Mit dieser Arbeit sollen Möglichkeiten dargestellt werden, nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in der Kultur eines Unternehmens anzulegen. Die wichtigste Motivation zu diesem Ansinnen liegt im Ideal der "Nachhaltigkeit" selbst; jedoch sollen ideelle Gründe hier nicht zur Diskussion stehen. Abgesehen davon gibt es auch Argumente, die auf Unternehmensebene ansetzen. So steht gemäß der sozialen Identitätstheorie die Stärkung des Zusammenhalts innerhalb der Belegschaft in Aussicht, wenn sich ein Unternehmen über eine bestimmte Eigenschaft positiv von seiner Konkurrenz abhebt; es bildet sich quasi eine eingeschworene Gemeinschaft durch und für Nachhaltigkeit. Figge berichtet von einer Reihe von Studien, die einen positiven Zusammenhang zwischen Maßnahmen des Umweltmanagements als Teilkonzept der Nachhaltigkeit und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen festgestellt haben, es korrelierten "ökologische und ökonomische Performance". Die Motivation kann also sowohl der betriebswirtschaftlichen Logik als auch sozialen oder ökologischen (ideellen) Erwägungen entspringen.
Nachhaltigkeit ist aber keine Mode, die durch das Top-Management aufgegriffen und "von oben" verordnet werden kann. Schließlich werden Ideen für nachhaltiges Wirtschaften und entsprechende produktnahe Innovationen vor allem unter den Angestellten auf der operativen Ebene entstehen. Ihren Enthusiasmus und ihr Engagement für die Sache sollte das Management unterstützen, fördern und so den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Ideen auch umzusetzen. Das Streben nach Nachhaltigkeit im Unternehmen zu wecken, erfordert eine planvolle Herangehensweise. Über das etablierte wissenschaftliche Konzept der Unternehmenskultur eröffnet sich ein einheitlicher Zugang zu Köpfen und Herzen, und damit dem Verhalten, aller Mitarbeiter.
Für das Streben nach Nachhaltigkeit benötigt ein Unternehmen Bewusstsein und Befähigung zur Anpassung. Dies setzt eine Reihe von Qualitäten voraus, die Management, Prozesse und Einrichtungen besitzen müssen: Ausdauer und Beharrlichkeit, Zielstrebigkeit, Informationsvielfalt und Sensibilität, Inklusivität und Flexibilität. Als weitere Voraussetzungen werden außerdem eine weit entwickelte Koordination zwischen unterschiedlichen Bereichen, Konfliktlösungsfähigkeiten, Netzwerk- und Kommunikationsfähigkeiten genannt.
Inhaltsverzeichnis
I. Einleitung
II. Ursprung und Konzepte der Nachhaltigkeit
II.1. Begriffshistorie
II.2. Leitbilder nachhaltiger Entwicklung
II.3. Unternehmerische Nachhaltigkeit
II.4. Zusammenfassung
III. Unternehmenskultur
III.1. Definition und Funktionen von (Unternehmens-)Kultur
III.2. Ebenen/innere Struktur der Unternehmenskultur
III.3. Entstehung und Einflussfaktoren von Unternehmenskultur
III.4. Ansatzpunkte und Vorschläge zur Kulturentwicklung
III.5. Mensch und Veränderung
III.6. Inhalte und Dimensionen von Unternehmenskultur
III.7. Typisierung nach zwei Dimensionen
III.8. Kulturmodelle und unternehmerische Nachhaltigkeit
III.9. Zusammenfassung
IV. Verankerung des Nachhaltigkeitsleitbildes in der Unternehmenskultur
IV.1. Vision einer nachhaltigen Unternehmung
IV.2. Stufenmodell unternehmerischer Nachhaltigkeit
IV.3. Nachhaltigkeitsbezogene Kulturbeeinflussung in der Praxis
IV.3.1. Die ökologische Säule
IV.3.2. Die gesellschaftliche Säule
IV.4. Systematische Kulturbeeinflussung auf Basis der vier Kulturtypen und des Stufenmodells
IV.4.1. Ausgangslagen
IV.4.2. Kulturtypen und Wandel
IV.4.3. Phasen und Phasenwechsel
IV.4.4. Situationsspezifische Maßnahmenvorschläge
IV.5. Zusammenfassung und erster Ausblick
V. Nachhaltigkeitsmanagement und Messung von Nachhaltigkeitskultur
V.1. Kennzahlen (Indikatoren) und ihre Verwendung
V.2. Indikatoren für nachhaltiges Wirtschaften
V.2.1. Ökologische Performance
V.2.2. Soziale Performance
V.2.3. Integrierte Maßstäbe unternehmerischer Nachhaltigkeit
V.2.4. Zwischenfazit zu Indikatoren für nachhaltiges Wirtschaften
V.3. Identifikation und Auswahl individueller Indikatoren
V.4. Nachhaltigkeit im Performance Measurement am Beispiel der Balanced Scorecard
V.4.1. Das Managementinstrument Balanced Scorecard
V.4.2. Die Nachhaltige Balanced Scorecard
V.4.3. Fazit zur (Nachhaltigen) Balanced Scorecard
V.5. Erkennung und Messung von Nachhaltigkeitskultur
V.6. Zusammenfassung
VI. Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht, wie nachhaltiges Handeln und Wirtschaften erfolgreich in der Unternehmenskultur verankert werden kann. Dabei wird analysiert, inwieweit bestehende Instrumente zur Messung unternehmerischer Nachhaltigkeit genutzt werden können, um Rückschlüsse auf die Nachhaltigkeitskultur zu ziehen und einen zielgerichteten kulturellen Wandel zu steuern.
- Grundlagen und Konzepte der Nachhaltigkeit und Unternehmenskultur.
- Wechselwirkungen zwischen Führung, Strategie, Struktur und Kultur.
- Systematisierung von Unternehmenskulturen mittels des Competing Values Framework (CVF).
- Stufenmodelle der Nachhaltigkeit zur Identifikation des Entwicklungsstandes einer Organisation.
- Methoden und Ansätze zur Messung von Nachhaltigkeit, insbesondere durch die Nachhaltige Balanced Scorecard.
Auszug aus dem Buch
III.1. Definition und Funktionen von (Unternehmens-)Kultur
Um zu einem Begriff von Kultur zu gelangen, hat von Keller eine Essenz aus insgesamt 270 Definitionen des Kulturbegriffs konzentriert:
1. Kultur ist vom Menschen geschaffen: Sie entstammt kollektivem Handeln und Denken von Individuen und umfasst sichtbare Kulturerzeugnisse (wie Literatur und Gegenstände aller Art), schematisierte Verhaltensformen (Sitten, Gebräuche), Institutionen und Organisationsformen (Ehe, Familie) sowie die dem Verhalten zugrundeliegenden Überzeugungen, Motive, Einstellungen und Werte.
2. Kultur ist ein soziales, überindividuelles Phänomen: Sie wird überliefert in und getragen von (den Mitgliedern) einer sozialen Gruppe, ist in ihrem Fortbestand aber nicht auf das einzelne Individuum angewiesen.
3. Kultur wird erlernt: Überzeugungen, Verhaltensweisen und -regeln werden von vorherigen Generationen in einem Lernprozess übernommen.
4. Kultur schlägt sich nieder in und wird übermittelt mit Hilfe von Symbolen: Z. B. Sprache, Literatur, Kunst und Rituale besitzen Symbolcharakter.
5. Kultur ist verhaltenssteuernd: Ihre Regeln, Normen und Verhaltensvorschriften lenken das tatsächliche Verhalten ihrer Mitglieder in Richtung eines funktionsfähiges Systems.
6. Kulturen erstreben innere Konsistenz: In ihr enthaltene Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen sollen sich möglichst nicht widersprechen und eine wohlstrukturierte Gesamtheit bilden.
Zusammenfassung der Kapitel
I. Einleitung: Die Einleitung motiviert die Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur als ganzheitlichen Ansatz, der über formale Regeln hinausgeht und alle Mitarbeiterebenen erreicht.
II. Ursprung und Konzepte der Nachhaltigkeit: Dieses Kapitel zeichnet die historische Entwicklung des Nachhaltigkeitsbegriffs nach und diskutiert Konzepte wie Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Sustainability (CS) auf Unternehmensebene.
III. Unternehmenskultur: Hier werden Definitionen, Ebenen und Einflussfaktoren von Unternehmenskultur erarbeitet, wobei das Competing Values Framework als Systematik zur Typisierung dient.
IV. Verankerung des Nachhaltigkeitsleitbildes in der Unternehmenskultur: Das Kapitel bietet ein Phasenmodell zur Entwicklung nachhaltiger Organisationen und schlägt situationsspezifische Maßnahmen für verschiedene Kulturtypen vor.
V. Nachhaltigkeitsmanagement und Messung von Nachhaltigkeitskultur: Der Fokus liegt auf der quantitativen Messbarkeit von Nachhaltigkeit durch Indikatoren und der Implementierung in Managementinstrumente wie die Nachhaltige Balanced Scorecard.
VI. Zusammenfassung und Fazit: Das Fazit führt die Ergebnisse zusammen und betont, dass eine tiefgreifende kulturelle Transformation notwendig ist, um Nachhaltigkeit dauerhaft im Unternehmenskern zu verankern.
Schlüsselwörter
Unternehmenskultur, Nachhaltigkeit, Corporate Sustainability, CSR, Competing Values Framework, Balanced Scorecard, Unternehmensorganisation, Kulturwandel, Nachhaltigkeitsmanagement, Messbarkeit, Stakeholder, Veränderungsmanagement, Organisationsentwicklung, Ressourcenmanagement, Führung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit befasst sich mit der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmenskultur. Ziel ist es, Nachhaltigkeit nicht nur als formale Managementaufgabe zu betrachten, sondern als tief verankerten Bestandteil des täglichen Handelns und Denkens aller Mitarbeiter zu etablieren.
Welche Themenfelder stehen im Zentrum der Arbeit?
Zentrale Themen sind die theoretischen Grundlagen von Unternehmenskultur und Nachhaltigkeit, die Analyse von Kulturtypen (u.a. nach dem Competing Values Framework), das Phasenmodell unternehmerischer Nachhaltigkeit sowie Ansätze zu deren Messung.
Was ist das primäre Forschungsziel?
Das Ziel ist es, Wege aufzuzeigen, wie Unternehmen den kulturellen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit methodisch unterstützen können und wie bestehende Controlling-Instrumente zur Überprüfung dieses Prozesses adaptiert werden können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewandt?
Die Arbeit stützt sich auf eine Literaturanalyse bestehender Konzepte (wie das Phasenmodell von Benn et al. und die Balanced Scorecard) und leitet daraus eine Systematik ab, um Maßnahmen zur Kulturbeeinflussung auf verschiedene organisatorische Kontexte (Kulturtypen) zuzuschneiden.
Was deckt der Hauptteil der Arbeit ab?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung, die Typisierung von Unternehmenskulturen, die praktische Anleitung zur Kulturbeeinflussung anhand von Phasenmodellen und die Verknüpfung mit Performance-Measurement-Systemen.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Begriffe wie Unternehmenskultur, Nachhaltigkeitsleitbild, Change Management, systemische Kulturbeeinflussung, Performance Measurement und Nachhaltige Balanced Scorecard sind essenziell für das Verständnis der Arbeit.
Wie spielt das Competing Values Framework (CVF) eine Rolle für die Nachhaltigkeitsstrategie?
Das CVF dient dazu, Unternehmenskulturen in vier Grundtypen (Human Relations, Open Systems, Internal Process, Rational Goal) zu klassifizieren. Je nach Typ ergeben sich unterschiedliche Potenziale und Hindernisse bei der Implementierung einer Nachhaltigkeitsstrategie.
Warum wird die Balanced Scorecard zur Messung der Nachhaltigkeitskultur vorgeschlagen?
Die Balanced Scorecard ermöglicht es, sowohl finanzielle als auch nicht-monetäre Faktoren zu integrieren. Durch die Erweiterung zur "Nachhaltigen Balanced Scorecard" können ökologische und soziale Indikatoren mit der Unternehmensstrategie verknüpft werden, was eine Steuerung des kulturellen Wandels erleichtert.
- Arbeit zitieren
- Manuel Fritsch (Autor:in), 2012, Verankerung und Messung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/503594
