Wie wirken sich Provisionszahlungen auf die Mitarbeitermotivation aus? Eine qualitative Untersuchung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Bezugsrahmen
2.1 Aspekte zur Motivationsforschung
2.1.1 Begiffsdefinitionen
2.1.2 VIE-Theorie nach Vrom
2.2 Variable Vergütung

3 Methodik
3.1 Qualitative Forschung als Forschungsdesign
3.2 Datenauswahl
3.3 Datenerhebung
3.4 Datenauswertung

4 Ergebnisse
4.1 Entstehung von Motivation durch Provisionszahlungen
4.2 Beschreibung der entstehenden Motivation
4.3 (Handlungs)-Folgen der Provisionierung

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Motiven und Anreizen

Abbildung 2: VIE-Theorie nach Vroom

Abbildung 3: Vergiitung von AuBendienstmitarbeitem in tausend Euro (Jahr 2006)

1 Einleitung

Die Bankenbranche befindet sich im Umbruch, in vielerlei Hinsicht. Sei es durch die Niedrigzinspolitik der europäischen Zentralbank, die eine der Hauptertragsquellen, den Zinsertrag, drastisch zurückgehen lässt. Durch steigende regulatorische Anforderungen seit der Finanzkrise 2008, die zusätzliche Aufwendungen hervorrufen. ¹ Oder den Me- gatrend Digitalisierung, der dazu führt, dass Kunden ihre Bankgeschäfte bequem von Zu- hause oder Unterwegs via Onlinebanking erledigen und die Tätigkeitsfelder verschiede- ner Bankangestellter deutlich verändert. Diese und noch weitere Veränderungen führen dazu, dass Kreditinstitute ihre Ertrags- sowie Personalstruktur anpassen. So werden bei- spielsweise früher kostenlose Tätigkeiten wie die Kontoführung bepreist, um hier eine weitere Einnahmequelle zu generieren.² Der Fokus liegt nun auf dem Provisionsgeschäft. Dieses umfasst den Verkauf von Versicherungs- und Anlageprodukten, um die Ertrags- seite der Bilanz stabil zu halten. Gerade für diese Tätigkeit ist das Geschick der Kunden- beraterinnen und Kundenberater der Geldinstitute gefragt. Da diese im Kundengespräch die Möglichkeit haben Abschlüsse zu generieren und somit einen direkten Einfluss auf die Provisionserträge haben. Um den Vertriebsmitarbeitern einen zusätzlichen Anreiz zur Leistungssteigerung zu bieten, haben viele Geldhäuser einen variablen Vergütungsanteil eingeführt. Somit erhalten die Angestellten monatlich ein Grundgehalt, erhöht um eine erfolgsorientierte Provisionszahlung. Verschiedene Studien zeigen auf, dass dieses Vor- gehen zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation führt.³ Dies soll mit dieser qualitativen Arbeit genauer untersucht werden. Die Mitarbeitermotivation steht dabei im Mittelpunkt. Die Ausmaße der Anreize werden genauer dargestellt. Weiterhin wird auf die positiven und negativen Aspekte der Zusatzzahlung und deren Folgen eingegangen. Die Arbeit be- ginnt mit einem theoretischen Einblick in die Motivationsforschung und die erfolgsab- hängige Vergütung. Anschließend wird die angewendete Methodik der Experteninter- views beleuchtet. Zum Schluss folgen die Ergebnisse der Experteninterviews und die Zu- sammenfassung der Erkenntnisse in einem Fazit.

2. Theoretischer Bezugsrahmen

Im folgenden Abschnitt wird auf die theoretischen Grundlagen innerhalb der Motivati- onsforschung sowie auf die variable Vergütung genauer eingegangen.

2.1 Aspekte zur Motivationsforschung

Zuerst wird das Augenmerk auf die Erkenntnisse aus der Motivationsforschung gelegt. Verschiedene Begriffsdefinitionen werden gefolgt von der Ausführung der VIE-Theorie nach Vroom.

2.1.1 Begriffsdefinitionen

Das Wort Motivation findet man heutzutage oft im Alltagsgebrauch. Unzählige Werbe- spots, Stellenausschreibungen und Zeitschriften benutzen es, um damit auszudrücken, dass eine Handlung zielgerichtet ausgeführt wird oder ein Ziel entschlossen verfolgt wird . ⁴ Gemessen wird die Motivation eines Individuums in den Bereichen Ausrichtung, Ausdauer und Intensität.⁵ Motivation entsteht aus dem Zusammenspiel von Motiven und Anreizen. Man versteht unter Motiven auslösende Situationsmerkmale, die aus den Be- dürfnissen und Zielen des Individuums hervorgehen. Dies bedeutet, Motive sind persön- liche Faktoren. Während Anreize die Rahmenbedingungen darstellen, die das Individuum zum Handeln anregt oder davon abhält.⁶ Diese Reize werden extern gegeben, beispiels- weise durch das Subventionieren von Produktkäufen oder das Verhängen einer Strafe.

Abbildung 1: Zusammenhang von Motiven und Anreizen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Ursache der Handlungsausführung kann intrinsischer oder extrinsischer Natur sein. Unter intrinsischer Motivation versteht man die Ausführung einer Aufgabe aus inneren Gründen. Die Motivation die Tätigkeit auszuführen, liegt somit in der Tätigkeit selbst und nicht darin, dass diese Tätigkeit verschiedenen Folgen mit sich bringt.⁷ Anders verhält es sich mit der extrinsischen Motivation. Bei dieser Art werden Tätigkeiten nicht der Tätig- keit wegen ausgeführt, sondern wegen der Konsequenz die daraus hervorgeht. So sind Personen meist extrinsisch motiviert, zur Arbeit zu gehen, da die Folge hieraus das mo- natliche Einkommen darstellt. Intrinsische und extrinsische Motivation schließen sich ge- genseitig jedoch nicht aus. Somit ist es möglich, dass ein Individuum der Tätigkeit wegen motiviert ist und genauso auch wegen der erwarteten Folge aus dieser Tätigkeit.⁸

2.1.2 VIE-Theorie nach Vroom

In der Motivationsforschung unterscheidet man zwischen zwei verschiedenen Theoriear- ten, die Inhaltstheorien und die Prozesstheorien. Die Inhaltstheorien legen fest, welche Bedürfnisse und Anreize Individuen zum Arbeiten motivieren. Hierunter fallen beispiels- weise die Bedürfnispyramide nach Maskow, die ERG-Theorie (Existence-Relatedness- Growth-Theorie) nach Alderfer und die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. In dieser Arbeit soll jedoch genauer auf eine Prozesstheorie eingegangen werden. Unter Prozess- theorien versteht man jene, die sich damit beschäftigen, wie bestimmte Motivationspro- zesse ablaufen.⁹ Zu dieser Gattung gehören beispielsweise die Zielsetzungstheorie nach Locke, die Equity-Theorie und die Erwartungstheorie nach Vroom auch bekannt unter dem Namen Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie. Der kanadische Psychologe Vroom stellt mit seiner Theorie dar, nach welchen Kriterien sich ein Individuum entschei- det, eine gewisse Leistung zu erbringen. Er beschreibt, das die Motivation der Personen im Grunde von den erwarteten Ergebnissen abhängt. Die VIE-Theorie nennt zweierlei Ergebnisse. Das Ergebnis 1. Ordnung, auch Handlungsergebnis genannt, welches sich direkt aus dem Handeln des Individuums ergibt und das Ergebnis 2. Ordnung, auch Hand- lungsfolge genannt. Die Handlungsfolge benennt die Konsequenzen, die aus dem errei- chen des Handlungsergebnisses in anderen Bereichen des Lebens entstehen. Zu erst wird durch die Valenz die Wertigkeit des Ergebnisses dargestellt. Für jedes Individuum haben Handlungsergebnisse und Handlungsfolgen andere Wertigkeiten. Dies ist ein Faktor, der sich auf die Motivation das Ergebnis zu erreichen, auswirkt. Die Instrumentalität bezieht sich auf die Beziehung zwischen Handlungsergebnis und Handlungsfolge. Hier bewertet das Individuum subjektiv, ob das Handlungsergebnis gewünschte Folgen mit sich bringt. Zuletzt spielt die Erwartung eine Rolle in der Motivationsbildung. Hierbei schätzt die Person die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ergebnisses ein. Diese drei Faktoren bestim- men, ob und wie stark die Motivation ein bestimmtes Ziel zu erreichen, entsteht . ¹⁰

Abbildung 2: VIE-Theorie nach Vroom

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hugenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensfüh-rung, 2004, S. 250

Bezieht man das Modell beispielsweise auf eine alltägliche Vertriebssituation, könnte dies wie folgt aussehen: Der Mitarbeiter erkennt seinen persönlichen Nutzen, also das Handlungsergebnis, in der Bonuszahlung, welche er bei guter Leistung erhält. Er empfin-det die zusätzlichen Zahlungen als wichtig. Des Weiteren ist es für ihn sehr wahrschein-lich, die gesteckten Ergebnisse durch eine gewisse Anstrengung zu erreichen. Er weiß, dass er durch den Mehraufwand weniger Zeit für seine Familie aufbringen kann auf der anderen Seite haben die Bonuszahlungen den Vorteil, dass er mit seiner Familie erneut in den Urlaub fahren kann. Er wertet die Folgen der Handlung deshalb positiv. Die genann-ten Bewertungen verschiedener Bereiche führen dazu, dass der Vertriebsmitarbeiter ge-willt ist bestmögliche Leistungen zu erzielen. Daraus geht hervor, dass die Mitarbeiter-motivation in diesem Fall steigt.

2.2 Variable Vergütung

Die variable Vergütung hält in immer mehr Unternehmen Einzug. Gerade in Vertriebs- abteilungen ist dieses Vergütungssystem verbreitet, so auch in dem Unternehmen der Be- fragten. Unter der variablen Vergütung versteht man den Erhalt eines Fixgehaltes und eines leistungsorientierten Anteils.¹¹ Der leistungsorientierte Teil ist meist an Faktoren wie erzielten Umsatz, neue Vertragsabschlüsse oder Deckungsbeiträge geknüpft. Voraus- setzung für das zahlen von Provisionen oder Prämien ist die vorgelagerte Vereinbarung von Zielen. Durch das Einführen der variablen Vergütung entsteht eine win-win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter.¹² Der Mitarbeiter wird angeregt, bessere Ergebnisse zu generieren und verhilft seinem Unternehmen somit zu höheren Einnahmen. Davon fließt ein Teil in Form von Provision oder Prämien an den Angestellten zurück.¹³ Der Vorteil für die Mitarbeiter wird in nachfolgender Grafik deutlich. Die Abbildung zeigt die Ver- gütung von Außendienstmitarbeiter. In vier von fünf Vertriebsberufen erhalten die Ange- stellten mit einer variablen Vergütung mehr Einkommen als die Mitarbeiter mit einem Fixgehalt.

Vergütung von Außendienstmitarbeitern in tausend Euro (Jahr 2006)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: F.A.Z., Variable Elemente machen im Ausendienst den Unterschied, 2006, S. 1

Die Verteilung der Einkommensanteile spielt bei dem Modell der variablen Vergütung eine wichtige Rolle. Der fixe Gehaltsteil hat eine langfristig wirkende Funktion. Er spie- gelt die Anforderungen, die der Mitarbeiter erfüllt, wider. Weiterhin zeigt er die vorhan- dene Mitarbeiterkompetenz und Fähigkeiten auf. Somit ist ein Zugewinn an Kompeten- zen oder Fähigkeiten des Mitarbeiters stets über den fixen Gehaltsteil zu entlohnen. Die variable Vergütungskomponente steht für den Erfolg, den der Mitarbeiter über eine ab- sehbare Zeitspanne erreicht.¹⁴

3 Methodik

Im nachfolgenden Abschnitt wird die Methodik der Arbeit dargestellt. Nach Eingang auf das Forschungsdesign wird die Datenauswahl, die Datenerhebung sowie die Datenaus- wertung genauer beleuchtet.

3.1 Qualitative Forschung als Forschungsdesign

Zum Erkenntnisgewinn wurde für diese Arbeit das qualitative Forschungsdesign gewählt. Hierbei liegen Experteninterview zu Grunde, welche Erkenntnisse über verschiedene Sachverhalte liefern. Durch die Auswertung des Gesagten wird die subjektive Wahrneh- mung der Befragten zu den Auswirkungen von Provisionszahlungen auf deren Motiva- tion analysiert. Anders als bei einer quantitativen Analyse steht die persönliche Einschät- zung der Interviewten im Mittelpunkt.¹⁵ Hierzu zählen die Denkmuster, Strukturen und Meinungen. Das Untersuchungsdesign ermöglicht das freie und offene Antworten auf Fragen, schafft Gelegenheit zum erörtern verschiedene Fragestellungen und Antworten sowie Raum um auf spezifische Themen spontan einzugehen. Bei der Befragung ist vor allem darauf zu achten, dass die Interviewten durch die Fragestellung nicht beeinflusst werden. Im Rahmen der Experteninterviews sollen die folgenden drei Themenfelder be- arbeitet werden:

1. Entsteht durch Provisionszahlung überhaupt Motivation bei dem Befragten?
2. Beschreibung der entstehenden Motivation.
3. Folgen, Vor- und Nachteile der Provisionierung

Die Überpunkte werden jeweils in drei bis vier Fragen aufgegliedert, um spezifizierte und konkrete Angaben zu erhalten. Der daraus entstehende Leitfaden dient als Grundlage für die Expertenbefragungen.

3.2 Datenauswahl

Für diese Arbeit wurden zwei Experten befragt. Die Befragten sind in der Servicebera- tung einer regionalen Filialbank tätig. Ihr Aufgabenbereich umfasst die Betreuung der Schalterkundschaft und die Auskunft über Servicefragen. Des Weiteren steht die Bera- tung von Privatpersonen über Finanzdienstleistungen im Fokus des Aufgabengebietes der Befragten. Als Vertriebsweg für die Leistungen zählt vorrangig das persönliche Gespräch aber auch telefonische Beratungen werden angeboten. Grundsätzlich erhalten die Befrag- ten ein monatliches Fixgehalt. Dieses wird um einen variablen Provisionsanteil ergänzt. Die Zusatzzahlungen erhalten Sie für den Vertrieb von Verbundverträgen. Darunter ver- steht man Produkte wie beispielsweise Bausparverträge, Privatkredite oder Wertpapier- anlagen. Ihre fachliche Kompetenz sowie ihr Vertriebsgeschick wurde durch den Vorge- setzten und verschiedene interne Auszeichnungen bestätigt. Weiterhin erhalten die Be- fragten selbst seit zwei Jahren vertriebsabhängige Vergütungen und werden daher als Ex- perten für die spezifische Fragestellung festgelegt.¹⁶ Beide Befragten befinden sich im jungen Erwachsenenalter. Die homogenen Ausgangspunkte führen zu einer besseren Ver- gleichbarkeit der Ergebnisse.

3.3 Datenerhebung

Die qualitativen Experteninterviews zählen als strukturiertes und theoretisches Erhe- bungsverfahren. Durch diese Eigenschaften verlaufen die Befragungen systematisch.¹⁷ Die Datenerhebung fand in den Büroräumen des Arbeitgebers der Befragten als Vier- Augen-Gespräch statt. Diese Büros sind schalldicht, sodass gewährleistet ist, dass die Mitarbeiter ungestört reden können. Weiterhin wurde dafür gesorgt, dass die Gespräche nicht gestört werden. Durch diese Maßnahmen kam ein entspanntes Gesprächsklima zustande. Nach einigen einführenden Worten zum Thema der Arbeit sowie der Rahmen- bedingungen wurde das Einverständnis der Befragten zur anonymisierten Verwendung der Daten und zur Aufzeichnung des Gespräches mit einem mobilen Endgerät eingeholt. Danach begann die 15 bis 25-minütige Befragung per Interviewleitfaden. Zu Beginn wurde die Frage zum aktuellen Tätigkeitsbereich des Interviewten gestellt. Dieser Ein- stieg dient dazu, den Interviewten an die seltene Situation der Befragung zu gewöhnen.¹⁸ Da die Informationen zum Tätigkeitsbereich der Befragten bereits vorliegen hat diese Frage keine weitere Relevanz für die Datenauswertung. Die darauf folgenden Fragen sind alle forschungsrelevant und orientierten sich an den bereits erläuterten Überpunkten. Der Leitfaden wurde während der Befragung nicht verändert und auch für die zweite Befra- gung identisch beibehalten. Während des Interviews wurde dieser lediglich durch situa- tives Nachfragen zu den Sachverhalten ergänzt, um die Aussagen genau nachvollziehen zu können. Diese Ad-hoc-Fragen wurden direkt nach der eigentlichen Frage gestellt. Die Befragten erhielten keine Einsicht in den Interviewleitfaden, sodass sie auf jede Frage spontan antworteten. Durch diese Methode kamen nonverbale Reaktionen besser zur Gel- tung und wurden mit aufgefasst. Die Frage 1.3 wurde im zweiten Interview verworfen, da der Befragte die Frage nicht beantworten kann. Die Gesprächsaufzeichnung wurde mit samt der beobachteten Reaktionen schriftlich fixiert. Um die formulierten Fragen vorab auf Verständlichkeit, Plausibilität und Wirkung zu testen, fand ein Pre-Test statt. Dieser wurde vor den Befragungen mit einem weiteren Kundenberater der besagten Bank durch- geführt.¹⁹

3.4 Datenauswertung

Die Audiodateien zu den beiden Interviews wurden wortgetreu schriftlich festgehalten. Die im Anhang 2 befindlichen Verschriftungsregeln zeigen die Bedingungen, welche bei der Transkription angewendet wurden. Auch die Transkripte zu den Befragungen befin- den sich vollständig im Anhang. Die Kategorienbildung erfolgte theo- riebezogen. Dabei wurde das Augenmerk auf das tatsächliche Aufkommen von Motiva- tion, die Messkriterien für Motivation und die VIE-Theorie gelegt. Dies spiegelt sich in den folgenden Bereichen wider:

[...]

¹ Vgl. https://bankenverband.de/dossier/niedrigzinsen/volkswirtschaftliche-folgen/, Zugriff am 28.08.2019

² Vgl. Stiftung Warentest, Finanztest Jahrbuch 2017: 90 Texts und Reports, 2016, S. 10.

³ Vgl. Kieser, H.P., Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst, 2016, S. 134.

⁴ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L., Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Unternehmensziele ge- winnen, 2011, S.1.

⁵ Vgl. ebenda

⁶ Vgl. von der Linde, B., von der Heyde, A., Psychologie für Führungskräfte, 2007, S. 107.

⁷ Vgl. Mietzel, G., Wege in die Psychologie, 2008, S.360.

⁸ Vgl. ebenda

⁹ Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K., Personalführungslehre: Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung, 2005, S. 111.

¹⁰ Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung: Einführung für Bachelorstudie- rende, 2004, S.250.

¹¹ Vgl. Kieser, H.P., Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine…, 2016, S. 134.

¹² Vgl. Kieser, H.P., Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst, 2016, S. 134.

¹³ Vgl. ebenda

¹⁴ Vgl. Kieser, H.P., Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine… , 2016, S. 8 ff.

¹⁵ Vgl. Flick, U., Qualitative Sozialforschung – eine Einführung, 2011, S. 11.

¹⁶ Vgl. Meuser, M., Nagel, U., Das Experteninterview, 2005, S.73.

¹⁷ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews – Konzeptionelle Grundlagen und praktische Durchfüh- rung, 2014, S. 92.

¹⁸ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews – Konzeptionelle Grundlagen und praktische Durchfüh- rung, 2014, S. 63.

¹⁹ Vgl. Kaiser, R., Qualitative Experteninterviews – Konzeptionelle Grundlagen und praktische Durchfüh- rung, 2014, S. 69.