Das Burke-Litwin-Kausalmodell und sein Beitrag für die praktische Gestaltung von Change Management-Prozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition „Change Management“
2.2 Gründe des Scheiterns
2.3 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
2.4 8-Stufen-Modell nach Kotter
2.5 Burke - Litwin - Kausalmodell
2.6 Zusammenfassung

3 Anwendungsteil
3.1 Unternehmensbeschreibung
3.2 Ausgangssituation
3.3 Anwendung des Burke-Litwin Kausalmodells
3.4 Ableitung von Maßnahmen
3.5 Konzeptentwicklung
3.6 Evaluation

4 Diskussion
4.1 Zusammenfassung
4.2 Schlussfolgerung
4.3 Reflexion

Literaturverzeichnis

Hausarbeit

Burke - Litwin - Kausalmodell

Mithilfe des Burke-Litwin-Kausalmodells lassen sich Faktoren analysieren, die Einfluss auf den organisationalen Wandel haben. Wenden Sie das Modell auf ein konkretes Fallbeispiel an und diskutieren Sie anhand des Fallbeispiels und unter Bezugnahme auf relevante wissenschaftliche Literatur, welchen Beitrag das Burke-Litwin-Kausalmodell für die praktische Gestaltung von Change Management-Prozessen leisten kann.

abgegeben am 30. Dezember 2018 im eCampus

SRH Fernhochschule

Modul: Projekt- und Change Management

Studiengang: Digital Management & Transformation

von

Maximilian Löderbusch

Studiengang: Digital Management & Transformation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Entwicklung der Digitalisierung in der Industrie

Abbildung 2 - Durchschnittliche Zielerreichung in Veränderungsprojekten

Abbildung 3 - Musterwechsel

Abbildung 4 - Gründe für gescheiterte Change Management Projekte

Abbildung 5 - Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin

Abbildung 6 - 8-Phasen-Modell nach Kotter

Abbildung 7 - Burke-Litwin Kausalmodell

Abbildung 8 - Yard Management Prozess

Abbildung 9 - Anwendung des Burke-Litwin-Kausalmodells

Abbildung 10 - Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung 11 - Change Management - Arbeitspakete

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Veränderungen finden heutzutage in fast allen Branchen und Bereichen statt. Laut der Change-Fitness Studie aus dem Jahr 2016, bei der 408 Teilnehmer aus dem Top- und Mittelmanagement zu ihrer Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft befragt wurden, sagten 95% der befragten Unternehmen aus, dass sie in den vergangenen Monaten in Veränderungsprozessen involviert waren. Der Auslöser für die überproportionale Änderung ist auf unterschiedliche Gründe zurückzuführen: Digitalisierung, disruptive Geschäftsmodelle, steigender Wettbewerbsdruck, demographische Entwicklung.¹

Wachsende und sich schnell verändernde Märkte zwingen Unternehmen dazu, sich innerhalb weniger Monate neuen Bedingungen anzupassen. Um keinen Wettbewerbsnachteil zu erlangen, müssen sie ständig wechselnden Anforderungen gerecht werden. In der Industrie werden beispielsweise intelligente Produktionsverfahren eingesetzt, die eine höhere Produktivität und Effizienz erzielen.²

Diese Entwicklung wird sich in den nächsten Jahren und Jahrzehnten kontinuierlich fortführen. Vor allem die unaufhaltsame Digitalisierung bringt einen permanenten und signifikanten Wandel in allen Lebensbereichen mit sich. Gerade der Begriff Industrie 4.0, unter der man „(…) eine Vernetzung von autonomen, sich situativ selbst steuernden, sich selbst konfigurierenden, wissensbasierten, sensorgestützten und räumlich verteilten Produktionsressourcen inklusive deren Planungs- und Steuerungssysteme“³ versteht, gehört mit zu den einflussreichsten Veränderungen in den kommenden Jahren, wie die folgenden Zahlen vermuten lassen: Im Jahr 2018 sind 20 Milliarden Geräte und Maschinen über das Internet vernetzt – bis 2030 werden es rund eine halbe Billion sein.⁴

In der Industrie hat sich die Digitalisierung konstant weiterentwickelt. Dies sind vor allem die Änderung auf digitale Prozesse und der zunehmende Gebrauch von stationären und mobilen Endgeräten. Auch in den kommenden Jahren werden weitere Steigerungen prognostiziert. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Entwicklung der Digitalisierung in der Industrie (Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018))

Die steigende Komplexität und Geschwindigkeit der Entwicklung zwingen Unternehmen und Führungskräfte ständig dazu, dass sich die Organisation und die Mitarbeiter mit der digitalen Welt befassen und die notwendigen Veränderungen umsetzen. In der Realität sind Change Management Projekte aber nicht immer erfolgsversprechend: In einer Studie von IBM Global Business Service aus dem Jahr 2007, bei der 220 Projekt- und Change-Manager befragt wurden, konnten nur 38% der Beteiligten von einer erfolgreichen Veränderung berichten. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer sagte aus, dass das Projekt teilweise oder komplett gescheitert ist (16%).⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Durchschnittliche Zielerreichung in Veränderungsprojekten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jørgensen/Albrecht/Neus (2007), S.23)

1.2 Zielsetzung

Eine erfolgreiche Transformation ist keine Selbstverständlichkeit. In unterschiedlichen Theorien von Wissenschaftlern, die in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt wurden, werden unterschiedliche Faktoren genannt, die für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ausschlaggebend sind.

Laut einer Studie des Branchenverbands BITKOM aus dem Jahr 2015 sehen rund 95% der Unternehmen für sich die Digitalisierung als Chance. Aufgrund der Umfrage lässt sich prognostizieren, dass es in sehr vielen Unternehmen in den kommenden Jahren Veränderungen geben wird, so dass sie sich gezwungenermaßen mit dem Thema Change Management auseinander setzen müssen.⁶

Für Unternehmen und Führungskräfte stellt sich daher die Frage, wie die Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt werden können. Können Change Management und bestimmte Modelle von Wissenschaftlern dabei helfen, die digitale Transformation zu gestalten?

In dieser Hausarbeit wird untersucht, welchen Beitrag das Burke-Litwin-Kausalmodell für die praktische Gestaltung von Change Management - Prozessen leisten kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Neben den theoretischen Grundlagen des Change Managements werden die Einflussfaktoren und Zusammenhänge von organisatorischem Wandel am Beispiel des Burke-Litwin-Kausalmodell erläutert. Im Anwendungsteil dieser Hausarbeit wird dieses Modell an einen konkreten Fall bei dem Lebensmittelspediteur „Nagel-Group“ angewandt und hinsichtlich seiner Praxistauglichkeit untersucht. Im letzten Kapitel wird reflektiert, welchen Nutzen die Einbeziehung des Burke-Litwin Kausalmodells bei Veränderungen in Organisationen mit sich bringen kann.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition„Change Management“

Eine allgemein gültige Definition des Begriffes „Change Management“ existiert nicht . Vahs/Weiand (2013) beschreiben es folgendermaßen:

„ Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten IST-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potenziale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte." ⁷

Zudem unterscheiden die Autoren zwei grundlegende Typen von Veränderungen: Zum einen den „ Wandel 1. Ordnung“, bei dem die Intensität und Komplexität überschaubar ist und die Angst vor den Auswirkungen dementsprechend gering.

Zum anderen den „ Wandel 2. Ordnung“, bei dem es sich um eine radikale Veränderung handelt und demzufolge eine größere Angst bei den Betroffenen auslöst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Musterwechsel (Quelle: Koch (2017), S.14 in Anlehnung an Vahs/Weiand (2013))

2.2 Gründe des Scheiterns

Die Erfolgsquote von Change Management Projekten sowohl radikaler als auch überschaubarer Veränderungen liegt bei nur ca. einem Drittel. Dieses Ergebnis erzielte McKinsey in einer Studie im Jahr 2008 von 3199 Auserwählten.⁸ Laut Kotter sei das Scheitern in erster Linie auf den Widerstand der Mitarbeiter und den Rückfall in alte Muster zurückzuführen.⁹ Die Befragung von McKinsey ergab, dass neben den „Widerständen der Mitarbeiter“ auch die „Mangelhafte Bereitschaft des Managements“, die „Fehlenden Finanziellen Ressource“ und „Sonstige“ Gründe für den Misserfolg der Veränderungsprojekte verantwortlich waren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Gründe für gescheiterte Change Management Projekte (Quelle: Hermann, S.27 in Anlehnung an McKinsey)

In den vergangenen Jahrzehnten befassten sich verschiedene Wissenschaftler mit organisatorischem Wandel und Change Management und entwickelten Anwendungsmodelle, die zur Reduzierung der hohen Scheiterquote beitragen sollten. Aufgrund der Vielzahl an Theorien, die sich mit dem Thema beschäftigt, beschränkt sich die Hausarbeit auf drei Phasenmodelle von Veränderungsprozessen: das 3-Phasen- Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von Kotter und das Burke-Litwin- Kausalmodell.

2.3 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Das Basismodell für organisatorische Veränderungsprozesse von Kurt Lewin (1890- 1947) wurde ursprünglich als einfaches Modell für soziale Veränderungen in einer Gesellschaft verwendet. Es entstand im Zweiten Weltkrieg, da er nach seiner Einwanderung in die USA herausfinden wollte, wie soziale Konflikte in Deutschland gelöst werden können. Erst im Laufe der Zeit wurde das 3-Phasen-Modell mit den Phasen „Auftauen“, „Verändern“, „Stabilisieren“ auch in der Wirtschaftswissenschaft eingesetzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin (Quelle: Koch (2017), S.22 nach Schreyögg (2008), S.413)

Die erste Phase „Auftauen“ beschreibt die Vorbereitung auf eine Veränderung. Es muss Bewusstsein für den Nutzen des Wandels geschaffen werden, in dem die Vor- und Nachteile offengelegt werden. Neben Analysen und der Bereitstellung von Informationen sind intensive Diskussionen mit den Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Nur so wird das Vorhaben untermauert und für die Belegschaft verständlich gemacht.

In der zweiten Phase „Verändern“ wird die Veränderung implementiert. Die Ausschwenkungen in der Abbildung 5 (s.o.) zeigen, dass durch die Veränderung Orientierungslosigkeit und Widerstand bei den Mitarbeitern hervorgerufen wird und diese sich erst an die neue Situation gewöhnen müssen. Um die Anpassung schnellstmöglich zu erreichen, müssen die letzten Zweifel genommen werden. Eine gute Kommunikation in der ersten Phase wirkt der Unsicherheit in dieser Phase entgegen und ermöglicht einen schnelleren Übergang zur 3.Phase.

In dieser Phase gilt es die Veränderung zu „stabilisieren“. Eine Gewöhnung an die neue Situation muss stattfinden. Durch Wiederholung der neuen Prozesse wird Routine erzeugt, die der Gefahr in alte Muster zurückzufallen, entgegenwirkt. Nach dem Wandel sollte das Leistungsniveau höher liegen als vor der Veränderung und die Arbeitsweisen ins Unterbewusstsein gerufen werden.

Das 3-Phasen-Modell charakterisiert sich durch seine Einfachheit. Eine Grund-annahme des Modells ist dabei der Gleichgewichtszustand, den es sowohl zu Beginn als auch nach dem Abschluss des Veränderungsprozesses gibt, wobei der Gleichgewichtszustand danach auf einem höheren Level eingefroren ist. Aufgrund der ständigen Veränderungen und Optimierungsprozesse in Unternehmen existiert die Stabilisierungsphase in der heutigen Unternehmenswelt jedoch nur noch vereinzelt. Besonders der KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) -Ansatz und Agiles Produktions- und Projektmanagement zeichnen sich durch ständige Weiterentwicklung aus. Die statische Betrachtungsweise des 3-Phasen-Modells von Lewin bietet daher in der heutigen Zeit nur noch eingeschränkte Ansatzpunkte für einen Veränderungsprozess.

2.4 8-Stufen-Modell nach Kotter

Basierend auf dem 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin beschrieb John P. Kotter in seinem Buch „Leading Change“ (1996) acht Stufen eines erfolgreichen Wandels.¹⁰ Dieses Modell handelt primär von dem Kommunikationsverhalten zur Erreichung einer erfolgreichen Transformation und zeigt klare Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Absolvierung eines Veränderungsprozesses auf. Die Phasen 1-4 lassen sich auf die erste Phase des 3-Phasen-Modells beziehen und beschreiben die Vorgehensweise, die vor dem tatsächlichen Veränderungsprozess vorzunehmen ist. Die darauffolgenden Phasen 5-7 erläutern die zu vollbringenden Tätigkeiten während der Implementierung, bevor in der 8. Phase aufgelistet wird, wie eine nachhaltige dauerhafte Veränderung erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - 8-Phasen-Modell nach Kotter (Quelle: Banking Hub (2017) in Anlehnung an Kotter (1996))

[...]

¹ Vgl. Schmidt (2017).

² Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018).

³ Vgl. Frauenhofer- Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung (2018).

⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018).

⁵ vgl. Koch (2017), S. 29.

⁶ Vgl. Hiller (2015).

⁷ Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 7.

⁸ Vgl. McKinsey & Company (2009).

⁹ Vgl. Kotter (1996), S. 3ff.

¹⁰ Vgl. Kotter (1996), S.37ff.