Verankerung und Messung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur


Diplomarbeit, 2012

116 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Einleitung

II. Ursprung und Konzepte der Nachhaltigkeit
II.1. Begriffshistorie
II.2. Leitbilder nachhaltiger Entwicklung
II.3. Unternehmerische Nachhaltigkeit
II.4. Zusammenfassung

III. Unternehmenskultur
III.1. Definition und Funktionen von (Unternehmens-)Kultur
III.2. Ebenen/innere Struktur der Unternehmenskultur
III.3. Entstehung und Einflussfaktoren von Unternehmenskultur
III.4. Ansatzpunkte und Vorschläge zur Kulturentwicklung
III.5. Mensch und Veränderung
III.6. Inhalte und Dimensionen von Unternehmenskultur
III.7. Typisierung nach zwei Dimensionen
III.8. Kulturmodelle und unternehmerische Nachhaltigkeit
III.9. Zusammenfassung

IV. Verankerung des Nachhaltigkeitsleitbildes in der Unternehmenskultur
IV.1. Vision einer nachhaltigen Unternehmung
IV.2. Stufenmodell unternehmerischer Nachhaltigkeit
IV.3. Nachhaltigkeitsbezogene Kulturbeeinflussung in der Praxis
IV.3.1. Die ökologische Säule
IV.3.2. Die gesellschaftliche Säule
IV.4. Systematische Kulturbeeinflussung auf Basis der vier Kulturtypen und des Stufenmodells
IV.4.1. Ausgangslagen
IV.4.2. Kulturtypen und Wandel
IV.4.3. Phasen und Phasenwechsel
IV.4.4. Situationsspezifische Maßnahmenvorschläge
IV.5. Zusammenfassung und erster Ausblick

V. Nachhaltigkeitsmanagement und Messung von Nachhaltigkeitskultur
V.1. Kennzahlen (Indikatoren) und ihre Verwendung
V.2. Indikatoren für nachhaltiges Wirtschaften
V.2.1. Ökologische Performance
V.2.2. Soziale Performance
V.2.3. Integrierte Maßstäbe unternehmerischer Nachhaltigkeit
V.2.4. Zwischenfazit zu Indikatoren für nachhaltiges Wirtschaften
V.3. Identifikation und Auswahl individueller Indikatoren
V.4. Nachhaltigkeit im Performance Measurement am Beispiel der Balanced Scorecard
V.4.1. Das Managementinstrument Balanced Scorecard
V.4.2. Die Nachhaltige Balanced Scorecard
V.4.3. Fazit zur (Nachhaltigen) Balanced Scorecard
V.5. Erkennung und Messung von Nachhaltigkeitskultur
V.6. Zusammenfassung

VI. Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens

Abb. 2: Kulturebenenmodell nach Schein

Abb. 3: Das Competing Values Framework

Abb. 4: Schema der Maßstäbe von Nachhaltigkeit

Abb. 5: Balanced Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Charakteristika des Sustainability Business Model

Tab. 2: Stufen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Tab. 3: Kulturübergreifende Ausgangslagen

Tab. 4: Ausgangslagen für den Kulturtyp „Human Relations Model“

Tab. 5: Ausgangslagen für den Kulturtyp „Open Systems Model“

Tab. 6: Ausgangslagen für den Kulturtyp „Internal Process Model"

Tab. 7: Ausgangslagen für den Kulturtyp „Rational Goal Model“

Tab. 8: Kulturübergreifende Herangehensweisen zur Umsetzung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur entlang dem Phasenmodell der Nachhaltigkeit

Tab. 9: Maßnahmenvorschläge für den Kulturtyp „Human Relations Model“

Tab. 10: Maßnahmenvorschläge für den Kulturtyp „Open Systems Model"

Tab. 11: Maßnahmenvorschläge für den Kulturtyp „Internal Process Model "

Tab. 12: Maßnahmenvorschläge für den Kulturtyp „Rational Goal Model"

Tab. 13: Generische strategische Kernaspekte der vier Perspektiven der BSC für die Formulierung von Ergebniskennzahlen

Tab. 14: Identifikation der Phase/Stufe der Nachhaltigkeit

I . Einleitung

Mit dieser Arbeit sollen Möglichkeiten dargestellt werden, nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in der Kultur eines Unternehmens anzulegen. Die wichtigste Motivation zu diesem Ansinnen liegt im Ideal der „Nachhaltigkeit“1 selbst; jedoch sollen ideelle Gründe hier nicht zur Diskussion stehen. Abgesehen davon gibt es auch Argumente, die auf Unternehmensebene ansetzen. So steht gemäß der sozialen Identitätstheorie2 die Stärkung des Zusammenhalts innerhalb der Belegschaft in Aussicht, wenn sich ein Unternehmen über eine bestimmte Eigenschaft positiv von seiner Konkurrenz abhebt; es bildet sich quasi eine eingeschworene Gemeinschaft durch und für Nachhaltigkeit. Nach Münzing sprechen auch betriebswirtschaftliche Gründe für Nachhaltigkeit.3 Figge berichtet von einer Reihe von Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Maßnahmen des Umweltmanagements als Teilkonzept der Nachhaltigkeit und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen festgestellt haben, es korrelierten „ökologische und ökonomische Performance“.4 Die Motivation kann also sowohl der betriebswirtschaftlichen Logik, als auch sozialen oder ökologischen (ideellen) Erwägungen entspringen.

Nachhaltigkeit ist aber keine Mode, die durch das Top-Management aufgegriffen und „von oben“ verordnet werden kann. Schließlich werden Ideen für nachhaltiges Wirtschaften und entsprechende produktnahe Innovationen vor allem unter den Angestellten auf der operativen Ebene entstehen. Ihren Enthusiasmus und ihr Engagement für die Sache sollte das Management unterstützen, fördern und so den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Ideen auch umzusetzen.5 Das Streben nach Nachhaltigkeit im Unternehmen zu wecken, erfordert eine planvolle Herangehensweise. Über das etablierte wissenschaftliche Konzept der Unternehmenskultur eröffnet sich ein einheitlicher Zugang zu Köpfen und Herzen, und damit dem Verhalten, aller Mitarbeiter.

Eine Reihe von Beispielen soll verdeutlichen, warum gerade ein kultureller Ansatz vielversprechend ist:

- Manche Unternehmenslenker werden dem Leitbild nachhaltiger Entwicklung entsprechen wollen, weil sie hierin eine Pflicht für ihr Unternehmen erkennen. Die Bemühungen der Führung gerade in dezentralen, wenig bürokratischen Organisationen würden jedoch ins Leere laufen, wenn die Grundwerte der Mitarbeiter solche Entwicklungen nicht gestatten, da ihr Handeln auch von ihnen bestimmt wird. Die Einführung von Regeln und Kontrollen hingegen, um formalen Druck auszuüben, würden Zentralisation und Bürokratie bedeuten und in diesen Unternehmen gerade nicht gewünscht sein. Daher muss hier der Zugang über die Kultur erfolgen.
- In anderen Fällen mögen die Verbraucher für das Thema sensibilisiert sein und ihre Kaufentscheidung nach entsprechenden Kriterien treffen – während das Management von all dem nichts bemerkt. Die Unternehmung läuft Gefahr, die Kundenanforderungen nicht mehr zu erfüllen. In diesem Fall muss die Kultur so ausgestaltet sein, dass das Management nicht grundsätzlich auf seiner Position beharrt. Stattdessen müssen die kulturellen Werte des Unternehmens die Adaption an neue Umstände (und hier sukzessive die Inangriffnahme von Nachhaltigkeitsmaßnahmen) vorsehen bzw. unterstützen. Die Unternehmenskultur kann also eine Selbstkorrektur ermöglichen.
- Über die bewusste Auswahl von Bewerbern, die zuvor in nachhaltig agierenden Unternehmen beschäftigt waren und deren Kulturen verinnerlicht haben, kann ein kostenneutraler Beitrag zur Kulturentwicklung gewonnen werden. Es ergeben sich neue Impulse und eine bessere Umgebung zur langfristigen Umsetzung von unternehmerischer Nachhaltigkeit.6
- Die Selbst- und Fremdselektion, also einerseits die Entscheidung der Bewerber für sowie andererseits ihre Auswahl durch das Unternehmen, wirken für sich genommen (ohne gegengerichtete Einflussnahme) kulturerhaltend und -verstärkend.7 Das bedeutet im Umkehrschluss: Sobald die Vision der

Nachhaltigkeit die Unternehmung durchdrungen hat und diese dafür bekannt ist, hat sie eine selbsterhaltende Dynamik gewonnen. Sie wird unabhängig von einzelnen Kräften wie bspw. charismatischen Führern weiter verfolgt und erhält sich selbst, indem sie einen bestimmten Menschentypus als Mitarbeiter anzieht. Managementsysteme zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeit können dann entfallen oder zurückgefahren werden.

Für das Streben nach Nachhaltigkeit benötigt ein Unternehmen Bewusstsein und Befähigung zur Anpassung – gleichviel, ob der Anstoß nun intern (von der Führung) oder extern (z. B. von bewussten Verbrauchern und ihren Kaufentscheidungen) ausgegangen ist. Dies setzt eine Reihe von Qualitäten voraus, die Management, Prozesse und Einrichtungen besitzen müssen: Ausdauer und Beharrlichkeit, Zielstrebigkeit, Informationsvielfalt und Sensibilität, Inklusivität und Flexibilität.8 Als weitere Voraussetzungen werden außerdem eine weit entwickelte Koordination zwischen unterschiedlichen Bereichen, Konfliktlösungsfähigkeiten, Netzwerk- und Kommunikationsfähigkeiten genannt.9 Diese Kompetenzen können gezielt gefördert werden: In einem Überblick zur Forschung über die Implementierung von Umweltmanagementsystemen wurde festgestellt, dass der Erfolg solcher Implementierungsprogramme größer ist, wenn der begleitenden Personalfortbildung und Teamarbeit, den Mitwirkungsmöglichkeiten und Prämien größere Beachtung geschenkt wird.10 Solche Maßnahmen bedeuten schon automatisch auch Kulturgestaltung.

Um Kultur und Nachhaltigkeit zusammenzubringen, muss also die ganze Organisation als Teil der Lösung gesehen werden. Wer den Menschen einbezieht, ist nicht mehr auf zentralistische Planung angewiesen, und vermag dabei doch einen umso größeren Effekt zu erzielen. Die Kultur ist der zentrale Ansatzpunkt, um alle Unternehmensmitglieder zu erreichen. Sie ist wirksam auf allen Ebenen deren Verhaltens: Im Bereich…

- des „Dürfens und Sollens“ direkt über kulturelle Normen und Regelungen,
- der situativen Ermöglichung über hemmende oder begünstigende Umstände, die kulturell bedingt sind,
- des „Wollens“ über die Prägung individueller Werte und Motivationen,
- des „Könnens“ über Fähigkeiten und Fertigkeiten.11

Zum „Wollen“ (der Leistungsbereitschaft) berichtet Schwarz, dass die Unternehmenskultur als zusätzliche Anreizkomponente wirkt, indem sie Motive aktiviert und einen Leistungsimpuls hervorruft. Im Bereich des „Könnens“ (der Leistungsfähigkeit) übernimmt die Kultur die Funktionen der Wissensvermittlung und eines Wissensspeichers, sowohl hinsichtlich „akzeptierter Verhaltensmuster und Anforderungen an Leistung und Verhalten“, als auch über grundlegende Orientierungen und Präferenzen.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens13

Natürlich können die Bedingungen des Verhaltens auch über andere Wege beeinflusst werden, wie bspw. Mitarbeiterqualifizierungen (Können) oder Budgetänderungen (situative Ermöglichung). Der Vorteil an der Kulturbeeinflussung ist demgegenüber allerdings ihre ganzheitliche Wirkung.

Optimal wäre es natürlich, wenn Nachhaltigkeit von der Gründung einer jeden Unternehmung an zum Kern unternehmerischen Handelns gemacht und dadurch ein ganz selbstverständlicher Teil der Kultur würde. Andernfalls besteht das Risiko, dass sie als Luxus aufgefasst werden könnte, den man sich nur in Zeiten ökonomischer Prosperität leisten könne.14 Dies gilt umso mehr, da die grundlegenden kulturellen Annahmen von Organisationen oftmals trotz Änderung offenkundigerer Aspekte der Kulturen stabil bleiben. Sie haben sich insofern als schwer zugänglich erwiesen.15

Doch duldet das Thema keinen Aufschub, bis sich etwa sämtliche Gründer neuer Unternehmen der Wichtigkeit des Themas bewusst wären. Die Wirtschaftswelt benötigt Strategien für einen Wandel in bereits bestehenden Unternehmen. In dieser Arbeit wird dafür im Allgemeinen von größeren, etablierten Unternehmen bis hin zu Konzernen ausgegangen. Deren Kulturen sollten mit Hilfe dieser Arbeit auf entsprechende Potentiale überprüft und diese gehoben werden können.

Neben dem wichtigen ökologischen Aspekt (schließlich ist der Respekt vor der Natur – oder, volkswirtschaftlich gesehen, die Internalisierung negativer Externalitäten – seit Beginn der Industrialisierung überfällig) soll dabei auch die soziale bzw. gesellschaftliche Komponente von Nachhaltigkeit16 nicht außen vor bleiben. Nur ein Beispiel: Durch die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, bspw. per Corporate Volunteering (ehrenamtliche Arbeit der Angestellten während bezahlter Arbeitszeit), könnte das Prinzip der nachhaltigen Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der Gesellschaft befördert werden.

Ferner soll herausgearbeitet werden, inwieweit mit den vorhandenen Instrumenten zur Messung unternehmerischer Nachhaltigkeit Rückschlüsse über die Nachhaltigkeits-Unternehmenskultur gezogen werden könnten. Für den Investor wird möglicherweise von Interesse sein, ob ein Unternehmen etwa lediglich zufällig über einen fähigen Umweltbeauftragten verfügt, Neuinvestitionen der Branchendynamik geschuldet sind und gelegentliche Sponsoringaktivitäten aus einer Laune des verantwortlichen Managements heraus stattfinden, oder ob tatsächlich eine bestimmte Philosophie als übergreifende Klammer identifiziert werden kann. Nur in letzterem Fall dürfte man davon ausgehen, dass auch in Zukunft nachhaltiges Wirtschaften nicht dem Zufall, sondern einem größeren Plan geschuldet sein wird.

Schließlich ergibt sich somit in dem höchst komplexen Feld der Unternehmens- bewertung und -berichterstattung nach nachhaltigen Maßstäben17 eine Alternative: Statt auf vergangenheitsbezogene, teils unternehmensindividuell zusammengesetzte und somit schwer vergleichbare Ergebniskennzahlen zurückzugreifen, wird auf das grundlegende (kulturelle) Nachhaltigkeitspotential und -selbstverständnis der Unternehmung abgestellt. Eine Bestätigung kultureller Implementierung von Nachhaltigkeit könnte daher in Zukunft von großer Bedeutung sein. (Umgekehrt kann aus der erfolgreichen Installation eines administrativen Messinstruments eben gerade kein Schluss auf die Unternehmenskultur gezogen werden, wie lt. Dunphy und Benn das Beispiel von Enron zeigt, die eine Triple-Bottom-Line-Berichterstattung pflegten.18 )

II . Ursprung und Konzepte der Nachhaltigkeit

In diesem Abschnitt sollen Geschichte und politische Ursprünge und Leitbilder des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung kurz beschrieben sowie, in Abgrenzung zur politisch/gesellschaftlich geführten Debatte um allgemeine Nachhaltigkeit, etablierte Konzepte für unternehmerische Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability, Corporate Social Responsibility) dargestellt werden.

II.1. Begriffshistorie

Nachdem der Begriff „sustainable growth“ in den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts im Rahmen ökonomischer Wachstumstheorien noch die Idee eines grenzenlosen wirtschaftlichen Wachstums beinhaltete, wodurch Mäßigung und Beschränkung nur als Störung begriffen werden konnten, markiert der erste Bericht an den Club of Rome 197219 einen Wendepunkt. Erstmals traten Erwägungen zu den vielzitierten „Grenzen des Wachstums“ und nachhaltiger Entwicklung nach heutigem Begriffsverständnis zum Vorschein. Im Jahre 1983 setzten die Vereinten Nationen dann die Weltkommission „für Umwelt und Entwicklung“ ein, deren Bericht „Our Common Future“20 von 1987 – hierzulande bekannt als Brundtland-Bericht21 – die gesellschaftliche Debatte um die Zukunftsverträglichkeit des Fortschritts unter das Lemma „Nachhaltige Entwicklung“ („Sustainable Development“) stellte.22

Der Brundtland-Bericht definiert Nachhaltigkeit wie folgt: "Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können."23,24 Starik und Rands (1995) bringen im Rahmen eines Versuchs, Grundlagen zur Definition nachhaltiger Organisation zu schaffen, hieran folgende Kritik an:

- Anthropozentrizität (die Definition ist nur auf den Menschen bezogen)
- „Bedürfnisse“ und ihre Rangfolge bleiben unbestimmt
- Keine Erwähnung technologischer Veränderungen, - Ressourcenverteilung und Qualität
- Mangelnde Klarheit bzgl. Vorteilen, Nachteilen/Kosten, sowie Strategien internationaler Verzichts- und Transferleistungen.25

Detaillierter, aber dennoch wenig fassbar, heißt es im Brundtland-Bericht ferner: "Im wesentlichen ist dauerhafte Entwicklung ein Wandlungsprozeß, in dem die Nutzung von Ressourcen, das Ziel von Investitionen, die Richtung technologischer Entwicklung und institutioneller Wandel miteinander harmonieren und das derzeitige und künftige Potential vergrößern, menschliche Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen."26 Es handelt sich dabei offensichtlich um eine politische Vision auf höchster Abstraktionsstufe, die aber noch durch internationale Verträge wie etwa das Kyoto- Protokoll (1997 beschlossen, 2005 in Kraft getreten) konkretisiert werden musste und keine Aussagen über Handlungen der wirtschaftenden Unternehmen umfasst.

Ähnlich steht es um den von der Enquete-Kommission des dt. Bundestages (1998) angebotenen „Ausweg (…) aus dem Definitionsdilemma, nachhaltig zukunftsverträgliche Entwicklung (…) als ‚regulative Idee‘ zu verstehen“27. Aufgrund unterschiedlichster gesellschaftlicher Vorstellungen, Problemempfindungen und politischer Schwerpunktsetzungen könne nämlich „nicht vorgegeben oder definiert werden, wie eine nachhaltig zukunftsverträgliche Gesellschaft oder eine nachhaltige Wirtschaft konkret auszusehen hat“28. Dieser Ausweg mochte für politische (und diplomatische) Zwecke als brauchbar erscheinen; der notwendige Brückenschlag zur Praxis wurde aber anderen überlassen. Dieselbe Problematik identifizierte die unabhängige Sachverständigenkommission zum Umweltgesetzbuch (ebenfalls 1998): „Es ist unverkennbar, dass das Leitziel der dauerhaft-umweltgerechten Entwicklung zu tiefgreifenden Veränderungen führen muss, soll es nicht als unverbindliche Leerformel und Deckmantel herhalten, um das gesellschaftliche Versagen vor den Herausforderungen der Zukunft zu kaschieren.“29 Die Aufarbeitung des politischen Leitbildes in einem konkreten und fassbaren Forschungsgebiet wurde schließlich der Wissenschaft zugewiesen: „Aufgabe der Wissenschaft ist es (…), Grundlagen für die Entwicklung gesellschaftlicher Wertvorstellungen und Handlungsoptionen zu liefern.“30

II.2. Leitbilder nachhaltiger Entwicklung

Die wissenschaftliche Diskussion über nachhaltig zukunftsverträgliche Entwicklung hat bisher drei Entwicklungsphasen durchlaufen.

Unter dem Eindruck des Berichts an den Club of Rome 1972 standen zunächst die entwicklungsbegrenzenden Ressourcenengpässe im Vordergrund, die in Zukunft zu erwarten seien. In Konsequenz wurde unter nachhaltigem Wirtschaften die sparsame Nutzung natürlicher Ressourcen verstanden31, um die wirtschaftliche Entwicklung ansonsten unverändert vorantreiben zu können.

In den 1980er und frühen 1990er Jahren, der zweiten Phase, lag die Betonung besonders auf der begrenzten Belastungsfähigkeit der Umwelt. Eine grundsätzliche Überlegung zu dieser Zeit war, dass bei einer Überbelastung eines ökologischen Systems seine Leistungsfähigkeit verringert oder es gar zerstört werden könnte.32

Erst in jüngerer Zeit, in der dritten Diskussionsphase, wurden auch Belastungsgrenzen ökonomischer und sozialer Ordnungen dem Themengebiet Nachhaltigkeit zugeschlagen. Es habe sich lt. der Enquete-Kommission des deutschen Bundestages die Erkenntnis durchgesetzt, dass auch in diesen beiden Bereichen eine Überbelastung zu ähnlichen Folgen führen könne.33

Für die Kommission ergibt sich daraus die Notwendigkeit der integrativen Berücksichtigung von ökologischen, ökonomischen und sozialen Zielen, und sie konstatiert einen Konsens in der Nachhaltigkeitspolitik, dass jede dieser Dimensionen in etwa die gleiche Gewichtung erfahren möge.34 In der Literatur wird dieser Dreiklang gerne als „Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit“ o. ä. bezeichnet35, und es herrscht Einigkeit über diese Bestandteile von Nachhaltigkeit.

Allerdings gibt es Zweifel an der tatsächlichen Gleichrangigkeit der Ziele:

„Das Dreisäulentheorem besagt (…) nicht einmal (…) die Gleichrangigkeit dreier nebengeordneter Ziele, sondern die des Ganzen (der Natur) mit einem Teil des Ganzen (der Gesellschaft) und obendrein mit einem Teil dieses Teils (der Wirtschaft). Wenn aber verlangt wird, dass die Erhaltung des Ganzen ebenso viel Gewicht haben soll wie die des Teils und sogar die des Unterteils, so ist nach dem

Dreisäulentheorem der Unterteil – die Wirtschaft – der harte Kern, auf den es eigentlich ankommt und der insoweit den umfassenderen Wirklichkeiten – der Gesellschaft und der Natur – vorgeordnet ist.“36

Meyer-Abich mutmaßt daraufhin, dass die Politik das Nachhaltigkeitsziel nur um den Preis einer solchen inneren Rangordnung akzeptieren wollte - schließlich habe bisher niemand den Vorschlag gemacht, zugunsten der Natur Massenentlassungen von Arbeitskräften vorzuschlagen.37

An der unklaren Prioritätensetzung zwischen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft/Sozialem haben aber nicht nur die Politik, sondern auch die verschiedenen Interessengruppen ihren Anteil (bspw. Gewerkschaften, Umweltorganisationen und Ökonomen). Diese bemühen sich um unterschiedlichste Auslegungen des Leitbildes entsprechend ihres jeweiligen sozioökonomischen Wertesystems, und das Dreisäulenmodell bietet ihnen allen entsprechende Möglichkeiten – trotz teilweise entgegengesetzter Interessenlagen und normativer Perspektiven. Anstelle einer eindeutigen Prioritätensetzung wird die Formel „Abwägung von gleichrangigen Zielen“ als entscheidender Kern nachhaltiger Entwicklung dargestellt. Nach Hennicke wird dabei unterschlagen, dass für ein Abwägen sozialer und ökonomischer Belange die Naturgrundlage als reale Voraussetzung vorhanden sein muss.38 Ähnlich argumentiert Rochlitz: „Natur und Umwelt [sind] die Grundlage allen Handelns und Wirtschaftens (…). Die Effizienz der Ökonomie kann kein eigenständiges Ziel sein, sondern allenfalls ein Instrument zum Erhalt der Grundlagen des Lebens und des sozialen Gefüges.“39

Daher schlägt Hennicke als zutreffenderes Bild das eines Hauses vor, mit der Ökologie als notwendigem Fundament. Es bedürfe eben nicht des Abwägens gleichrangiger Ziele, weil dies die Existenz globaler Naturschranken ignoriere:

„Im Gegensatz zu reproduzierbaren ökonomischen Systemen und zur prinzipiell möglichen dauerhaften Etablierung stabiler sozialer Entwicklungsformen lassen sich für Ökosysteme und die Atmosphäre objektive Naturschranken feststellen, die menschliche Aktivitäten prinzipiell limitieren. Mit der bildhaften Metapher der „Naturschranke“ ist gemeint, dass die Natur den anthropogen verursachten Eingriffen in natürliche Kreisläufe Grenzen setzt, die nur unter Inkaufnahme von inakzeptablen Risiken überschritten werden können. (…) Dadurch ergibt sich eine Hierarchie der Nachhaltigkeitsziele, die mit dem faktischen Vorrang der Ökonomie, wie er heute noch praktiziert wird, nicht in Einklang steht.“40

In Teilen der Literatur wird also neben der effektiven Gleichrangigkeit der Ziele auch bezweifelt, ob diese Gleichrangigkeit überhaupt wünschenswert sei. Dies trübt das Bild von der Brauchbarkeit des Dreisäulenmodells als weit verbreitetem Leitbild nachhaltiger Entwicklung. Die Kontroverse soll an dieser Stelle aber nicht vertieft werden. Für diese Arbeit bietet das Dreisäulenmodell eine hinreichende Ordnung, um die Aktivitäten unternehmerischer Nachhaltigkeit bei Bedarf grob zu untergliedern. Dies ist auch bei der Unterscheidung von Konzepten für unternehmerische Nachhaltigkeit notwendig, die im Folgenden vorgestellt werden.

II.3. Unternehmerische Nachhaltigkeit

Die Bemühungen um Nachhaltigkeit im unternehmerischen Bereich firmieren im Englischen unter den Schlagwörtern „Corporate Social Responsibility“ (nachfolgend „CSR“) und „Corporate Sustainability“ (nachfolgend „CS“). Beide entstammen jeweils unterschiedlichen Forschungssträngen und besitzen doch viele Gemeinsamkeiten.

Mit Fragen von, im weitesten Sinne, „sozialer“ oder „gesellschaftlicher“ Natur wurde noch vor 1970 das Gebiet der CSR begründet.41 Eine häufig zitierte Definition für CSR stammt von Carroll (1979): „the social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that society has of organ- izations at a given point in time“42. Vor Carroll herrschte bezüglich dieser Definition noch keine Einigkeit in der Forschergemeinde; darauf aufbauend nahmen danach u. a. McWilliams und Siegel 2001 eine kürzere Beschreibung vor: „Handlungen, die ein soziales Gut befördern, über die reinen Unternehmensinteressen und rechtliche Vorschriften hinaus“43. Maignan und Ralston präsentierten schließlich 2002 nach einer Analyse von 50 Unternehmenswebseiten als Bestandteile von CSR:

- „Principles motivating CSR“ (Gründe für CSR-Engagement): „Value-driven CSR“ (Teil der Unternehmenskultur, Ausdruck der grundlegenden Werte), „Performance-driven CSR“ (Teil der ökonomischen Mission der Unternehmung) sowie „Stakeholder-driven CSR“ (Reaktion auf Anforderungen, die von Stakeholdern herangetragen werden);
- „CSR-Processes“, Programme und Aktivitäten zur Implementierung von CSR- Prinzipien und/oder Adressierung spezifischer Belange von Stakeholdern: Sponsoring, Volunteering (Freistellung von Angestellten für gemeinnützige Arbeit während der Arbeitszeiten), Diskussion/Erarbeitung eines Ethikkodex, Qualitätsprogramme, Programme für Gesundheit und Sicherheit von Stakeholdergruppen, Management von Umwelteinwirkungen sowie philanthropische Handlungen in sonstigen Bereichen;
- Adressierung allgemeiner Belange von Stakeholdern wie Gemeinden/Gesellschaft (community), Kunden, Mitarbeitern, Kapitalgebern und Zulieferern.44

Ökologische Themen im wirtschaftlichen Kontext wurden vor den 1990er Jahren noch ausschließlich unter dem Stichwort „Environmental Management“ („EM“) behandelt, danach aber zunehmend, zusammen mit sozialen/gesellschaftlichen Themen, unter dem Begriff der Corporate Sustainability.45 Der 1995 von Starik und Rands publizierte Definitionsvorschlag für CS46 legt das Hauptaugenmerk noch auf die Ökologie: „(E)cological sustainability is the ability of one or more entities, either individually or collectively, to exist and flourish (either unchanged or in evolved forms) for lengthy timeframes, in such a manner that the existence and flourishing of other collectivities of entities is permitted at related levels and in related systems.“47

Andere Forscher legten in ihren Definitionen für CS von Anfang an Wert auf den Dreiklang aus ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielen.48 Sharma und Henriques stellen in ihrem Beitrag von 2005 explizit den Anspruch heraus, Nachhaltigkeit (Sustainability) nicht nur durch die Quantifizierung von Abfallemissionen messen zu wollen, sondern konkrete Handlungen zu identifizieren, die den fundamentalen Prinzipien der Nachhaltigkeit gerecht werden. Unter Referenz der Brundtland-Definition von Sustainable Development und der sog. „Triple Bottom Line“ waren sie es, die dafür den Begriff der Corporate Sustainability einführten.49

(Der Begriff der Triple Bottom Line geht zurück auf Elkington, „der eine dreifache, kapitalerhaltende betriebliche Wertschöpfung in sozialer, ökologischer und ökonomischer Hinsicht forderte, und damit den Begriff der ‚Triple Bottom Line‘ prägte“50.) Auch Bansal baut sein „Corporate Sustainable Development“ auf die drei Säulen des Brundtland-Berichts auf. Während die Debatte um gesellschaftliche Nachhaltigkeit bereits weit fortgeschritten sei, gebe es Nachholbedarf hinsichtlich der Operationalisierung in Unternehmen, wozu der Autor beitragen wolle. Dafür gibt er drei Prinzipien des Corporate Sustainable Development an und integriert darin EM und CSR:

- Environmental integrity through corporate environmental management
-Social equity through corporate social responsibility
- Economic prosperity through value creation51

Noch stellen Forscher unterschiedliche Fragen über beide Konstrukte; so wird für CS vor allem die gegenseitige Abhängigkeit der drei Säulen der Nachhaltigkeit im Systemzusammenhang thematisiert: Ökonomie als Teil der Gesellschaft, die ihrerseits Teil des größeren ökologischen Systems ist. Dagegen betrachtet die empirische CSR-Forschung soziale/gesellschaftliche und ökonomische Performance als unabhängige Komponenten. Die Verbindung beider Komponenten blieb unklar, trotz einer Vielzahl quantitativer Studien zur Untersuchung bzw. Feststellung einer Korrelation, die in den 1980er Jahren erschienen.52

Weitere Unterschiede zwischen CSR und CS: In philosophischer Hinsicht erscheint CS der Umwelt einen intrinsischen Wert beizumessen, während CSR den (Nutz-)Wert einer intakten Umwelt anthropozentrisch festzustellen scheint.53 Mehr noch als bei CS, das einen einheitlichen konzeptionellen Ursprung im Brundtland- Bericht hat, unterscheiden sich die Definitionen von CSR von Forscher zu Forscher je nach Interessenlage oder Verfügbarkeit von Daten.54 Außerdem umfasst CSR nur die Verantwortung für die Stakeholder (Anspruchsgruppen) des Unternehmens; im CS-Ansatz wird diese Verantwortung einerseits – intragenerativ – auf die gesamte Menschheit und andererseits – intergenerativ – auf nachfolgende Generationen ausgedehnt und transportiert damit einen umfassenderen Gerechtigkeitsbegriff.55

Eine Zusammenführung der beiden Konstrukte wäre ein wichtiger Fortschritt, um die wissenschaftliche Diskussion auf einer einheitlichen Grundlage führen zu können und mithin eine Bedeutungsklärung der verwendeten Begrifflichkeiten zu erreichen.56

Ohnehin teilen sie dasselbe Ziel: „Both CSR and CS aim to balance economic pros- perity, social integrity, and environmental responsibility, regardless of whether they conceptualize environmental issues as a subset of social issues or as the third ele- ment of sustainability“.57 Darüber hinaus bestehen hinsichtlich der verwendeten Kriterien zur Operationalisierung dieser Konstrukte, d. h. um soziale/gesellschaftliche und ökologische Performance zu messen, weitreichende Überschneidungen. Dies gilt genauso bei Beschaffung empirischer Daten.58

Abseits der Wissenschaft wird sowohl in der gesellschaftlichen, als auch in der unternehmerischen Diskussion nur selten zwischen den Begriffen CS und CSR differenziert.59 Abgesehen davon liegen eine Vielzahl weiterer Begriffe und unterschiedlichste Begriffsverständnisse vor. Alleine in der Unternehmenskommunikation werden alle möglichen Bezeichnungen für die entsprechenden Nachhaltigkeitsberichte verwendet, bspw. „Global Citizenship Re- port“, „Corporate Responsibility Report“, „Sustainability Report“ u. v. m.60

Die Konzepte von CSR und insb. CS liefern interessanterweise keine Hinweise auf eine Unterscheidung unternehmerischer von allgemeiner Nachhaltigkeit. Im Wesentlichen wurde das Dreisäulenmodell genauso reproduziert wie die Debatte um eine Rangordnung seiner Bestandteile, auf welche die vorgenannten Definitionen umstandslos reduziert werden können. Dies kann aber zumindest als Bestätigung dessen gewertet werden, dass Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft zusammen hinreichende Bestandteile des Nachhaltigkeitsleitbildes sind.

II.4. Zusammenfassung

Die weltpolitische Geschichte der Nachhaltigkeit begann mit den Berichten an den Club of Rome 1972 und „Our Common Future“ an die Vereinten Nationen 1987. Im Zuge seiner Entwicklung wurde das Konzept in verschiedenen Leitbildern eingehender charakterisiert, wobei historisch ein Wandel von einer ökonomisch ausgerichteten über eine primär umwelt- und naturzentrierte Sicht bis hin zu einer dreigliedrigen Zusammensetzung aus ökonomischen, ökologischen und sozialen/gesellschaftlichen Zielen erfolgte, der unserem heutigen Verständnis von Nachhaltigkeit entspricht.

Auch auf Unternehmensebene wird Nachhaltigkeit in eigenen Forschungsgebieten behandelt. Waren die drei Aspekte (oder „Säulen“) von Nachhaltigkeit vor den 1990er Jahren noch in unterschiedliche Unterkonzepte aufgespalten, fließen diese in letzter Zeit unter dem Begriff „Corporate Sustainability“ zusammen. Die Diskussion, was unternehmerische Nachhaltigkeit eigentlich sei, blieb dabei jedoch auf abstrakte Ergebniskategorien beschränkt, welche sich vom (allgemeinen) Leitbild nachhaltiger Entwicklung herleiten lassen. Auf dieses soll daher auch im Folgenden verwiesen werden.

III. Unternehmenskultur

Die erfolgreiche Beeinflussung der Kultur eines Unternehmens setzt ihr grundlegendes Verständnis voraus. In diesem Kapitel soll zunächst geklärt werden, was eine Kultur ist und welche Funktionen sie besitzt. Die Ergebnisse der Forschung über Unternehmenskulturen hinsichtlich Ebenen und Einflussfaktoren werden kurz vorgestellt, um darauf aufbauend auf mögliche Kulturinhalte einzugehen und konkrete Typen zu unterscheiden. Auf dieses dritte Kapitel setzt dann eine Betrachtung der zielgerichteten Kulturbeeinflussung im vierten Kapitel auf.

III.1. Definition und Funktionen von (Unternehmens-)Kultur

Um zu einem Begriff von Kultur zu gelangen, hat von Keller eine Essenz aus insgesamt 270 Definitionen des Kulturbegriffs konzentriert:

1. Kultur ist vom Menschen geschaffen: Sie entstammt kollektivem Handeln und Denken von Individuen und umfasst sichtbare Kulturerzeugnisse (wie Literatur und Gegenstände aller Art), schematisierte Verhaltensformen (Sitten, Gebräuche), Institutionen und Organisationsformen (Ehe, Familie) sowie die dem Verhalten zugrundeliegenden Überzeugungen, Motive, Einstellungen und Werte.
2. Kultur ist ein soziales, überindividuelles Phänomen: Sie wird überliefert in und getragen von (den Mitgliedern) einer sozialen Gruppe, ist in ihrem Fortbestand aber nicht auf das einzelne Individuum angewiesen.
3. Kultur wird erlernt: Überzeugungen, Verhaltensweisen und -regeln werden von vorherigen Generationen in einem Lernprozess übernommen.
4. Kultur schlägt sich nieder in und wird übermittelt mit Hilfe von Symbolen: Z. B. Sprache, Literatur, Kunst und Rituale besitzen Symbolcharakter.
5. Kultur ist verhaltenssteuernd: Ihre Regeln, Normen und Verhaltensvorschriften lenken das tatsächliche Verhalten ihrer Mitglieder in Richtung eines funktionsfähiges Systems.
6. Kulturen erstreben innere Konsistenz: In ihr enthaltene Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen sollen sich möglichst nicht widersprechen und eine wohlstrukturierte Gesamtheit bilden.
7. Kultur ist ein Instrument zur Anpassung der Gesellschaft an die sie umgebende Umwelt. Zur Bewältigung alltäglicher Probleme und Befriedigung biologischer und sozialer Bedürfnisse stellt sie erprobte Methoden zur Verfügung.
8. Kulturen sind anpassungsfähig: Sich ändernden Bedingungen in der ökonomischen, sozialen, physikalischen, technologischen und klimatischen Sphäre passen sich Werte, Normen und Verhaltensweisen in einem Prozess des Kulturwandels adaptiv an.61

Zusammenfassend versteht von Keller unter Kultur

„sämtliche kollektiv geteilte[n], impliziten oder expliziten Verhaltensnormen, -muster, -äußerungen und -resultate, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolen von Generation zu Generation weitervererbt werden. Diese – nach innerer Konsistenz strebenden – kollektiven Verhaltensmuster und -normen dienen dem inneren und äußeren Zusammenhalt und der Funktionsfähigkeit einer sozialen Gruppe und stellen eine spezifische, generationenerprobte Lösung des Problems der Anpassung an ihre physischen, ökonomischen und sonstigen Umweltbedingungen dar. Kulturen neigen dazu, sich einer Veränderung in diesen Bedingungen anzupassen.“62

Im Hinblick auf Unternehmen stellen Matis und Stiefel fest, dass ihre (spezifische) Kultur ihren Charakter widerspiegelt, also die einzigartige Konfiguration besonderer Eigenschaften, die mit dem Erwerb von Erfahrungen im Zeitablauf entwickelt wurden.63 Das Konzept der Unternehmenskultur (im folgenden „UK“) entstand in den 1970er und 1980er Jahren und entwickelte sich bald zu einem der einflussreichsten, aber auch kontroversesten Konzepte in Führungsforschung und -praxis. Es gab eine Vielzahl von Versuchen der Interpretation und Definition, die von akzeptierten Verhaltensformen, Normen und Ritualen über geteilte Werte, Ideologien und Glaubenssätze bis zu geteilten Mustern von Bedeutung oder Verständnis („shared patterns of meaning or understanding“) reichen.64

Die gängigsten Definitionen von UK teilen folgende grundlegende Gemeinsamkeiten:

- Basis der UK ist ein zumindest partiell geteiltes Normen- und Wertsystem.
-Äußerungsformen der UK sind objektiv nur schwer fassbare Handlungen und Vorgänge im Unternehmen.
- Vorstellungen, Aktionen und Interaktionen der Unternehmensmitglieder erschaffen, bilden, stützen und legitimieren die UK.65

Kutschker und Schmid fassen in ihrer Definition, die sich ihrerseits auf eine Reihe von Definitionen anderer Autoren bezieht, wie folgt zusammen:

„Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer Unternehmung, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese Unternehmung gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“66

Auch wenn eine UK nicht als Mittel zum Zweck existiert, so erfüllt sie doch eine Reihe von Funktionen, die quasi nebenbei erreicht werden:

- Orientierung (was als richtig und was als falsch aufzufassen ist)
-Sinnstiftung (durch Bedeutungszuweisung von Handlungen)
- Legitimation (durch tiefere Begründungszusammenhänge von Handlungen und Verhalten)
- Motivation (durch Zugehörigkeit)
- Identitätsbegründung (Integration nach innen, Abgrenzung nach außen)
- Koordination und Integration (durch normative Kraft ko-orientierter Verhaltenssteuerung sowie inhärentes Verständigungspotential)
- Ordnung
- Komplexitätsbewältigung (erleichtertes Verständnis komplex zu begründender Handlungen durch einen kulturellen Filter).67

Die informale Organisation, die eine (konstruktiv wirkende) UK durch diese Funktionen ermöglicht, verringert den Bedarf an Koordination und damit auch den Bedarf an unmittelbarer Führung: Die Kultur stellt ein funktionales Äquivalent normativer Steuerung dar. Zugleich steigt die Bindung der Geführten an die Träger der UK. Diese Reduktion des notwendigen Maßes an Komplexität von Aufbau- und Ablauforganisation wirkt den drei pathologischen Erscheinungen in einer Organisation entgegen – Übersteuerung, Überstabilisierung und Überkomplizierung –, die auch häufiges Ergebnis einer Simplifizierung der Arbeitsinhalte sind (i. e. Partialisierung von Tätigkeiten). Diese bringt eine Entmündigung sowie Demotivation der Mitarbeiter durch Entscheidungszentralisation mit sich und kann, gleich der organisationalen Komplexität, zugunsten der informalen Organisation durch die UK zurückgefahren werden.68

III.2. Ebenen/innere Struktur der Unternehmenskultur

Hinsichtlich der inneren Strukturierung von UK gibt es verschiedene Modelle mit unterschiedlich tiefer Untergliederung. Ein besonders oft zitierter Ansatz ist das Kultur-Ebenen-Modell von Schein, welches mehrere Konzepte und kulturelle Dimensionen umfasst und integriert.69 Schein unterscheidet darin zwischen einer konzeptionell-kognitiven, einer Wert- und einer dinglichen Ebene. Ausgehend von einer anfangs kulturlosen Situation gibt es zunächst nur die vorangegangenen Sozialisationserfahrungen der Mitglieder. Erste Handlungen beginnen auf der Wert- Ebene; erst nach erfolgreicher Erprobung im Zwischenspiel mit den Werten anderer Mitglieder bilden sich hieraus grundlegende Voraussetzungen bzw. Grundprämissen.

Eine gemeinsame Kultur ist entstanden, wenn diese Grundprämissen von den anderen geteilt werden.70

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Technologie, Kunst, sichtbare und hörbare Verhaltensmuster: Sichtbar, aber oft nicht entzifferbar

Höhere Ebene des Bewusstseins

Beziehung zur Umwelt, Natur der Wirklichkeit, der Zeit, des Raumes sowie menschlicher Aktivität und Beziehungen: Selbstverständlich, unsichtbar, vor- bewusst

Abb. 2: Kulturebenenmodell nach Schein71

In der Kulturanalyse kann man die Grundprämissen auch als unbewusste und als selbstverständlich erachtete Glaubenssätze bezeichnen; sie liegen auf der untersten Ebene des Bewusstseins bzw. der Zugänglichkeit und determinieren Wahrnehmung, Verhalten, Gefühle und Gedanken. Auf der zweiten Ebene, über den Grundprämissen, liegen die Werte. Hier sind Ideale, Ziele und Bestrebungen genauso zu verorten wie Ideologien und Rationalisierungen. Schließlich bezeichnet Schein mit der dritten Ebene der Artefakte die manifesten, d. h. sichtbaren und spürbaren Strukturen und Prozesse sowie beobachtbares Verhalten, das häufig und insb. ohne Kenntnisse von Werten und Grundprämissen nur schwer zu entschlüsseln ist (die jedoch ihrerseits kaum von kulturfremden Beobachtern zu erfassen sind).72

Die Ebenen stehen jeweils mit ihren direkten Nachbarn oberhalb bzw. unterhalb in Kontakt, indem sich z. B. Werte in Artefakten ausdrücken, aber auch Artefakte auf die Werte zurückwirken (etwa im Falle einer Einlasskontrolle als Artefakt, die sowohl Wirkung als auch Ursache des Wertes „Kontrolle ist wichtig“ wäre, welcher wiederum mit einer Grundprämisse „Man kann Menschen nicht trauen“ in Zusammenhang stände).

III.3. Entstehung und Einflussfaktoren von Unternehmenskultur

In den obigen Ausführungen wird beschrieben, wie die Ebenen der Kultur aufeinander einwirken. Zuvor muss die Kultur allerdings durch Beiträge von innen und außen mit Inhalten gefüllt werden. Nach der Literatur hängen die Entstehung von UK und ihre weitere Ausformung vor allem von drei wichtigen Einflussfaktoren ab, die direkt über menschliches Verhalten wirken:

- Gruppenprozesse schaffen gemeinsame Verständigungsmöglichkeiten wie Sprache und speziellen Jargon, welche Orientierungsmuster bieten, zur Deutung sozialer Wirklichkeit herangezogen werden und in der Konsequenz soziales Handeln steuern. Diese Muster sind zugleich Grundlage für die Gruppenbildung; jedes Mitglied muss sie akzeptieren, um Teil der Gruppe werden zu können. So entstehen gruppenindividuelle Regeln und Normen, die diese prägen, intern als selbstverständlich betrachtet werden und schließlich nicht mehr zu hinterfragen sind.73 Ursprung der Gruppenprozesse sind auch Impulse, die von jedem einzelnen Mitarbeiter ausgehen und auf dessen persönliche Individualkultur zurückgehen (persönliche Erfahrungen, Werthaltungen, Überzeugungen, die in der allgemeinen Sozialisation erworben wurden).74
- Führung: Die Einflussmöglichkeiten auf Interaktionsprozesse sind innerhalb der Gruppe nicht gleich verteilt. Es gibt neben den formalen auch informelle Führer, die einen Einfluss auf die anderen Mitglieder ausüben (zumindest insoweit diese sich auch führen lassen bzw. bereit sind, sich an vorgelebten oder vorgegebenen Maßstäben zu orientieren). Durch ihr Führungsverhalten vermitteln diese Einzelpersonen, welches Verhalten und welche Wertvorstellungen als wünschenswert anzusehen sind:

- Sie schenken bestimmten Ereignissen mehr Aufmerksamkeit als anderen, interessieren sich für deren Messung und Kontrolle,
- sie sehen bestimmte Ereignisse als besonders bedeutend und reagieren darauf in spezifischer Art und Weise,
-sie setzen bewusste Rollenvorgaben und geben direkte Anweisungen,
-sie wählen bestimmte Kriterien aus, die ihren Entscheidungen zu Grunde liegen sollen.75

Einige wenige wichtige Einzelpersonen besitzen eine besonders prägende Wirkung, indem sie eine regelrechte Heldenrolle einnehmen. Sie müssen dafür nicht notwendigerweise formale Führungspositionen innehaben. Als Leitfiguren stellen sie einen idealisierten, erstrebenswerten gemeinsamen Nenner dar. Für die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmensbelangen bieten sie wichtige Anknüpfungspunkte; schließlich sind es Personen, die die Kultur „machen“.76

- Umweltbedingungen werden zum ersten durch die natürliche Mitarbeiterfluktuation in das Unternehmen hineingetragen, so etwa wenn neue Führungskräfte, die einer anderen Sozialisationsumgebung entstammen, abweichende Orientierungsmuster und Handlungsweisen an den Tag legen. Zum zweiten steht die UK immer in Relation zur externen kulturellen Umwelt; die Bewertungsmaßstäbe der Gesellschaft werden ebenfalls auf die Unternehmung angewandt. Kommt es zu einer länger anhaltenden Verletzung gesellschaftlich legitimierter Normen, wird von außen ein Druck auf eine Änderung der im Widerspruch stehenden Normen der UK entstehen.77

Neben diesen Einflussfaktoren gibt es noch zwei weitere, die indirekt wirken:

- Die Strategie übt einen Einfluss aus, sofern sie klar formuliert und kommuniziert wird; hierunter fallen sowohl technische als auch geschäftliche Änderungen (z. B. Wechsel der Muttergesellschaft oder eines Geschäftsfeldes): „Tradierte Verhaltensmuster und Richtlinien der UK verlieren ihre Wirksamkeit, neue Lösungswege müssen gesucht werden und bestimmen dann die UK. Eine zielwirksame UK richtet sich daher an der Strategie aus bzw. muss durch Gestaltungsmaßnahmen auf die Strategie ausgerichtet werden.“78
- Die Struktur, also die Summe organisatorischer Regelungen, ergänzt sich mit der UK in einer koordinierenden und stabilisierenden Funktion. Je weniger solcher Regelungen es gibt, umso mehr kulturelle Koordination wird erforderlich und möglich (und umgekehrt). Diese k. K. geht mit Dezentralisation und Delegation einher, deren Effekte wiederum Sinnvermittlung und Schaffung von „Handlungslust“ sind. Der Umfang kultureller Regelungen nimmt allerdings üblicherweise mit der Zeit zu; zusammen mit stagnierendem oder ebenfalls wachsendem Umfang organisatorischer Regelungen erhöht sich dann das Regelungsniveau insgesamt. Um eine Verknöcherung der Unternehmung zu verhindern, sind rechtzeitig Maßnahmen des Bürokratieabbaus und/oder der Flexibilitätsförderung zu ergreifen.79

Dies sind die fünf Einflussfaktoren, die zusammen bestimmen, wie eine Kultur „ist“, z. B. bürokratisch oder kreativ; welche Inhalte sie besitzt, z. B. die Grundprämisse „der Mensch ist gut“ oder den Wert „Ordnung ist wichtig“, und damit auch, wer sich in ihr wohlfühlen wird und wer nicht. Um an diesen Inhalten zu arbeiten, kann ein Unternehmen Kulturentwicklung betreiben. Im Folgenden wird erklärt, wo und wie dafür an anzusetzen ist.

III.4. Ansatzpunkte und Vorschläge zur Kulturentwicklung

Kulturentwicklung setzt an unterschiedlichen Ansatzpunkten mit unterschiedlichen Maßnahmen an. Slesina unterscheidet zwischen drei strategischen Interventionspunkten der Organisationsentwicklung:

- Das einzelne Organisationsmitglied soll mit dem personorientierten (sic) Ansatz beeinflusst werden. Ziel ist ein Wandel individueller Reaktionen durch persönliches Lernen auf Grundlage neuer Erfahrungen. Dafür sollen Veränderungen von Gefühlen, Werten, Einstellungen, Wahrnehmungen, Fertigkeiten, interpersonale Kompetenz und Handlungen erfolgen.80
- Die Kultur, mit dem Ansatzpunkt der Gruppe (bspw. Teams, Unterabteilungen), soll mit einem kulturbezogenen Ansatz verändert werden. Veränderungsgegenstände sind institutionalisierte, verfestigte Orientierungs- und Handlungsmuster wie Problemlösungsprozesse, Entscheidungsfindung, horizontale und vertikale Kooperation, Konfliktlösung, Managementstile und Beziehungen zwischen organisationalen Subsystemen.81
- Die Organisationsstruktur einschließlich der Arbeitsplatzbeschaffenheit werden nach dem Kontingenz-Ansatz folgenden wichtigen Parametern angepasst: Umweltbeschaffenheit, Organisations-/Arbeitsaufgaben und Bedürfnisse der Mitglieder. „Eine rigide Organisationsstruktur ist in einer ‚turbulenten‘ Umwelt ebenso dysfunktional wie eine flexible, ‚organische‘ Struktur in relativ stabiler Umwelt.“82

Mit dieser dreifachen Unterscheidung wird es möglich, bei der taktischen Planung zur Kulturbeeinflussung alle Ansatzpunkte im Blick zu behalten. In diesen Rahmen können die von Schwarz empirisch erhobenen Maßnahmen zur integrativen Gestaltung der UK eingefügt werden.83 Dieser unterscheidet danach, ob Komponenten und Elemente der UK selbst, oder ihre Rahmenbedingungen gestaltet werden:

- Direkte Gestaltung der Komponenten und Elemente der UK:

- „Meetings“, d. h. spezielle Zusammenkünfte und Veranstaltungen, bei denen symbolische und gemeinschaftsbildende Handlungen erfolgen (z. B. Sportfeste und Betriebsfeiern zur Steigerung des „Wir“-Gefühls – von Führungskräftetreffen sollten dabei außerdem informale Kontakte gefördert werden –, sowie Spezialveranstaltungen wie Kick-off-Meetings, bei denen bestimmte Themen im Mittelpunkt stehen),
- Publikationen, die durch richtungsweisende Impulse interne Veränderungen bewirken sollen,
- „Geschichtsforschung“, d. h. die systematische Suche und Bekanntmachung von wichtigen Ereignissen und Meilensteinen in der Unternehmensgeschichte, und ihre Veröffentlichung,
- gemeinsame, mehrere Unternehmensbereiche einbeziehende Produktentwicklung, zur Verstärkung einer bereichs- und fachübergreifenden Identifikation,
- Entwicklung einer zukunftsweisenden Firmenidee, d. h. Gestaltung von Vision(en) und Mission(en). Die Wirkungen auf die UK steigen mit breiter Beteiligung der Mitarbeiter, etwa mit Ideenbörsen oder in Workshops, zumindest aber einer gezielten Informationspolitik.84

- Gestaltung der Rahmenbedingungen der UK:

- Personalwirtschaftliche Maßnahmen: Personalauswahl, Personaleinführung, Personalentwicklung (für Führungskräfte in Projekten, Schulungen und Workshops, Kulturworkshops und -seminaren; für die gesamte Belegschaft in mitarbeiterorientierten und verhaltensorientierten Programmen), sowie werteorientierte Personalpolitik (Identifikation vorhandener Werte des Personals und Ableitung von personalpolitischen Maßnahmen aus diesen Werten, um durch dieses Entgegenkommen eine größere Motivation der Mitarbeiter zu erreichen)85
- Symbolisches Management (das Setzen, Verbreiten und Durchsetzen unmissverständlicher Zeichen): Maßnahmen der Steuerung (z. B. Politik der offenen Tür), Bestätigung (z. B. Belohnung erwünschter Verhaltensweisen), Bestrafung, Information und Identifikation (z. B. Produkte, Vorbilder, einheitliche Gestaltung physischer Umwelten)
- Organisatorische Maßnahmen: Gestaltung der Informations- und Kommunikationskultur, zeitlich begrenzte organisatorische Einheiten zur systemübergreifenden Homogenisierung der Kultur
- Systeme: Anreizsysteme und Führungssysteme (z. B. management by objectives, management by delegation)
- Leitbilder und Grundsätze sowie ihre Formulierung: Sichtbarmachen und Dokumentieren wichtiger Werte und Normen sowie Umschreibung erwünschter Handlungsweisen; gemeinschaftliche Erarbeitung, offene und nicht zu stark normierende Formulierung.86

Mit all diesen Maßnahmen und im Bewusstsein, auf unterschiedlichen Kulturträgerebene (Einzelperson, Gruppe oder System) ansetzen zu können, kann ein zielgerichteter Einfluss auf die Kultur ausgeübt werden. Da Kultur aber die an früherer Stelle beschriebenen, wichtigen Funktionen für die Unternehmens- angehörigen hat, können Veränderungen auch problematisch sein, wie der folgende Abschnitt erläutert.

III.5. Mensch und Veränderung

Wenn eine Organisation ihre Kultur gezielt verändern möchte, muss sie auf den Menschen als Kulturträger besondere Rücksicht nehmen. Neuerungen mögen in der Theorie verheißungsvoll erscheinen; die praktische Umsetzung birgt jedoch Probleme in sich, ganz unabhängig von Inhalt oder Zweck der Änderungen: Es droht das psychologische Phänomen der Reaktanz87, d. h. Widerstand gegen Veränderungen. Die Betroffenen reagieren mit Aggressionen, bevorzugt in verdeckter Form (bspw. Verzögerungen der praktischen Umsetzung oder üble

Die Reaktanz wird um so intensiver, je größer der wahrgenommene Beeinflussungsdruck ist, je höher die erlebte Bedeutung der Erlebens- und Verhaltensweisen ist, die eingeschränkt werden und je weiter diese Einschränkung reicht.“ Gabler Verlag (Hrsg.).

Nachrede über Initiatoren der Veränderung, Vorgesetzte bzw. das Unternehmen insgesamt). Von einer zwangsweisen Durchsetzung muss dann erst recht abgesehen werden, da Reaktanzreaktionen nur umso stärker ausfallen werden und ggf. Gruppensolidarisierungseffekte der Belegschaft eintreten. Besondere Berücksichtigung sollte auch das „Not Invented Here“-Syndrom erfahren: Aufgrund ihrer Gruppenidentität sind Gruppen von der Überlegenheit ihres Wissens und ihrer Erfahrungen über die Arbeit überzeugt und davon nicht leicht abzubringen. Können die entstandenen Spannungen nicht abgebaut werden, sind weitere mögliche negative Effekte eine Steigerung der Fehlzeiten und der Fluktuation bis hin zur Sabotage.88

All dies zusammengenommen erfordert eine Situationsgestaltung, die den Mitarbeitern folgendes erlaubt:

- Die Identifikation mit den neuen Zielen (Vision und Mission),
-eine Auseinandersetzung mit den aktuellen Problemen sowie
-die gemeinsame, einvernehmliche Erarbeitung und verhaltenswirksame Realisierung der neuen Kulturelemente.89

Wesentliche Voraussetzung für das Gelingen eines solchen Prozesses ist ein kultursensibles (mithin empathisches) Management. Dieses wird, in einem mehrjährigen Prozess als Teil der Unternehmensstrategie, jeweils überschaubare Gestaltungsschwerpunkte wählen, die Mitarbeiter dann in Gestaltung von Änderungsmaßnahmen und resultierende Erfolge einbeziehen und durch Ereignisse mit Signalwirkung (Symbole, Events, demonstrative Handlungen) Zeichen setzen. Wichtig ist eine möglichst vollständige Beteiligung der oberen Hierarchieebenen, denn Mitglieder der Führung sind immer auch Vorbilder für den Rest des Unternehmens.90 Beispielsweise hat sich der Energiekonzern E.ON, der im Jahre 2000 aus der Fusion zweier deutscher Mischkonzerne entstand, in einem sehr erfolgreichen partizipativen Prozess ein neues Leitbild mit Vision und Mission, entsprechenden Werten und Verhaltensweisen gegeben. Die Beteiligung sehr vieler Führungskräfte wurde als wesentlicher Grund für den Erfolg der breit angelegten Maßnahme angesehen.91 Schon Peters und Waterman stellten klar: Eine Unternehmenskultur kann nicht propagiert, sondern muss exemplarisch vorgelebt werden.92 Die Wichtigkeit einer ganzheitlichen Herangehensweise betont auch Sackmann. Isolierte Veränderungsstrategien seien zum Scheitern verurteilt, sofern „unberücksichtigte Komponenten eines Unternehmens“ den Status quo aufrecht erhalten93 (diese Komponenten entsprechen im Wesentlichen den zuvor benannten Einflussfaktoren der Kultur).

[...]


1 Vgl. Deutscher Bundestag 1998.

2 Vgl. Wiendieck und Wiswede 1990, S. 174.

3 Vgl. Münzing 2001, S. 411.

4 Vgl. Figge, S. 18, 9.

5 Vgl. Benn et al. 2006, S. 163 Spalte 1.

6 Dies entspricht einer gezielten Nutzung der Umweltbedingungen; vgl. Kap. III.4.

7 Vgl. Müller, S., Adelt, P., Veränderte Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter?, in: Wiendieck und Wiswede 1990, S. 248.

8 Vgl. Dovers 2001.

9 Vgl. Jenkins 2002.

10 Vgl. Benn et al. 2006, S. 159.

11 Vgl. Rosenstiel und Nerdinger 2011.

12 Vgl. Schwarz 1989, S. 148-155.

13 Abb. aus: Rosenstiel und Nerdinger 2011, S. 52.

14 Vgl. Hahn und Scheermesser 2006, S. 160.

15 Vgl. Linnenluecke und Griffiths 2010, S. 363.

16 Im Englischen wird im Allgemeinen von „social“ responsibility bzw. sustainability gesprochen; deutschsprachige Autoren übersetzen dies sowohl als „soziale“ wie auch als „gesellschaftliche“ Verantwortung bzw. Nachhaltigkeit. Daher werden die Begriffe „sozial“ und „gesellschaftlich“ in dieser Arbeit synonym verwendet. Für eine Begriffsbestimmung vgl. die Abschnitte zu Nachhaltigkeitskonzepten.

17 Vgl. Prammer, Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen? – Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen, sowie Greiling, D., Ther, D., Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling, beide in: Prammer 2010, S. 33, 49.

18 Vgl. Benn et al. 2006, S. 163 Spalte 1, leider ohne nähere Erläuterungen zum genauen Aufbau der Berichte. Triple Bottom Line bezeichnet hier eine Einbeziehung ökologischer und sozialer Kriterien in die üblicherweise rein ökonomische (finanzielle) Unternehmensberichterstattung.

19 Vgl. Meadows 1972.

20 Vgl. World Commission on Environment and Development 1987.

21 Vgl. World Commission on Environment and Development und Hauff 1987.

22 Vgl. Deutscher Bundestag 1998, S. 220f.

23 World Commission on Environment and Development und Hauff 1987.

24 Tatsächlich ist in der deutschen Fassung des Berichts nicht von „nachhaltiger“, sondern von „dauerhafter“ Entwicklung die Rede.

25 Vgl. Starik und Rands 1995, S. 908f.

26 World Commission on Environment and Development und Hauff 1987.

27 Deutscher Bundestag 1998, S. 16.

28 Deutscher Bundestag 1998, S. 16.

29 Unabhängige Sachverständigenkommission zum Umweltgesetzbuch 1998, S. 6.

30 Deutscher Bundestag 1998, S.20.

31 Vgl. Greiling, D., Ther, D., Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling, in: Prammer 2010, S. 42.

32 Vgl. Deutscher Bundestag 1998, S. 17.

33 Vgl. Deutscher Bundestag 1998, S. 17.

34 Vgl. Deutscher Bundestag 1998, S. 18.

35 Vgl. Brand und Jochum 2000, S. 74-79.

36 Meyer-Abich 2001, S. 303f.

37 Vgl. Meyer-Abich 2001, S. 304.

38 Vgl. Hennicke, P., Nachhaltigkeit – ein neues Geschäftsfeld?, in: Hennicke 2002, S. 10.

39 Deutscher Bundestag 1998, S. 219.

40 Hennicke, P., Nachhaltigkeit – ein neues Geschäftsfeld?, in: Hennicke 2002, S. 10f.

41 Vgl. Montiel 2008, S. 246-250.

42 Carroll 1979, S. 500.

43 Vgl. McWilliams und Siegel 2001, S. 117.

44 Vgl. Maignan und Ralston 2002.

45 Vgl. Montiel 2008, S. 246-250.

46 Auch Konzepte ursprünglich anderer Benennung werden heute darunter subsummiert.

47 Starik und Rands 1995, S. 909.

48 Vgl. Montiel 2008, S. 254

49 Vgl. Sharma und Henriques 2005, S. 159f.

50 Fischer, Sawczyn, Brauch, Nachhaltigkeit und Sustainability Accounting, in: Schröder und Wall 2009, S. 268.

51 Vgl. Bansal 2005, S. 197-200.

52 Vgl. Montiel 2008, S. 257-259.

53 Vgl. Montiel 2008, S. 259.

54 Vgl. Montiel 2008, S. 264.

55 Vgl. Greiling, D., Ther, D., Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling, in: Prammer 2010, S. 45.

56 Vgl. Montiel 2008, S. 246.

57 Montiel 2008, S. 260.

58 Vgl. Montiel 2008, S. 260.

59 Fischer, Sawczyn, Brauch, Nachhaltigkeit und Sustainability Accounting, in: Schröder und Wall 2009, S. 269

60 Vgl. Montiel 2008, S. 264.

61 Vgl. von Keller 1982, S. 114-118.

62 von Keller 1982, S. 118f.

63 Vgl. Matis und Stiefel 1987, S. 56.

64 Vgl. Linnenluecke und Griffiths 2010, S. 358.

65 Vgl. Wiendieck und Wiswede 1990, S. 160.

66 Kutschker und Schmid 2005, S. 678; vgl. auch ebd. S. 679.

67 Vgl. Kutschker und Schmid 2005, S. 668f.

68 Vgl. Maas, P., Schüller, A., Organisationskultur und Führung, in: Wiendieck und Wiswede 1990, S. 171f.

69 Vgl. Linnenluecke und Griffiths 2010, S. 358.

70 Vgl. Maas, P., Schüller, A., Organisationskultur und Führung, in: Wiendieck und Wiswede 1990, S.166.

71 Abb. nach: Schein 1995, S. 30 sowie Schein 1984, S. 38.

72 Vgl. Schein 2010, S. 24.

73 Vgl. Maas, P., Schüller, A., Organisationskultur und Führung, in: Wiendieck und Wiswede 1990, S. 166.

74 Vgl. Schwarz 1989, S. 177.

75 Vgl. Maas, P., Schüller, A., Organisationskultur und Führung, in: Wiendieck und Wiswede 1990, S. 166-168.

76 Vgl. Schwarz 1989, S. 176f.

77 Vgl. Maas, P., Schüller, A., Organisationskultur und Führung, in: Wiendieck und Wiswede 1990, S. 168f.

78 Vgl. Schwarz 1989, S. 177.

79 Vgl. Schwarz 1989, S. 178, 161f.

80 Vgl. Slesina und Krüger 1978, S. 167.

81 Vgl. Slesina und Krüger 1978, S. 167.

82 Vgl. Slesina und Krüger 1978, S. 167-171.

83 Vgl. auch die ausführliche Darstellung dieser Ergebnisse in Schwarz 1987, bes. S. 123.

84 Vgl. Schwarz 1989, S. 242-244.

85 Beispiel: „Wert: Selbständigkeit/Individualität; Ziel: Schaffung persönlicher Freiräume; Strategie: Flexibilisierung der Arbeitszeit; Maßnahme: Teilzeit, Gleitzeit.“ Schwarz 1987, S. 112.

86 Vgl. Schwarz 1989, S. 245-271.

87 Reaktanz ist ein „Phänomen des Widerstands gegen wahrgenommenen Beeinflussungsdruck. Reaktanz tritt auf, wenn ein Individuum sich in seiner Meinungs- und Verhaltensfreiheit bedroht fühlt.

88 Vgl. Neubauer 2003, S. 141-143.

89 Vgl. Neubauer 2003, S. 143.

90 Vgl. Neubauer 2003, S. 143f.

91 Vgl. Weiand, S. 64f. und passim.

92 Vgl. Peters und Waterman 1982, S. 73, 119f.

93 Vgl. Sackmann 2002, S. 169.

Ende der Leseprobe aus 116 Seiten

Details

Titel
Verankerung und Messung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,7
Autor
Jahr
2012
Seiten
116
Katalognummer
V503594
ISBN (eBook)
9783346047427
ISBN (Buch)
9783346047434
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeit, Unternehmenskultur, Nachhaltigkeitsmanagement, Performance Measurement, Balanced Scorecard, Nachhaltige Balanced Scorecard, Stufenmodell unternehmerischer Nachhaltigkeit
Arbeit zitieren
Manuel Fritsch (Autor), 2012, Verankerung und Messung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/503594

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