kosten der Outplacementberatung
3.7.4 Make or Buy?
3.7.5 Volkswirtschaftliche Betrachtung
3.8 Förderungsmaßnahmen und Finanzierung
3.9 Steuerrechtliche Grundlagen

4 Durchführung und Vorgehensweise
4.1 Trennungsgespräch
4.2 Verhalten entlassener Mitarbeiter
4.2.1 Trennung als Konflikterlebnis
4.2.2 Drei-Phasenmodell nach Stoebe
4.2.3 Sterbe- und Verlustmodelle
4.2.4 Fünf-Phasenmodell von Kübler-Ross
4.3 Auffang- und Informationsgespräch
4.4 Persönlichkeits- und Potenzialanalyse
4.4.1 Biographisches Interview
4.4.2 Life Line Chart / Time Line
4.4.3 PAR-Methode / AHA-Methode
4.4.4 Psychologische Testverfahren
4.5 Zielfindung
4.5.1 Rahmenbedingungen festlegen
4.5.2 Arbeitsmarktanalyse
4.5.3 Auswahl der Branche und Tätigkeit
4.5.4 Zielformulierung
4.6 Wege in den Markt
4.6.1 Zugang zum Arbeitsmarkt
4.6.2 Suchstrategie auswählen
4.6.3 Bewerbungsstrategie entwickeln
4.7 Bewerbungsmanagement
4.7.1 Prüfung von Bewerbungsunterlagen
4.7.2 Selbstmarketing
4.7.3 Vorbereitung auf das Bewerbungsgespräch
4.8 Abschluss der Beratungsphase
4.9 Erfolgskontrolle des Outplacements

5 Fazit/ Reflexion
5.1 Grenzen der Outplacementberatung
5.2 Gestaltungsempfehlung und Trends

Literaturverzeichnis

Anhang
Outplacementberatungin Deutschland

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1: Entscheidungsvarianten bzgl. der Outplacementberatung

Abbildung 3.2: Formen des Outplacements

Abbildung 3.3: Eisbergmodell der Personalabbau-Kosten

Abbildung 3.4: Kosten- vs. Performance von Outplacementmaßnahmen

Abbildung 3.5: Ermittlung des Break-Even-Point als Entscheidungshilfe für Make or Buy

Abbildung 4.1: Kündigung als Konflikterlebnis

Abbildung 4.2: Drei-Phasenmodell nach Stoebe

Abbildung 4.3: Zielfindungsprozess

Abbildung 4.4: Arbeitsmarktanalyse in Anlehnung an Porter

Abbildung 4.5: Branchen-Job-Caree (DBM-Training-Manual, 1998)

Abbildung 4.6: Notwendige Bestandteile bei der Vorbereitung auf das Vorstellungs-gespräch

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Kosten externer Outplacementberatung

Tabelle 4.1: Überblick über thanatologische Phasenmodelle

Tabelle 4.2: Psychologische Tests zur Diagnose des individuellen beruflichen Profils

Tabelle 4.3: Bewerbungsstrategien/ Wege in den Markt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das heutige Personalmanagement hat die klassische beziehungsweise traditionelle Personal- arbeit bereits revolutioniert und abgelöst. Aufgrund der immer sensibleren Arbeitsmärkte und der aktuellen Arbeitsmarktentwicklung gilt es, seine Mitarbeiter nicht nur zu fördern, sondern im Zuge des Personalabbaus auch bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen. Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck und den damit verbundenen strukturellen und organisatori- schen Anpassungen werden Unternehmen immer häufiger dazu gezwungen, den Personalbe- stand drastisch zu reduzieren. Gleichzeitig wird allerdings ein steigender Bedarf an qualifizier- ten Mitarbeitern prognostiziert. Die Attraktivität als Arbeitgeber sowie ein gutes Image des Un- ternehmens zählen somit zu den bedeutendsten Erfolgsfaktoren. Outplacement ist ein perso- nalpolitisches Instrument, dessen Konzept vorsieht, den Trennungsprozess zwischen allen Be- teiligten so konfliktarm und sozialverträglich wie nur möglich zu gestalten. Leider wird bis heute nur selten von Schicksalen der von Rationalisierungsmaßnahmen betroffenen Mitarbeiter be- richtet. Dass eine Kündigung aus Sicht des Mitarbeiters jedoch einen erheblichen Verlust des Selbstvertrauens sowie der persönlichen und gesellschaftlichen Bindung verursachen kann, bleibt oft außen vor. Outplacement setzt als Beratungsdienstleistung genau hier an und hilft dem Mitarbeiter, die Trennung schnellstmöglich zu verarbeiten, um keine Zeit bei der berufli- chen Neuorientierung zu verlieren. Trotz des positiven Grundgedankens dieser Dienstleistung kritisieren insbesondere Gewerkschaften Outplacement als Unterstützung der Unternehmen, Mitarbeiter zu entlassen. Paradox ist jedoch, dass genau diese Institution für eine sozialverträg- liche Trennung aus Sicht der Mitarbeiter kämpft. Auch Vorurteile seitens der Unternehmen führ- ten anfangs zu einer geringeren Akzeptanz. Mittlerweile ist es gelungen, diese Unternehmen davon zu überzeugen, dass mit Hilfe von Outplacement Restlaufzeiten alter Arbeitsverträge verkürzt werden und Mitarbeiter im Rahmen der Personalfreisetzung das Unternehmen schnel- ler verlassen können. Zudem ist Outplacement gegenüber kostspieligen Sozialplänen eine gute Alternative aus Sicht der Unternehmen und beugt zeitgleich möglichen arbeitsrechtlichen Fol- gen vor. Ein weiterer Grund für den mäßigen Zuspruch in der Einführungsphase des Konzepts waren Hemmnisse auf Arbeitnehmerseite die Beratung in Anspruch zu nehmen. Hintergrund waren Vorurteile, dass es sich um eine Beratung besonders schwacher und leistungsunfähiger Mitarbeiter handelt. Die Tatsache, dass sich das Bild der Dienstleistung inzwischen verbessert hat, trägt zu einer steigenden Akzeptanz in der Gesellschaft bei.

1.2 Ziel der Arbeit

Vor allem in großen internationalen Unternehmen ist Outplacement als Instrument der Perso- nalarbeit weitgehend akzeptiert. Allerdings ist die in anderen Ländern bereits gängige Praxis, Outplacement im Fall der Trennung zum Bestandteil des Arbeitsvertrages zu machen, in Deutschland leider noch wenig üblich. Ziel der Arbeit ist es, durch die wissenschaftliche Ausei- nandersetzung den Bekanntheitsgrad des Outplacementkonzepts zu steigern. Es sollen Anstö- ße und Anregungen für die Verwendung des Outplacements im Zuge der Personalfreisetzung gegeben werden. Unternehmen, für die Nutzen und Ziele der Beratung noch unbekannt sind, sollen darüber informiert und überzeugt werden, dass die Beratung allein aus ethischen Grün- den ein integraler Bestandteil der Personalarbeit sein sollte. Es wird deutlich gemacht, welchen Beitrag Outplacement zur einvernehmlichen Trennung leisten kann. In diesem Zusammenhang werden rechtliche, finanzielle und psychologische Konsequenzen aus einer Trennung einerseits und mögliche personalpolitische Gestaltungsmöglichkeiten andrerseits strukturiert aufbereitet und reflektiert. Der zentrale Gegenstand dieser Arbeit ist das Ausscheiden des Mitarbeiters und der Weg in ein neues Arbeitsverhältnis. Letztendlich soll die vorliegende Arbeit verdeutlichen, dass Outplacement ein sinnvolles Instrument zur Unterstützung sowohl für die kündigenden Unternehmen als auch für die entlassenen Mitarbeiter ist, und beidseitigen Nutzen stiften kann. Outplacement ist quasi eine "Win-Win-Situation".

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Einstieg dieser Arbeit findet nach der Einleitung im ersten Teil, in Kapitel 2 statt. Es um- schließt aufgrund breitgefächerter und wortverwandter Begrifflichkeiten zunächst eine ausführli- che Definition von Outplacement, woraus eine eigene Definition abgeleitet wird. Diese gilt fort- laufend für die komplette Ausarbeitung als Orientierungsmaßstab. Ähnliche Beratungskonzepte, welche in der Literatur oft für große Verwirrung sorgen, werden vom Outplacementbegriff abge- grenzt. Zudem erfolgt durch die Erläuterung geschichtlicher Hintergründe eine Hinführung zum Thema. Ebenso werden durch den fachlichen Bezugsrahmen insbesondere rechtliche Grundla- gen geschaffen.

Kapitel 3 befasst sich mit der umfassenden und systematischen Aufbereitung von Grundlagen und der konzeptionellen Darstellung des Outplacementkonzepts. Neben den Grundgedanken, Zielgruppen und Ursachen wird auf das Entscheidungsproblem "Intern oder Extern" eingegan- gen und infolgedessen Anhaltspunkte für eine gezielte und fachgerechte Auswahl des Anbieters gegeben. Die Erarbeitung und Diskussion von Entscheidungskriterien, welche zur Lösung die- ser Problematik herangezogen werden, sind in diesem Zusammenhang ebenfalls erläutert. Nachdem mögliche Beratungsformen vorgestellt wurden, wird der Nutzen, welcher für das Unternehmen, den Mitarbeiter und die Gesellschaft entsteht, aufgegriffen und Zielsetzungen aus den einzelnen Perspektiven abgeleitet. Im Folgenden werden Kosten einer Personalfreisetzung im Bezug auf die Outplacementberatung übersichtlich dargestellt. Darauf aufbauend werden angesichts der komplexen und unübersichtlichen Kostenstruktur in der Branche nur allgemeine Aussagen bzgl. der Summen und Preise einer Outplacementberatung getroffen. Durch die Be- trachtung von möglichen Förderungsmaßnahmen und steuerrechtlichen Grundlagen wird die elementare Charakterisierung von Outplacement abgerundet.

Ausgehend von der theoretischen Ausarbeitung im ersten Teil der Arbeit werden in Kapitel 4 praxisnahe Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt. Hier wird der idealtypische Ablauf des Bera- tungsprozesses mit dem Schwerpunkt der Individualberatung rationalisiert dargestellt. Die Pha- sen der Gruppenberatung sind ähnlich, unterscheiden sich jedoch in der Durchführung und Umsetzung. Mit Hilfe verschiedener Modelle werden zunächst mögliche Reaktionen, welche durch einen drohenden Arbeitsplatzverlust entstehen können, abgeleitet und beschrieben. Da- raufhin werden Methoden für die Persönlichkeits- und Potenzialanalyse vorgestellt und Hilfestel- lungen bzgl. des Zielfindungsprozesses und des Bewerbungsmanagements gegeben. Zugleich wird bereits auf einige Problembereiche der Outplacementberatung eingegangen. Abschließend wird Outplacement einschlägig im Hinblick auf die Ergebnis- und Erfolgskontrolle einer Bera- tung aufgefasst und zusammenfassend wiedergegeben.

Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Auseinandersetzung und Reflektion der Möglichkeiten und Potenziale der Outplacementberatung. Ein Ausblick in die Zukunft sowie einige Anregun- gen vervollständigen die vorliegende Arbeit. Das Fazit beruht hauptsächlich auf den durch die Arbeit gewonnen Erkenntnissen zu diesem Thema.

2 Wissenschaftliche Einordnung

2.1 Definition

Im Folgenden werden Definitionen von Outplacement verschiedener Autoren aufgegriffen, wo- raus eine eigene Definition abgeleitet wird, welche zugleich die Grundlage zur Darstellung des Outplacements in dieser Arbeit bildet. Zudem werden die Definitionen kritisch hinterfragt.

Eine sehr ausführliche Definition von Outplacement stammt von Mayrhofer, lässt jedoch eine sehr große Interpretationsfreiheit und entspricht nicht mehr dem heutigen Erkenntnisstand: "Outplacement behandelt die Trennung von Individuum und Organisation, welche als Ereignis mit vielfältigen Konsequenzen für alle Beteiligten gesehen wird; unter Einsatz verschiedener Methoden und Instrumente wird versucht, den unterschiedlichen Interessen und Bedürfnissen der Beteiligten je nach Ansatz mit unterschiedlicher Gewichtung Rechnung zu tragen."¹

Der Nestor des Outplacements in Deutschland Dr. Stoebe verdeutlicht, dass die Beratung nur für Führungskräfte angeboten wird und definiert ihn wie folgt: "Mit der Outplacementberatung versucht man, Führungskräften in schwierigen beruflichen Übergangssituationen Rat und Hilfe für die Neuorientierung zu geben und Ihnen Mut zu machen, auch ungewöhnliche Wege zu gehen."² Auch hier hat sich Outplacement in der heutigen Zeit weitestgehend dahin bewegt, dass Mitarbeiter aller Hierarchieebenen eine Outplacementberatung nutzen können. Zudem lässt Dr. Stoebe einen wichtigen Bestandteil des Outplacements unberücksichtigt. Outplace- ment umfasst nicht nur die Betreuung des entlassenen Mitarbeiters sondern unterstützt zugleich das Unternehmen im gesamten Trennungsprozess. Dies greift unter anderem Berg-Peer in ihrer Definition auf: "Formal bezeichnete Outplacementberatung den Prozess, mit dem Arbeit- nehmer durch einen Berater individuell oder in Gruppen bei der Suche nach einem neuen Ar- beitsplatz unterstützt werden. Heute wird Outplacementberatung umfassender gesehen im Sin- ne eines Trennungsmanagements und beinhaltet außer der eigentlichen Unterstützung zur beruflichen Neuorientierung alle Aktivitäten, mit denen die Outplacementberater ein Unterneh- men dabei unterstützen, den Trennungsprozess möglichst konfliktarm umzusetzen."³

Ein weiterer Punkt, auf den viele Autoren bereits in der Formulierung einer Definition von Out- placement eingehen, ist die Finanzierung des Outplacements, welches in Kapitel 3.8 genauer beschrieben wird. Auch die Definition von Rundstedt beinhaltet eine Aussage hierzu: "Out- placement ist ... die vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung eines freizuset- zenden oder freigesetzten Mitarbeiters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der sei- nen Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht."⁴

Eine ähnliche Definition von Outplacement liefert Buchner, berücksichtigt allerdings auch die Beratung aller Beteiligten und nicht nur die der Mitarbeiter: "Unter Outplacement versteht man die vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung eines freizusetzenden oder freige- setzten Mitarbeiters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der seinen Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht. Outplacement umfasst die intensive und - vor allem - neutrale Beratung aller an einem Trennungsprozess Beteiligten."⁵

Auch Hofmann geht auf die Finanzierung von Outplacement ein. Seine Definition führt bereits in Richtung Gruppenoutplacement. Kritisiert man jedoch die Definition von Hofmann, so ist zu bemerken, dass er weder die Bedürfnisse der Klienten noch die Unterstützung des Unterneh- mens erwähnt. Weiterhin setzt er das Ziel von Outplacement fälschlicher Weise mit dem einer Transfergesellschaft gleich, was vor allem im zweiten Teil seiner Definition ersichtlich wird: "Outplacement ist eine freiwillige, vom Arbeitgeber finanzierte und i.d.R. durch öffentliche Mittel kofinanzierte Personaldienstleistung, die zum Ziel hat, die von Personalabbau betroffenen Mit- arbeiter und Mitarbeiterinnen durch verschiedene Beratungs- und Trainingsleistungen in eine neue Beschäftigung zu transferieren."⁶

Stricker liefert eine weitere Definition, die sich von allen anderen in der Formulierung stark un- terscheidet und bereits auf einige wichtige Merkmale des Outplacements eingeht: "In methodi- scher Hinsicht kommen beim Outplacement .. sowohl berufliche Beratung als auch Unterstüt- zung bei der Arbeitssuche zum Einsatz. Outplacement .. setzt i.d.R. präventiv an, es kann aber auch kurativ in Auffanglösungen zur Anwendung kommen. Outplacement .. kann betriebsnah oder -fern durchgeführt werden, durch externe und interne Akteure und für Einzelpersonen oder Personenmehrheiten aller Hierarchiegruppen konzipiert werden."⁷

Unter Berücksichtigung der in der Fachliteratur formulierten und zuvor erwähnten Definitionen ergibt sich folgende Definition von Outplacement: "Outplacement ist ein personalpolitisches Instrument, dessen Konzept vorsieht, freizusetzende oder freigesetzte Mitarbeiter aller Hierar- chieebenen, unter Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse und Interessen bei der Fortsetzung ihres Werdegangs und der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen und zu fördern. Hierbei hilft ein Outplacementberater nicht nur dem Mitarbeiter, sondern auch dem Unternehmen durch neutrale Beratung bei der Organisation und Durchführung des gesamten Trennungsmanagements. Outplacement ist somit eine Hilfestellung zur einvernehmlichen sozialverträglichen und konfliktarmen Trennung aller am Trennungsprozess Beteiligten."

2.2 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

Vor der näheren Betrachtung des Outplacements ist es notwendig, die Begriffe Coaching, Re- placement, Personalvermittlung, Arbeitsvermittlung und Transfergesellschaft voneinander ab- zugrenzen “.. Outplacement heißt, nicht für jemanden einen Job zu finden, sondern hilft einem gekündigten Mitarbeiter, durch den Einsatz gezielter Techniken der Selbsteinschätzung einen Job zu finden, der optimal zu seinen Talenten und Bedürfnissen passt.“ (1987 Bill Morin).

Coaching

Coaching wird in der Literatur oft als Synonym von Outplacement verwendet, da es mit der Outplacementberatung sehr viele Gemeinsamkeiten hat. Auch in der vorliegenden Arbeit wird Coaching sinngleich und bedeutungsrelevant für den Outplacementbegriff verwendet. Merkm a- le, die mit dem Beratungshorizont eines Outplacementberaters übereinstimmen und die Gren- zen zwischen Outplacement und Coaching ineinander überfließen lassen, macht eine ausführli- che Definition von Böning deutlich:

"Coaching ist eine personen- und persönlichkeitsnahe Beratung

- die im Umfeld arbeits- und leistungsbezogener Anforderungen stattfindet.
- die sich auf Einzelpersonen, auf Gruppen, auf Projektteams oder auch auf Organisations- einheiten in einem gemeinsamen Prozess beziehen kann.
- die relativ kurzfristig und zielfokussiert oder auch längerfristig und themenweit (Arbeitssitua- tion, persönliche Umstände, ...) angelegt werden kann.
- die das Verhalten, die Einstellung, das Know-how und die soziale Wirkung der Beteiligten im sozialen Umfeld optimiert.
- die sich primär auf psychologische (persönlichkeits-, sozial., organisations-/ arbeits- und wirtschaftspsychologische) Aspekte konzentriert, dabei aber im Rahmen der Möglichkeiten und Notwendigkeiten strategische, organisationsbezogene, technische und fachliche As- pekte mitberücksichtigt."⁸

Replacement

"Replacement" bedeutet so viel wie "Ersatz" oder auch "Vertretung", womit vor allem das Er- setzen von Arbeitskräften durch Maschinen gemeint ist oder auch die Wiedereingliederung von Mitarbeitern in das Berufsleben nach längerer Abstinenz. Durch Fortbildungsmaßnahmen soll das Wissen des Mitarbeiters aufgefrischt werden. Allerdings charakterisiert "Replacement" auch eine interne Versetzung, wodurch dem Unternehmen Know-How erhalten bleibt und nicht verlo- ren geht.⁹ Des Weiteren wird unter Replacement auch die Besetzung einer frei werdenden Stelle verstanden.¹⁰

Personalvermittlung/ Headhunting

Eine Personalvermittlung sucht potenzielle Mitarbeiter für ein Unternehmen, was bedeutet, dass eine freie Stelle ausschlaggebend für die Inanspruchnahme dieser Dienstleistung ist. Die Out- placementberatung zielt u.a. darauf ab, den Klienten auf eine für ihn bestmögliche und ideale Stelle vorzubereiten und ihn nicht, wie bei der Personalvermittlung häufig kritisiert wird, an die erstbeste Stelle zu vermitteln. Bei der Outplacementberatung sollte das Wohl des Klienten im Vordergrund stehen.¹¹ Outplacementberater vermitteln Klienten nicht an beauftragende Unter- nehmen, sondern unterstützen den Trennungsprozess im Auftrag des kündigenden Unterneh- mens. Mit der Personalvermittlung wird häufig der ethische Konflikt antizipiert, dass deren An- reiz darin besteht, zusätzliches Geld zu verdienen, nämlich indem der Personalvermittler vom Unternehmen und dem Klienten gleichzeitig honoriert wird.¹² Demnach besteht die Gefahr, dass Bedürfnisse und Interessen des Klienten außen vorbleiben und die Beratung miserabel ausfällt. Outplacementberater distanzieren sich weit von diesen Vermutungen.

Arbeitsvermittlung

Anders als beim Headhunting sind hier nicht die Unternehmen Auftraggeber, sondern ein "Job Hunter" wird von arbeitsuchenden Personen beauftragt. Qualifikationen und Fähigkeiten dieser Personen werden in ein Portfolio aufgenommen und möglichen Arbeitgebern mitgeteilt. Deswe- gen hat ein Jobhunter eine reine Vermittlungsfunktion, und nicht wie beim Outplacement eine erfolgreiche Beratung als Ziel. Methodisch gesehen handelt es sich bei dieser Dienstleistung um eine Unterstützung bei der Arbeitssuche, die u.U. durch berufliche Beratung ergänzt werden kann. Job-Hunting kann präventiv oder kurativ angewendet werden und durch externe oder interne Akteure durchgeführt werden.¹³

Transfergesellschaft

Die Aufgaben einer Transfergesellschaft und die Maßnahmen einer Outplacementberatung sind relativ ähnlich, sie unterscheiden sich aufgrund gesetzlicher Regelungen lediglich in ihrem Um- fang und der Ausführung. Somit kann eine Transfergesellschaft insbesondere in Kombination mit Gruppenoutplacements eingesetzt werden.¹⁴ Im Gegensatz zum Outplacement, wo der Klient selbst für die Suche einer neuen Stelle verantwortlich ist, wird hier die Stellenvermittlung von der Transfergesellschaft übernommen. Transfergesellschaften werden nach Einigung durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit eingerichtet. Im Vergleich zur Outplacementberatung, welche i.d.R. noch während eines bestehenden Arbeits- verhältnisses Anwendung findet, wird der Service der Transfergesellschaft erst nach der Been- digung des Arbeitsverhältnisses in Anspruch genommen.¹⁵ Der entlassene Mitarbeiter schließt mit der Transfergesellschaft einen befristeten Arbeitsvertrag und ist mit sofortiger Wirkung Mit- arbeiter dieser Gesellschaft.

2.3 Historie und Entwicklung

Im Allgemeinen liegen die historischen Wurzeln von Outplacement in den USA. Ein Beratungs- programm der US-Regierung zur Betreuung von aus der Armee ausscheidenden Soldaten nach dem zweiten Weltkrieg war der Initiator des Outplacement-Counseling (OPC). Der Ursprung von Outplacement ist auf die 60er-Jahre zurückzuführen, als Mönche kontemplativer Ordensge- meinschaften im Zuge der vom zweiten vatikanischen Konzil ausgelösten Erneuerungswelle, wieder in das weltliche Leben zurückkehren wollten.¹⁶

Das erste Outplacementkonzept entwickelte Ende der 60er-Jahre der amerikanische Ölkonzern Standard Oil (heute unter Exxon Mobil bekannt) im Rahmen der Personalfreisetzung, welche die Folge von der damaligen Diversifikationsbestrebung des Konzerns war. Hier fand das erste Mal in der Geschichte die Humanisierung von Personalabbau Berücksichtigung. ¹⁷ Während der 70er-Jahre, insbesondere in der Rezessionsphase von 1973-1975, entwickelte sich das Kon- zept zum festen Bestandteil des betrieblichen Personalmanagements.¹⁸

Anfangs wurde die Beratung hauptsächlich nur für Fach- und Führungskräfte angeboten. Da sich das Konzept jedoch schnell etablierte und in der betrieblichen Praxis zunehmend Anwen- dung fand, wird es heute in allen Hierarchieebenen eingesetzt.¹⁹ Das erste Beratungsunter- nehmen in den USA, deren Grundausrichtung die Outplacementberatung war, wurde 1969 von einem damalig hochdotierten Direktionspräsident Thomas Hubbard, gegründet.²⁰,²¹

Im europäischen Markt wurde Outplacement zunächst in Großbritannien aufgegriffen, gefolgt von den Beneluxländern und Deutschland. Outplacement wurde in Deutschland erstmals in den 80er-Jahren angeboten. Im Jahre 1979 gründete Dr. Fritz Stoebe eines der ersten Out- placementberatungsunternehmen in Deutschland. Allerdings musste er seine Tätigkeit als Out- placementberater erst vor Gericht erstreiten. ²²

Die Entwicklung der Beratungsdienstleistung Outplacement verlief in Deutschland anfangs nur sehr verhalten, was auf eine durch arbeitsrechtliche Schutzvorschriften hervorgerufene ver- gleichsweise großzügige Absicherung zurückzuführen ist. So waren Unternehmen nicht bereit, zusätzliche finanzielle Mittel für eine Outplacementberatung aufzubringen. Darüber hinaus gab es bis 1994 das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit, weshalb es bis dahin oft zu juristischen Auseinandersetzungen kam.²³

Einen Hinweis auf den heutigen Stellenwert der Entwicklung von Outplacement liefert die Marktstudie "Outplacementberatung in Deutschland 2012/2013", die der Bundesverband Deut- scher Unternehmensberater (BDU) durchführte. Nach dieser Studie arbeiteten im Jahr 2013 in Deutschland rund 500 (festangestellt und freiberuflich) spezialisierte Outplacementberater in ca. 50 Beratungsunternehmen, die entweder auf Outplacement spezialisiert sind oder zumindest einen starken Schwerpunkt im Trennungsmanagement besitzen.²⁴ Annahmen lassen vermuten, dass die Zahl der Anbieter seitdem enorm gestiegen ist (siehe Anhang).

Aufgrund der Entstehungsgeschichte zählt Outplacement heute insbesondere in den Vereinig- ten Staaten zum festen Bestandteil der Trennungskultur. Aber auch in Japan, Belgien, Frank- reich, der Schweiz oder der Niederlande ist Outplacement ein etabliertes Instrument betriebli- cher Personalarbeit. Beim Einsatz von Outplacement bezogen auf die Zahl der Erwerbstätigen bewegt sich Deutschland derzeit im europäischen Mittelfeld und rangiert nach der Niederlande und der Schweiz. In einigen anderen europäischen Ländern wie z.B. Frankreich, Spanien und Belgien sind bei Massenentlassungen Beratungsangebote für die betroffenen Mitarbeiter gesetzlich vorgeschrieben.²⁵ Auch dies ist ein Beweis für den Fortschritt der Evaluierungsarbeit von Outplacement. Als Ursache für die positive Entwicklung der Branche ist die grundsätzlich zunehmende Akzeptanz und positive Wahrnehmung der Dienstleistung verantwortlich. Die Sichtweise von Betriebsräten, dass eine Investition in die Beratung und somit in die berufliche Zukunft der Mitarbeiter besser ist als die ausschließliche Entscheidung für (monetäre) Abfindungen, setzt sich stetig aber langsam durch (siehe Anhang).²⁶

Zur Entwicklung von Outplacement machte Mühlenhoff 2002 eine tiefgründige Aussage: "... Früher waren wir eher die Tröster, denn die Leute fühlten sich stigmatisiert. Anfang der Neunzi- ger änderte sich das, und es dominierte die Frage: Wie finde ich den nächsten Job? Inzwischen steht eher das Kameramanagement im Vordergrund, das heißt, der Mitarbeiter erkennt, dass er selbst die Verantwortung für seine eigene Karriere trägt und nicht allein das Unternehmen."²⁷

2.4 Rechtlicher Bezugsrahmen

Zu Beginn werden wichtige Expressionen kurz erläutert, um vor allem die rechtlichen Rahmen- bedingungen einer Kündigung, welche eine mögliche Outplacementberatung mit sich zieht, instruktiv darzustellen. Als exemplarischer Sachverhalt kommen z.B. neben den eigentlichen Kosten einer Kündigung die Aufwendungen der Outplacementberatung hinzu, weshalb sich der Arbeitnehmer in vielen Fällen eine Outplacementberatung durch eine geringere Abfindung "er- kaufen" muss. Solche Annahmen und Aussagen lassen sich mit einer Auseinandersetzung und Definition folgender Begrifflichkeiten besser verstehen.

Sozialplan

Nach § 112 Abs. 1 BetrVG ist ein Sozialplan eine schriftliche Einigung über den Ausgleich oder die Milderung der wirtschaftlichen Nachteile, welche beim Arbeitnehmer infolge der geplanten Betriebsänderung entstehen. Die Einigung kann freiwillig sein oder nach § 112 Abs. 4 BetrVG durch den Einigungsstellenspruch erzwungen werden. Der Sozialplan hat die Wirkung einer Betriebsvereinbarung.²⁸

Betriebsänderung

Wann eine Betriebsänderung vorliegt regelt der § 111 des Betriebsverfassungsgesetzes. Eine Betriebsänderung ist demnach gleichzusetzten mit einer Einschränkung und/oder Stilllegung des ganzen Betriebs oder von wesentlichen Betriebsteilen, mit einer Verlegung des ganzen Betriebs oder von bedeutungsvollen Betriebsteilen, mit einem Zusammenschluss anderer Be- triebe oder der Spaltung von Betrieben, mit grundlegenden Änderungen der Betriebsorganisati- on, des Betriebszwecks oder der Betriebsanlagen und letztlich mit der Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren.²⁹

Aufhebungsvertrag

Der Aufhebungsvertrag ist eine vertragliche Festlegung zwischen Arbeitgeber und Arbeitneh- mer, welche das Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Zeitpunkt ohne Beachtung des Kündi- gungsschutzes beendet.³⁰ Er ist nur in schriftlicher Form (§ 623 BGB) und bei beidseitiger Zu- stimmung wirksam. Somit löst der Aufhebungsvertrag das Arbeitsverhältnis einvernehmlich auf. Jedoch kann ein Aufhebungsvertrag zu einer Sperrzeit beim Arbeitslosengeld führen.³¹

Abfindung

"Eine Abfindung ist eine einmalige außerordentliche Zahlung, die ein Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses als Entschädigung für den Verlust des Ar- beitsplatzes und der damit verbundenen Verdienstmöglichkeiten erhält."³²

Der § 1a des Kündigungsschutzgesetzes legt die Rahmenbedingungen für eine Abfindungszah- lung fest. Der Anspruch auf eine Abfindung besteht mit der Voraussetzung einer sozial unge- rechtfertigten Kündigung nur, wenn es in einem Sozialplan vereinbart wurde, oder gemäß dem Kündigungsschutzgesetz ein Abfindungsanspruch besteht und der Arbeitgeber somit arbeitsrechtlich aufgefordert wird. Ausgeschlossen sind betriebsbedingte Kündigungen.³³

Sozial ungerechtfertigte Kündigung

Eine betriebsbedingte Kündigung ist sozial ungerechtfertigt, wenn

- sie gegen die Auswahlrichtlinien des § 95 BetrVG verstößt.
- der Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz in demselben Betrieb oder in einem ande- ren Betrieb des Unternehmens weiterbeschäftigt werden kann.
- der Betriebsrat aus den zuvor genannten Gründen nach § 102 BetrVG schriftlich widerspro- chen hat.
- der Arbeitgeber bei der Auswahl des Arbeitnehmers die Dauer der Betriebszugehorigkeit, das Lebensalter, die Unterhaltspflichten und die Schwerbehinderung des Arbeitnehmers nicht ausreichend berocksichtigt hat ( § 1 Abs. 3 KschG) ³⁴

3 Outplacementberatung

3.1 Zielgruppen der Beratung

Die Zielgruppe der Outplacementberatung betreffen mehrere interne als auch externe Personen und Personengruppen:

- Mitarbeiter, die von der Trennung betroffen sind.
- Die Vorgesetzten, also die Geschäftsleitung, welche die Trennungsentscheidung treffen muss.
- Die Personalabteilung, die den gesamten Beratungsprozess betreuen muss und somit täg- lich mit dem Trennungsverlauf konfrontiert wird.
- Der Betriebsrat, welcher insbesondere bei der Auswahl von Art und Umfang der Beratungs- leistung mitwirkt.
- Mitarbeiter, die für interne Outplacementmaßnahmen geschult werden sollen.
- Mitarbeiter, welche die Trennung intern und extern kommunizieren (Öffentlichkeitsarbeit).³⁵
- Der Outplacementberater, welcher durch spezielle und angemessen qualifizierte Fähigkei- ten den gesamten oder Teile des Trennungsprozesses unterstützt.
- Die Gewerkschaft, die indirekt z.B. durch rechtlichen Beistand oder finanzielle Unterstüt- zung an der Trennungsberatung teilnimmt.
- Im Unternehmen verbleibende Mitarbeiter und Kollegen.
- Das persönliche Umfeld des Mitarbeiters, welches hauptsächlich bei der Verarbeitung der Trennung bei Seite steht.
- Die Geschäftspartner, die womöglich ihren Ansprechpartner verlieren. ³⁶

3.2 Ursachen der Personalfreisetzung

Die Gründe für eine Outplacementberatung resultieren aus der Notwendigkeit von Personalfrei- setzungen eines Unternehmens und dem Interesse einer "sozialverträglichen Trennung" zwi- schen dem kündigenden Unternehmen und dem betroffenen Mitarbeiter. Outplacement wird dann eingesetzt, wenn einzelne oder mehrere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen müssen, wobei eine arbeitgeberseitige Kündigung bestehender Arbeitsverhältnisse vorausgesetzt wird.³⁷

"Bei der Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse, beispielsweise bei innerbetrieblichen Ver- setzungen, kommt Outplacement nicht zur Anwendung"³⁸

Die Beweggründe für eine Outplacementberatung lassen sich unmittelbar aus den Freiset- zungsursachen ableiten. Ausschlaggebend für eine Personalfreisetzung sind zum einen Verän- derungen exogener Faktoren (z.B. sich immer wieder verändernde Marktbedingungen durch wirtschafts- und sozialpolitische Entscheidungen) und zum anderen betriebswirtschaftliche Ein- flussgrößen in Form von betrieblicher Umstrukturierungen, unternehmensbedingter Verände- rungen oder ablauf- und strukturorganisatorischer Maßnahmen. Auch persönliche Faktoren wie mangelnde Anpassungsfähigkeit, Überqualifikation, Charakter und Verhalten gegenüber Mitar- beitern und Arbeitgeber oder ein Defizit an Wissen und Erfahrung können ausschlaggebend für die Personalfreisetzung sein. Hinzu kommen zwischenmenschliche Spannungen sowie psycho- logische und soziale Einflussfaktoren, welche mindestens genauso ursächlich für Kündigungen sein können.³⁹

3.3 Intern oder Extern?

Unternehmen haben entweder die Möglichkeit, interne Outplacementberatung anzubieten oder externe Beratung als Dienstleistung einzukaufen. Die eine Variante schließt die andere nicht aus. Insbesondere die Beteiligungsintensität unterscheidet sich in Abhängigkeit der verschiede- nen Formen (Abb. 2). Sie definiert, welche Aufgaben einer Outplacementberatung wer über- nimmt. Wann eine Variante sinnvoller ist als die andere, wird im Folgenden erörtert. Auf eine Mischform zwischen interner und externer Outplacementberatung wird nicht eingegangen, je- doch hat sie eine mindestens genauso große Bedeutung wie die "reinen" Varianten. In der Pra- xis findet die kombinierte Outplacementberatung zunehmende Anwendung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Entscheidungsvarianten bzgl. der Outplacementberatung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sauer, Mechthild: Outplacement-Beratung. Kon- zeption und organisatorische Gestaltung. Wiesbaden 1991,S.106.

Das Entscheidungsproblem bezüglich interner oder externer Beratung ist im Wesentlichen von der Dringlichkeit des Beratungsbedarfs, der Anzahl qualifizierter Mitarbeiter, der Qualität exter- ner Beratungsunternehmen, den räumlichen und finanziellen Ressourcen des Unternehmens, der Dauer der Beratung und der Akzeptanz des Beraters abhängig. Während bei langfristigem Beratungsbedarf beide Varianten, interne und externe Beratung sinnvoll sein können, so emp- fiehlt sich bei kurzfristigem Beratungsbedarf die Inanspruchnahme einer externen Out- placementberatung⁴⁰, da es weder eine Umstrukturierung im Unternehmen hervorruft, noch eine Überlastung der im Unternehmen tätigen Personaler bewirkt. Externe Outplacementberater verfügen in diesem Zusammenhang i.d.R. über ausreichend logistische und zeitliche Kapazitä- ten. Selbst kleinere Beratungsunternehmen agieren oftmals in einem Netzwerk und können somit nahezu alle Aufträge annehmen.

Entscheidet sich ein Unternehmen für eine interne Outplacementberatung, müsste die Möglich- keit bestehen, kompetente Arbeitskräfte von ihren üblichen Aufgaben freistellen zu können oder qualifiziertes zusätzliches Personal einzustellen. Die Frage, ob ein Unternehmen über qualifi- ziertes Personal verfügt, kann man schlecht beurteilen. Wurde im Unternehmen bisher keine interne Outplacementberatung angeboten, also keine Erfahrung im Umgang mit adäquaten Consultingsmaßnahmen gesammelt, sind Personaler mit ausreichender und kompetenter Bera- tung oftmals überfordert. "Einige Unternehmen forderten ihre Personaler auf, ihre freien Res- sourcen produktiv zu nutzen, um gekündigten oder vor der Kündigung stehenden Mitarbeiten- den von der "Payroll" zu helfen. Diese Lösungsversuche sind für alle Beteiligten missglückt und auch prinzipiell zum Scheitern verurteilt. Die Personaler gerieten schnell in Interessenkonflikte. Sie sollten statt neutral zu beraten die aktive [Freistellung] forcieren und konnten weder Diskre- tion sicherstellen noch Vertrauen aufbauen."⁴¹ Hinzu kommt, dass externe Beratungsunterneh- men im Vergleich zu internen Mentoren meist über die notwendige fachliche Kompetenz verfü- gen. Unternehmen ohne bisherige Erfahrung müssten hierzu vorhandene Arbeitskräfte umschu- len und weiterbilden.⁴² Kurzfristiger Beratungsbedarf könnte folglich unter diesen Vorausset- zungen intern nicht zeitnah gedeckt werden. Dem betroffenen Mitarbeiter ist das berufliche Pro- fil eines externen Beraters unbekannt, weshalb er von vorn herein eine positive Erwartungshaltung hinsichtlich Qualifikation und Erfahrung des externen Beraters einnimmt.

Ein weiteres Entscheidungskriterium ist die Akzeptanz des Beraters seitens der Betroffenen. Wie soll der Entlassene oder vor der Kündigung stehende Mitarbeiter Vertrauen zu einem inter- nen Berater aus dem Unternehmen finden, wenn dieser die Trennungsbotschaft übermittelt hat und/oder womöglich ausschlaggebend für die Kündigung ist? Aufgrund der durch die Kündi- gung ausgelösten Emotionen ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit einem internen Bera- ter, welcher zugleich das Unternehmen vertritt, fast undenkbar.⁴³ Außerdem garantieren externe Beratungsunternehmen Unabhängigkeit, Neutralität und Diskretion. Ein interner Berater unter- liegt wahrscheinlich aufgrund der Nähe und emotionalen Betroffenheit des Mitarbeiters der Prämisse, sich rechtfertigen zu müssen. Da der Berater oft auch intuitiv handelt und ohne Ver- langen eine Rechtfertigung abliefert, können unangenehme Situationen entstehen.

Generell kann keine allgemeine Aussage getroffen werden, welche Beratungsvariante wann sinnvoller ist. Hier muss in jedem Fall individuell entschieden und alle relevanten Aspekte ge- geneinander abgewogen werden. Empfehlenswert ist dennoch die Durchführung der Out- placementmaßnahmen durch einen externen Berater zu gestalten. Das wohl stärkste Argument für die externe Outplacementberatung ist, dass weniger Hemmnisse bei der emotionalen Aus- einandersetzung vorhanden sind. Der externe Berater agiert unabhängig von allen Beteiligten und vertritt somit nicht das Unternehmen, wodurch Objektivität im gesamten Prozess gewähr- leistet wird. Zudem möchte er aufgrund seines Images bestmögliche Arbeit leisten und bietet demnach dem Klienten und Unternehmen eine kompetente, fachgerechte und umfassende Beratung. Die fachlichen Qualifikationen und Fähigkeiten eines internen Beraters hingegen, meist eines Mitarbeiters der Personalabteilung, sind andere als die eines Outplacementspezia- listen. Außerdem wird ein interner Berater dem Entlassenen mit Sicherheit nicht helfen, das im eigenen Unternehmen erlernte Wissen und Know-How bei Wettbewerbern anzubieten. Gegen- wertig ist ein wichtiger Bestandteil der Outplacementberatung, Stärken des Klienten zu fördern und auszubauen. Des Weiteren wird durch den Einkauf externer Beratung einer erhöhten Ar- beitsbelastung im Unternehmen vorgebeugt. Die Frage, ob durch interne oder externe Beratung das Image des Unternehmens aufgebessert oder verschlechtert wird, ist reine Auslegungssa- che, da zu viele Faktoren eine wichtige Rolle spielen.

3.4 Den richtigen Outplacementberater wählen

Bevor sich das kündigende Unternehmen für einen Outplacementberater entscheidet, muss zunächst ein passendes Outplacementunternehmen gefunden werden, welches die Qualität seiner Berater sicherstellt. Bei der richtigen Auswahl sind nicht nur die persönlichen Fähigkeiten des Beraters ausschlaggebend, sondern auch die Firmenphilosophie und Arbeitsmoral eines Outplacementunternehmens. Deswegen werden im Folgenden zunächst einige Anforderungen und Merkmale an ein Outplacementunternehmen zusammentragen und darauf folgend durch die Nennung der persönlichen Fähigkeiten des Beraters eine Hilfestellung zur Entscheidungs- findung gegeben.

3.4.1 Auswahl des Outplacementunternehmens

Bei der Auswahl des richtigen Anbieters sollten Unternehmen, die Outplacement als Kernkom- petenz aufweisen, vorrangig vor denen die zusätzliche Beratungsleistungen anbieten bevorzugt werden. Bei Unternehmen, die sich nicht nur auf Outplacement spezialisiert haben, geht man von geringerer Expertise aus. Zudem sind Anbieter mit mehreren Standorten und diversen Be- ratern meist professioneller aufgestellt als kleinere Outplacementunternehmen. Weiterhin sollte das Beratungsunternehmen schon längere Zeit auf dem Markt agieren, denn Erfahrung ist eine der wichtigsten Merkmale für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Die Firmenphilosophie des Outplacementunternehmens sollte nicht unberücksichtigt bleiben, da sie die normative Grund- ausrichtung des Unternehmens unterstreicht. Unternehmen mit ganzheitlichen Beratungsansät- zen arbeiten nicht unbedingt effizienter, aber eine umfangreiche Beratung erzielt und gewähr- leistet i.a.R. eine konfliktärmere und erfolgreichere Trennung.⁴⁴ Auskunft über die Beratungs- qualität und auch über das Image des Beratungsunternehmens liefern unter anderem auch Referenzunternehmen. Holt man sich mehrere Meinungen ein, kann man oft abwägen, wie gut im Trennungsprozess beraten und unterstützt wird. Auch das Netzwerk des Outplacementun- ternehmens gibt dem Auftraggeber und letztendlich dem Klienten Aufschluss darüber, ob gute Chancen bestehen, einen neuen gleichwertigen oder sogar besseren Job zu finden. Ein Out- placementunternehmen sollte die Möglichkeit besitzen, dem Klienten flächendeckende also regionale, nationale sowie internationale Information über den Arbeitsmarkt zu liefern. Empfeh- lenswert, aber oft nur bedingt möglich, ist eine Begutachtung der Beraterteams bzw. der Mitar- beiter des Outplacementunternehmens. Aus welchen Spezialisten setzt sich das Beratungsun- ternehmen zusammen? Sind es nur Personen mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund oder auch Personen mit pädagogischen Fachkenntnissen? Da mit einer Kündigung oft Emotionen verbunden sind und das Selbstwertgefühl des Betroffenen sinkt, aber auch hinsichtlich der Feedbackgespräche eine psychodiagnostische Beratung nötig ist, sollten Psychologen, neben wissenschaftlich ausgebildeten Beratern ebenso Bestandteil des Mitarbeiterstamms sein.⁴⁵

Zusätzlich wäre das Hinzuziehen von Experten aus dem juristischen Bereich bei rechtlichen Fragestellungen ins Auge zu fassen. Auch sollte das Outplacementunternehmen über die nöti- ge Infrastruktur verfügen. Der Service des Beratungsunternehmens schließt i.a.R. ebenfalls die Bereitstellung verschiedener Facility-Einrichtungen mit ein. In den Räumen des Beratungsun- ternehmens könnte dem Klienten ein Arbeitsplatz mit Schreibtisch, ein Sekreteriatsservice, die Nutzung der EDV-Infrastrukturen sowie eine Bibliothek mit Nachschlagewerken zur Verfügung stehen. Zudem sollte der Klient freien Zugang zu vielen weiteren Seminaren, Vorträgen und zum Kontaktnetzwerk des Unternehmens haben. ⁴⁶,⁴⁷,⁴⁸,⁴⁹

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¹ Mayrhofer, Wolfgang: Trennung von der Organisation. Vom Outplacement zur Trennungsberatung. Wiesbaden 1989, S. 22.

² Stoebe, Fritz: Outplacement. Manager zwischen Trennung und Neuanfang. Frankfurt 1993, S. 10.

³ Berg-Peer, Janine: Outplacement in der Praxis. Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 15.

⁴ Rundstedt, Eberhard von: Outplacement-Beratung. In: Handbuch der Personalberatung. Realität und Mythos einer Profession Hrsg.: Thomas, Sattelberger. München 1999, S. 344.

⁵ Erbrecht, Helmut: Outplacement. Erfolg durch systematische Beratung. In: Der Mensch im Merger. Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement Hrsg.: Dietrich, Buchner. 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 172.

⁶ Hofmann, Walter: Outplacement - Chancen und Potentiale eines Konzeptes gegen drohende Erwerbslosigkeit. In: Erwerbslosigkeit. Ursachen, Auswirkungen und Interventionen Hrsg.: Jeanette, Zempel; Johann, Bacher; Klaus, Moser. Wiesbaden 2001, S. 322.

⁷ Stricker, Monika: Personalabbau mit Perspektive. Ansätze zur Förderung der beruflichen Neuorientierung vor dem besonderen Hintergrund von Restrukturierungen. In: Personal-Management Hrsg.: Fred G., Becker; Jürgen, Berthel. Band 20, Lohmar 1999, S. 144.

⁸ Böning, Uwe: Coaching für Manager. In: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement Hrsg.: Lutz v., Rosenthal; Erika, Regnet; Michel, Doms. 5. Aufl., Stuttgart 2003, S. 284.

⁹ Vgl. Hufnagl, Heidrun: Multimodale Personalauswahl. Die erfolgreiche Alternative zum Assessment- Center. Würzburg 2002, S. 38.

¹⁰ Vgl. Lohaus, Daniela: Outplacement. Praxis der Personalpsychologie. In: Human Ressource Management kompakt Hrsg.: Heinz, Schuler u.a., Band 23, Göttingen 2010, S. 6.

¹¹ Vgl. Nadig, Toni; Reemts Flum, Brigitte: Entlassung - Entlastung?. Outplacement als Brücke zwischen Entscheidern und Betroffenen. Zürich 2008, S. 46.

¹² Vgl. Lohaus, Daniela: Outplacement. Praxis der Personalpsychologie. In: Human Ressource Management kompakt Hrsg.: Heinz, Schuler u.a., Band 23, Göttingen 2010, S. 7.

¹³ Vgl. Stricker, Monika: Personalabbau mit Perspektive. Ansätze zur Förderung der beruflichen Neuorientierung vor dem besonderen Hintergrund von Restrukturierungen. In: Personal-Management Hrsg.: Fred G., Becker; Jürgen, Berthel. Band 20, Lohmar 1999, S. 141.

¹⁴ Vgl. Nicolai, Wolfgang (2005): Personalpraxis. Die Trennung von Mitarbeitern, Gruppenoutplacement versus Transfergesellschaft (WWW-Seite, Stand 01.02.2005). Internet: http://www.iebp.de/_content/presse/presse_2005_02_01.pdf (Zugriff: 25.11.2015,14.39MEZ).

¹⁵ Vgl. Lohaus, Daniela: Outplacement. Praxis der Personalpsychologie. In: Human Ressource Management kompakt Hrsg.: Heinz, Schuler u.a., Band 23, Göttingen 2010, S. 54.

¹⁶ Vgl. Röttig, Paul F.: Humaner Personalabbau?. Visionen eines erfahrenen Personalmanagers. Wien 1993, S. 185.

¹⁷ Vgl. Mayrhofer, Wolfgang: Trennung von der Organisation. Vom Outplacement zur Trennungsberatung. Wiesbaden 1989, S. 23.

¹⁸ Wandersleben, Nadine: Outplacement-Beratung. Anforderungen, Vorteile, Grenzen. Düsseldorf 2004, S. 12.

¹⁹ Vgl. Berg-Peer, Janine: Outplacement in der Praxis. Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 15.

²⁰ Vgl. Seiwert, Lothar J.: Outplacement als Instrument des Personalmanagements. In: Outplacement. Personalfreisetzung und Karrierestrategie Hrsg.: Dieter, Schulz u.a., Wiesbaden 1989, S. 13.

²¹ Wandersleben, Nadine: Outplacement-Beratung. Anforderungen, Vorteile, Grenzen. Düsseldorf 2004, S. 12.

²² Vgl. Stoebe, Fritz: Outplacement. Manager zwischen Trennung und Neuanfang. Frankfurt 1993, S. 19 f.

²³ Vgl. Seiwert, Lothar J.: Notwendigkeit und Ursachen von Outplacement. In: Outplacement. Personalfreisetzung und Karrierestrategie Hrsg.: Dieter, Schulz u.a., Wiesbaden 1989, S. 14.

²⁴ Vgl. Reiners, Klaus (2014): BDU-Marktstudie "Outplacementberatung in Deutschland 2012/2013": Unternehmen setzen bei notwendigen Personaltrennungen verstärkt auf die Unterstützung durch Outplacementberater (WWW-Seite, Stand 30.01.2014). Internet: http://www.presseportal.de/pm/9562/2652422 (Zugriff: 04.12.2015, 11.01MEZ).

²⁵ Vgl. Nicolai, Wolfgang: Outplacement als Instrument des Personalmanagement. Berlin 2014, S.2.

²⁶ Vgl. Murmann, Jörg; Götz, Thomas; Pietz, Markus: BDU-Marktstudie. Outplacementberatung in Deutschland 2012/2013. Bonn 2014, S. 3.

²⁷ Brandkamp, Tom; Tobias, Michael (2002): Schwerpunkt Zusammenarbeit. Es geht auch anders. brand eins Wirtschaftsmagazin, Ausgabe 01/2002 . Internet: http://www.brandeins.de/archiv/2002/zusammenarbeit/es-geht-auch-anders/ (Zugriff: 02.01.2016, 09.48MEZ).

²⁸ Vgl. Sicking, Marzena (2011): Sozialplan: Was Arbeitgeber und Arbeitnehmer wissen sollten (WWW - Seite, Stand 05.05.2011). Internet: http://www.heise.de/resale/artikel/Sozialplan-Was-Arbeitnehmer- und-Arbeitgeber-wissen-sollten-1234808.html (Zugriff: 25.01.2016, 07.17MEZ).

²⁹ Vgl. Richardi, Reinhard: Arbeitsgesetze, Beck-Texte im dtv. 86. Aufl., München 2015, S. 688.

³⁰ Vgl. Hahn, Sebastian: Der Aufhebungsvertrag im Arbeitsrecht. 1. Aufl., Norderstedt 2006, S. 1 ff.

³¹ Vgl. Küfner-Schmitt, Irmgard: Arbeitsrecht. Prüfungswissen, Multiple-Choice-Test, Klausurfälle. 11. Aufl., Berlin 2013, S. 162 f.

³² Hensche, Martin (2016): Handbuch Arbeitsrecht. Abfindung (WWW-Seite, Stand 04.01.2016). Internet: http://www.hensche.de/Rechtsanwalt_Arbeitsrecht_Handbuch_Abfindung.html (Zugriff: 28.01.2016, 14.51MEZ).

³³ Vgl. Richardi, Reinhard: Arbeitsgesetze, Beck-Texte im dtv. 86. Aufl., München 2015, S. 138.

³⁴ Vgl. Arbeitnehmerkammer Bremen (2007): Allgemeiner Kundigungsschutz ('NWW-Seite, Stand 06.07.2015). Internet: http://www arbeitnehmerkammer de/mitbestimmung/haeufig-gestellte­ fragen/allge meiner- kuendigungsschutz/allgemeiner -kuendigungsschutz. html#315 (Zugriff: 03.02.2016, 18.12MEZ).

³⁵ Vgl. Berg-Peer, Janine: Outplacement in der Praxis. Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 19.

³⁶ Vgl. Mayrhofer, Wolfgang: Trennung von der Organisation. Vom Outplacement zur Trennungsberatung. Wiesbaden 1989, S. 182.

³⁷ Vgl. Mayrhofer, Wolfgang: Trennung von der Organisation. Vom Outplacement zur Trennungsberatung. Wiesbaden 1989, S. 24.

³⁸ Sauer, Mechthild: Outplacement-Beratung. Konzeption und organisatorische Gestaltung. Wiesbaden 1991, S. 38.

³⁹ Vgl. Seiwert, Lothar J.: Notwendigkeit und Ursachen von Outplacement. In: Outplacement. Personalfreisetzung und Karrierestrategie Hrsg.: Dieter, Schulz u.a., Wiesbaden 1989, S. 21.

⁴⁰ Vgl. Heizmann, Stefanie: Outplacement. Die Praxis der integrierten Beratung. In: Praxis der Arbeits- und Organisationspsychologie Hrsg.: Eva, Bamberg; Gisela, Mohr; Martina, Rummel. 1. Aufl., Bern 2003, S. 112.

⁴¹ Nadig, Toni; Trauth, Franz: Outplacement Individuelle Programme . Ein Leitfaden für Personalleiter. In: Personal-Management-Box. Informations- und Arbeitsmodule für das Personalmanagement. 3. Aufl., Köln 2003, S.18.

⁴² Vgl. Sauer, Mechthild: Outplacement-Beratung. Konzeption und organisatorische Gestaltung. Wiesbaden 1991, S. 134.

⁴³ Vgl. Stoebe, Fritz: Outplacement. Manager zwischen Trennung und Neuanfang. Frankfurt 1993, S. 85.

⁴⁴ Vgl. Nadig, Toni; Reemts Flum, Brigitte: Entlassung - Entlastung?. Outplacement als Brücke zwischen Entscheidern und Betroffenen. Zürich 2008, S. 85 f.

⁴⁵ Vgl. Nadig, Toni; Reemts Flum, Brigitte: Entlassung - Entlastung?. Outplacement als Brücke zwischen Entscheidern und Betroffenen. Zürich 2008, S. 86.

⁴⁶ Vgl. Berg-Peer, Janine: Outplacement in der Praxis. Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. 1. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 17.

⁴⁷ Vgl. Wandersleben, Nadine: Outplacement-Beratung. Anforderungen, Vorteile, Grenzen. Düsseldorf 2004, S. 72.

⁴⁸ Vgl. Nadig, Toni; Reemts Flum, Brigitte: Entlassung - Entlastung?. Outplacement als Brücke zwischen Entscheidern und Betroffenen. Zürich 2008, S. 47 f.

⁴⁹ Vgl. Lohaus, Daniela: Outplacement. Praxis der Personalpsychologie. In: Human Ressource Management kompakt Hrsg.: Heinz, Schuler u.a., Band 23, Göttingen 2010, S. 65.