Modernes Employer Branding für kleine und mittlere Unternehmen. Ein Handlungsleitfaden für den Aufbau einer Arbeitgebermarke

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

AbkürzungsverzeichnisI

Abstract

Kurzfassung

Gender-Erklärung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Merkmale von KMU
2.1 Begriffsbestimmung von KMU
2.2 Wirtschaftlicher Stellenwert und qualitative Charakteristika von KMU
2.3 Personalmanagement und Employer Branding in KMU

3 Theoretische Grundelemente des Employer Brandings
3.1 Begriffsbestimmung Employer Brand und Employer Branding
3.2 Funktionen des Employer Brandings
3.3 Prozessmodell des Employer Brandings

4 Digitales Employer Branding zur Mitarbeitergewinnung
4.1 Handlungsfelder der Online-Unternehmenskommunikation
4.2 Best-Practice-Beispiel

5 Empirischer Teil
5.1 Forschungsfrage und Hypothesen
5.2 Methodik und Forschungsdesign
5.3 Fragebogendesign

6 Ergebnisauswertung
6.1 Beschreibung der Stichprobe
6.2 Darstellung einzelner Variablen
6.3 Einstellung gegenüber der Digitalisierung
6.4 Darstellung der Ergebnisse in Relation zur Hypothese
6.5 Einfluss der Unternehmensgröße

7 Diskussion
7.1 Interpretation der Ergebnisse und Beantwortung der Leitfragen
7.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Unterstützende Materialien
Anhang B: Dokumentation der Forschungsergebnisse

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben des Personalmanagements

Abbildung 2: Funktionen des Employer Brandings

Abbildung 3: Prozessmodell des Employer Brandings

Abbildung 4: Schlüssel- und Engpassfunktionen

Abbildung 5: Prozess von den Arbeitgebereigenschaften hin zum Arbeitgeberimage

Abbildung 6: Beispiele für instrumentelle Arbeitgebereigenschaften

Abbildung 7: Bestandteile der Employer Value Proposition

Abbildung 8: Weg von der EVP hin zu zielgruppenspezifischen Botschaften

Abbildung 9: Formen der Befragung

Abbildung 10: Verteilung nach Generationen

Abbildung 11: Verteilung nach Unternehmensgröße

Abbildung 12: Zur Abstimmung gestellte Medien

Abbildung 13: Aussagen zur Digitalisierung

Abbildung 14: Kanäle zur Job- und Informationssuche

Abbildung 15: Mögliche Arbeitgebereigenschaften

Abbildung 16: Top-5 der Attraktivitätsfaktoren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

In times of demographic change and the associated shortage of specialists and managers, personnel is becoming increasingly important. Small and medium-sized companies are not only complaining about the shortage of skilled workers in certain sectors, but also about the inadequate filling of their training places. Against this background, it is necessary to establish a strong employer brand in order to outshine the increasing number of competitors.

The aim of this thesis is to identify suitable communication channels and attractiveness factors from the viewpoint of the four generations on the labor market. Thereby the focus remains on the digital possibilities in external employer communication.

For this purpose, the topic of employer branding is first analysed from a theoretical background. The specific characteristics of small and medium-sized enterprises, essential elements of employer branding and options of online recruitment will be discussed, in order to lay the foundation for the quantitative research in form of an online questionnaire. Within the empirical findings only parts of the four hypotheses could be verified. The results indicate that the employer brand plays an important role concerning job search across generations. The two younger generations, Y and Z, prefer digital media in searching for information and employment, while in comparison the Baby Boomers and Generation X are more likely to use classic alternatives like newspapers. The criteria of attractiveness revealed a certain number of factors, which are of importance by all generations. Nevertheless, each of the four generations has its own individual collection of relevant factors, that are weighted differently.

Kurzfassung

In Zeiten des demographischen Wandels und eines damit einhergehenden Fach- und Führungskräftemangels gewinnt die Ressource Personal zunehmend an Bedeutung. Kleine und mittelständische Unternehmen beklagen jedoch nicht nur den Fachkräftemangel bestimmter Branchen, sondern auch die nicht ausreichende Besetzung ihrer Ausbildungsstellen. Vor diesem Hintergrund bedarf es der Etablierung einer starken Arbeitgebermarke, um sich gegen die steigende Anzahl an Wettbewerbern durchzusetzen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Identifizierung geeigneter Kommunikations-wege und Attraktivitätsfaktoren aus Sicht der vier Generationen auf dem Arbeitsmarkt. Der Fokus liegt hierbei auf den digitalen Möglichkeiten in der externen Arbeitgeberkommunikation.

Zu diesem Zweck wird das Thema Employer Branding zunächst aus einer theoretischen Perspektive betrachtet. Dabei wird auf die spezifischen Charakteristika kleiner und mittelständischer Unternehmen, wesentliche Grundelemente der Arbeitgebermarkenbildung und die Möglichkeit des digitalen Employer Brandings zur Mitarbeitergewinnung eingegangen, um eine Grundlage für die darauffolgende quantitative Forschung in Form eines Online-Fragebogens zu legen. Die Analyseergebnisse aus der Empirie konnten die insgesamt vier Hypothesen nur zum Teil belegen. Es konnte festgestellt werden, dass die Employer Brand generationenübergreifend einen großen Stellenwert bei der Arbeitgebersuche einnimmt. Die beiden jüngeren Generationen Y und Z bevorzugen für ihre Informations- und Arbeitgebersuche digitale Medien, während im Vergleich dazu die Babyboomer und die Generation X noch vermehrt auf klassische Zeitungen zurückgreifen. Bei den Attraktivitätskriterien zeichneten sich einige Faktoren ab, die von allen Generationen als bedeutsam erachtet werden. Jede der vier Generationen hat dennoch ihre individuelle Sammlung an relevanten Faktoren, die sich auch hinsichtlich der Gewichtung unterscheiden.

Gender-Erklärung

In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und diverse Geschlechter sind dabei ausdrücklich mit inbegriffen.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas

Die Veränderung der Arbeitswelt durch stetig neue digitale Technologien, den demografischen Wandel, die Globalisierung und die Entwicklung hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft stellt kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) vor zunehmende Herausforderungen.^[1]

„Sieben von zehn Stellen in KMU-typischen Berufen sind in Engpassberufen ausgeschrieben“.^[2] Dies hat die Studie „Fachkräfteengpässe in Unternehmen“ des Projektes „Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung“ im ersten Quartal 2018 ergeben. Im Vergleich zum Jahr 2012 bedeutet dies einen Anstieg um weitere drei Stellen in KMU-typischen Berufen.^[3] Eine Erhebung der Ernst & Young GmbH bildet ein ähnliches Bild ab: Mehr als ein Drittel der befragten Mittelständler plant nach eigenen Angaben aktuell neue Mitarbeiter einzustellen. 59 Prozent sehen jedoch zugleich den Fachkräftemangel als die größte Gefahr für die Entwicklung des Unternehmens an.^[4] Hatten einst vor allem Großunternehmen mit der Deckung ihrer Bedarfe zu kämpfen, verschärft sich folglich auch verstärkt bei kleinen und mittelständischen Unternehmen die Fachkräftesituation. Ferner fällt es diesen zunehmend schwerer, ihre Ausbildungsplätze zu besetzen. So blieben im Ausbildungszeitraum 2016/2017 knapp 50.000 der gemeldeten Stellen unbesetzt.^[5] Eine universelle Kennzahl zur Ermittlung des Fachkräftemangels gibt es jedoch nicht. Dieser gilt in der Arbeitsmarktforschung als bestätigt, wenn Betriebe mehr Stellen zu besetzen haben, als qualifizierte Fachkräfte zur Verfügung stehen. Vor allem Berufe in der Baubranche und technische Berufe, aber auch Gesundheits- und Pflegeberufe haben laut der Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit mit einem intensivierenden Fachkräftemangel zu kämpfen.^[6]

Zudem führt der demografische Wandel, trotz Zuwanderung, zu einer Alterung der Bevölkerung und einer damit einhergehenden Verknappung der Ressource Personal.^[7] Die Zahl der erwerbsfähigen Personen im Alter von 20 bis 64 Jahren wird im Zeitraum von 2015 bis 2030 von 49,8 Millionen auf 45,9 Millionen sinken, während die Altersgruppe ab 65 Jahren um 4,5 Millionen zulegen wird. Nimmt man das Jahr 2015 als Basisjahr der Berechnungen, so wird die Bevölkerung insgesamt von 82,2 Millionen auf 76,5 Millionen Menschen bis zum Jahr 2060 abfallen.^[8] Auf dem Arbeitsmarkt befinden sich aktuell vier verschiedene Generationen: die Babyboomer, die Generation X, die Generation Y und die Generation Z. Eine Vielzahl von Autoren setzt unterschiedliche, jedoch fließende Grenzen bei der Einteilung der vier Generationen nach ihren jeweiligen Geburtsjahrgängen, da es keine allgemeingültige Trennung gibt. Als Grundlage für die vorliegende Arbeit dient die Einteilung nach Mangelsdorf: Die Babyboomer-Generation bildet die Geburtsjahre 1946 bis 1964, die Generation X 1965 bis 1979, die Generation Y 1980 bis 1995 und die Generation Z die Jahrgänge ab 1996 ab.^[9] Ihr Lebenswandel wird durch prägende Erlebnisse und Entwicklungen wie die Ölkrise in den 70er-Jahren oder die Digitalisierung und Popularisierung des Internets beeinflusst. Dadurch besitzen sie unterschiedliche, charakteristische Merkmale und Werte, die sie vertreten. Die Generationen Y und Z zeichnen sich beispielsweise durch eine hohe Affinität zu digitalen Medien aus.^[10]

Durch den beschriebenen Strukturwandel ergeben sich jedoch nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen. Die Integration digitaler Technologien in die Unternehmensorganisation verhilft vielen Unternehmen zu höherer wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und höherem Einkommen sowie zu gesteigerter Effektivität und verbesserter Konkurrenzfähigkeit. Die Digitalisierung und die damit verbundenen Möglichkeiten bieten vor allem für die kleinen und mittelständischen Unternehmen Zukunftspotenzial.^[11] Mit Hilfe digitaler Anwendungen lassen sich beispielsweise zukünftige Auszubildende, Fach- und Führungskräfte leichter gewinnen und binden.^[12] Mitarbeiter und insbesondere Fachkräfte sind entscheidend für den Erfolg jedes Unternehmens, denn: „Fachkräfte sichern Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Beschäftigung, Wohlstand und Lebens­qualität.“^[13] Auf dem Arbeitsmarkt haben sich die Angebots- und Nachfrageverhältnisse aufgrund des Fachkräftemangels für viele Branchen verschoben. Die Kandidaten können nunmehr aus einer Vielzahl an potentiellen Unternehmen ihren Wunscharbeitgeber auswählen, wodurch die Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und dessen Markenkommunikation zunehmend an Bedeutung gewinnen.^[14] Damit kleine und mittelständische Unternehmen auch zukünftig wettbewerbsfähig sein können, müssen diese sowohl nach innen für bereits vorhandene als auch nach außen für potentielle Mitarbeiter eine starke Arbeitgebermarke aufbauen, um sich dadurch gegenüber den Großunternehmen besserzustellen.^[15] Zwar verfügen große Unternehmen in der Regel über eine höhere Marken- und Marktpräsenz sowie größere personelle Kapazitäten, jedoch begünstigen die schlanken Strukturen kleiner und mittelständischer Unternehmen den Aufbau und die Führung einer Arbeitgebermarke. Darüber hinaus eröffnen sich auf diesem Gebiet durch den Umbruch in der Medienlandschaft und die steigende Relevanz sozialer Netzwerke und Plattformen digitale Möglichkeiten für die KMU.^[16]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Handlungsleitfaden für das Employer Branding in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu entwickeln und dessen Stellenwert in der heutigen Zeit herauszuarbeiten. Hierbei wird der Fokus auf die Untersuchung der Relevanz externer Online-Kommunikationsmaßnahmen und spezifischer Arbeitgebereigenschaften zur Gewinnung zukünftiger Auszubildender und Fachkräfte, mit speziellem Schwerpunkt auf die onlinebasierte Arbeitnehmerkommunikation mit den Generationen Y und Z, gerichtet.

Die vorliegende Arbeit setzt sich aus insgesamt acht Kapiteln zusammen. Die nachfolgenden drei Kapitel dienen als theoretische Grundlage. Zuallererst werden die Merkmale kleiner und mittelständischer Unternehmen näher beleuchtet, indem die KMU-Definition der Europäischen Kommission, die Bedeutung für die deutsche und europäische Wirtschaft, die spezifischen Charakteristika, das Personalmanagement und im Speziellem das Employer Branding beschrieben werden. Im dritten Kapitel wird ein Überblick über grundlegende Elemente des Employer Brandings gegeben. Auf Basis der Definition der beiden Begriffe „Employer Brand“ und „Employer Branding“ wird auf die damit verbundenen Funktionen und den Prozess-Zyklus eingegangen. Darauf aufbauend werden im vierten Schritt mehrere Handlungsfelder digitaler Unternehmenskommunikation zur Gewinnung neuer Mitarbeiter aufgezeigt und deren Anwendung anhand von einem Best-Practice-Beispiel aus dem Mittelstand veranschaulicht. Im empirischen Teil werden eingangs die Forschungsfrage und die damit einhergehenden Hypothesen spezifiziert. Daraufhin werden das methodische Vorgehen bzw. das Forschungsdesign und das Fragebogendesign vorgestellt. In der Ergebnisauswertung werden anschließend die soziodemografischen Merkmale, ausgewählte Variablen und die Ergebnisse in Relation zu den aufgestellten Hypothesen dargestellt sowie der Einfluss der Unternehmensgröße auf die durchgeführten Auswertungen überprüft. Diese werden in der darauffolgenden Diskussion interpretiert, die Leitfragen beantwortet und Handlungsempfehlungen für kleine und mittelständische Unternehmen abgeleitet. Ein abschließendes Fazit rundet diese Abschlussarbeit ab.

2 Merkmale von KMU

Im folgenden Kapitel werden die speziellen Merkmale mittelständischer Unternehmen herausgearbeitet. Die KMU werden zuerst im Kapitel 2.1 begrifflich definiert und quantitativ eingegrenzt. Anschließend gibt das Kapitel 2.2 einen Überblick über die wirtschaftliche Bedeutung und qualitativen Kennzeichen der KMU. Im Kapitel 2.3 wird abschließend auf die Besonderheiten im Personalmanagement und im Employer Branding eingegangen.

2.1 Begriffsbestimmung von KMU

Welsh und White veröffentlichten 1981 in dem Management-Magazin Harvard Business Review einen Artikel mit dem Titel „A Small Business Is Not a Little Big Business”.^[17] In das Deutsche übersetzt heißt es: „Ein kleines oder mittelständisches Unternehmen ist kein kleineres Großunternehmen“. Diese Aussage verdeutlicht, dass es zwischen den KMU und Großunternehmen einen deutlichen Unterschied gibt und daher eine Abgrenzung notwendig ist.

Die Europäische Kommission hat in ihrer Empfehlung 2003/361 die Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen, die gemeinsam den Begriff „KMU“ umfassen, mit Wirkung zum 1. Januar 2005 neu definiert. Hiernach ist die Mitarbeiterzahl das ausschlaggebende, aber nicht einzige Kriterium, das diese von sich selbst und den Großunternehmen abgrenzt. Daneben wird auch der finanzielle Wert, bestehend aus dem Umsatz und der Bilanzsumme, miteinbezogen. Das festgelegte Maximum darf dabei nur bei einem der beiden Merkmale überschritten werden.^[18] Die folgenden Schwellenwerte sind festgelegt worden:

(1) „Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Mio. EUR beläuft.

(2) Innerhalb der Kategorie der KMU wird ein kleines Unternehmen als ein Unternehmen definiert, das weniger als 50 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz bzw. Bilanzsumme 10 Mio. EUR nicht übersteigt.

(3) Innerhalb der Kategorie der KMU wird ein Kleinstunternehmen als ein Unternehmen definiert, das weniger als 10 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz 2 Mio. EUR nicht überschreitet.“^[19]

Zudem ist bei der Berechnung, je nach Beteiligungsgrad, zwischen eigenständigen Unternehmen, Partnerunternehmen und verbundenen Unternehmen zu unterscheiden.^[20] Als eigenständiges Unternehmen wird man bis zu unter einem Beteiligungsgrad von 25 Prozent geführt. Die EU ist jedoch derzeit auf der Suche nach einer aktualisierten KMU-Definition. Laut der Bundesregierung und dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) wird eine Ausweitung auf bis zu 500 Mitarbeiter als sinnvoll erachtet, um bürokratische Hürden abzubauen.^[21] Auch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn verwendet seit 2016 in seiner Definition eine Beschäftigungszahl von 499 Personen als Obergrenze.^[22]

2.2 Wirtschaftlicher Stellenwert und qualitative Charakteristika von KMU

99,5 Prozent der Unternehmen in Deutschland und 99,8 Prozent der Unternehmen in der EU sind kleine und mittelständische Unternehmen. Die KMU beschäftigen 63,2 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland und erwirtschaften mehr als jeden zweiten Euro.^[23] Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie führt daneben noch eine weitere bedeutsame Kennzahl, die Ausbildung, auf. Demnach beträgt der KMU-Anteil an der Lehrlingsausbildung 82 Prozent.^[24] Aufgrund dieses Stellenwertes werden die KMU häufig als Rückgrat oder Motor der deutschen Wirtschaft bezeichnet.^[25] Reinemann tituliert die Mittelständler überdies als „... Markenkern des deutschen Geschäftsmodells ...“.^[26]

Zudem gibt es einige sich häufig abzeichnende Charakteristika. KMU zeichnen sich in der Regel durch eine fehlende Trennung von Eigentümer- und Managementfunktion aus. Dies impliziert, dass der Eigentümer zum einen die Verantwortung für den Erfolg des Unternehmens und zum anderen auch das Risiko dafür trägt. Dadurch werden Entscheidungen vereinfacht und beschleunigt sowie mehr Flexibilität gegenüber Veränderungen geschaffen. Laut Pfohl hängen der Erfolg und die Bewältigung von Krisen eines Unternehmens im Gegenzug aber auch wesentlich von den Fähigkeiten des Inhabers ab.^[27] Des Weiteren wird stets auf eine langfristige und beständige Geschäftspolitik, die sich beispielsweise im Verantwortungsbewusstsein gegenüber der eigenen Belegschaft oder der regionalen Verbundenheit wiederspiegelt, geachtet.^[28] Deutschland weist zudem eine unverhältnismäßig hohe Anzahl an sogenannten „Hidden Champions“, die zwar kaum bekannt, aber führend auf ihrem Gebiet sind, auf. Sie zeichnen sich auf internationaler Ebene durch qualitativ hochwertige und innovative Produkte und Dienstleistungen, Nähe zu ihren Kunden und einem hohen Anteil an Eigenfertigung in ihren spezifischen Kernkompetenzfeldern aus.^[29] Nach Pfohl kennzeichnen sich die KMU zudem durch flache hierarchische Strukturen, direkte Kommunikationswege und die Einbeziehung der Belegschaft in die Entscheidungen des Unternehmens.^[30] Weitere positive Merkmale sind die hohe Eigenverantwortung und der Freiraum bei eigenen Ideen. Andererseits führen aber auch flache Hierarchien zu geringeren vertikalen Aufstiegschancen. Die KMU können darüber hinaus bei materiellen Leistungsanreizen wie zum Beispiel Gehälter oder Sozialleistungen nicht mit Großunternehmen mithalten.^[31]

2.3 Personalmanagement und Employer Branding in KMU

Personalaufgaben fallen in mittelständischen Unternehmen ebenso wie in Großunternehmen an. Sie differenzieren sich jedoch hinsichtlich ihres Umfangs und ihrer Wahrnehmung.^[32]

Bevor darauf näher eingegangen wird, soll zuallererst ein grundsätzliches Verständnis für den Begriff „Personalmanagement“ entwickelt werden. In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene Umschreibungsversuche. Nach Böck wird dieser Begriff folgendermaßen definiert: „Unter Personalmanagement werden alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen verstanden. Sie sind nicht losgelöst von der Unternehmenspolitik, sondern zusammen mit anderen betrieblichen Funktionen als ein wesentlicher Bestandteil dieser zu sehen.“^[33] Kolb stellt daneben zusammenfassend fest, dass beim Personalmanagement der Mensch und seine Arbeitsleistung im Mittelpunkt stehen.^[34] Gleichbedeutend sind Begriffe wie Personalwirtschaft, Personalpolitik und Human Resources (HR) bzw. Human Resources Management (HRM).^[35] Die Kernaufgaben des Personalmanagements, auch lebenszyklusbezogene Aufgaben genannt, umfassen Personalrekrutierung, Personalauswahl, Personaleinführung, Personaleinsatz, Personalbetreuung bzw. -bindung, Leistungsmanagement, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Darüber hinaus gibt es rahmengebende Aktivitäten, durch die die Kernaktivitäten einheitlich gestaltet werden. Diese beinhalten folgende Handlungsfelder: strategisches Personalmanagement, Personalplanung, Employer Branding, arbeitsrechtlicher Regelungsrahmen und Personalcontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben des Personalmanagements

(in Anlehnung an Armutat, 2018a, S. 11)

Im Gegensatz zu den Großunternehmen sind die Personalabteilungen der KMU wesentlich überschaubarer aufgestellt. Sie setzen sich – abhängig von der Größe des Unternehmens – aus einer Abteilungsleitung und wenigen Sachbearbeitern zusammen. In den mittelständischen Unternehmen werden oft mehrere verschiedene Personalaufgaben von ein und derselben Person erbracht. Dadurch gibt es weniger Personalspezialisten und vermehrt Generalisten. Bei der Erledigung steht die Machbarkeit und nicht die Erarbeitung eines strategischen Konzeptes im Vordergrund. Zudem wird der Personalbereich beispielsweise bei der Auswahl geeigneter Fach- und Führungskräfte stark von den Entscheidungen des Geschäftsführers bzw. Inhabers geprägt.^[36]

Die Relevanz des Employer Brandings ist nicht nur den großen Konzernen, sondern auch mittlerweile der Führungsebene kleiner und mittelständischer Unternehmen bekannt.^[37] Im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung wollen, laut einer Studie des RKW Kompetenzzentrums, drei der 50 befragten kleinen und mittelständischen Unternehmen vermehrt Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung umsetzen. Fünf der KMU gaben an, ihre Arbeitgeberattraktivität verbessern bzw. ihre Karrierewebsite optimieren zu wollen.^[38] XING stellte darüber hinaus bei einer Befragung von über 100 Personalverantwortlichen und Geschäftsführern aus dem Mittelstand fest, dass der digitale HR-Trend „Employer Branding“ von 56 Prozent der Befragten als relevant für das Unternehmen erachtet wird. Die Unternehmenswebsite ist von der Hälfte und die Karrierewebsite von 49 Prozent der Mittelständler für mobile Endgeräte optimiert. Ihre Stellenanzeigen positionieren sie am häufigsten über die Unternehmenswebsite (62 Prozent), gefolgt von der Jobbörse der Bundesagentur für Arbeit (41 Prozent) und den Tageszeitungen im Print- und Onlineformat (beide 30 Prozent). Die drei Netzwerke bzw. Plattformen „LinkedIn“ (10 Prozent), „Recruiting Apps“ (9 Prozent) und Twitter (7 Prozent) werden hingegen weniger häufig genutzt.^[39]

3 Theoretische Grundelemente des Employer Brandings

In diesem Abschnitt soll ein grundlegendes Verständnis für das Employer Branding entwickelt werden. Im Kapitel 3.1 wird dieser Begriff erläutert und eine Abgrenzung zum Personalmarketing und Recruiting vorgenommen. Darauffolgend werden im Kapitel 3.2 die Funktionen des Employer Brandings aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht und abschließend im Kapitel 3.3 der Prozess des Employer Brandings beschrieben.

3.1 Begriffsbestimmung Employer Brand und Employer Branding

Eine Marke kann sich auf Produkte und Dienstleistungen beziehen oder gleichwohl ein Unternehmen – auch Corporate Brand genannt – als solches repräsentieren. Die Employer Brand, übersetzt in das Deutsche die Arbeitgebermarke, ist Teil dieser Unternehmensmarke.^[40] Eine der bekanntesten Definitionen dazu liefert Petkovic: „Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“^[41]

Sie besteht insgesamt aus drei Komponenten: dem Markenkern, dem Markennutzen und der Markenpersönlichkeit. Der Markenkern, welcher auch als Arbeitgeberpositionierung bzw. Employer Value Proposition (EVP) bezeichnet wird, bündelt die Alleinstellungsmerkmale eines Arbeitgebers. Der Markennutzen ergibt sich aus dem Markenkern. Dieser beinhaltet eine auf die Zielgruppe abgestimmte Formulierung und ist maßgeblich für die Glaubwürdigkeit als Arbeitgebermarke. Der dritte Bestandteil, die Markenpersönlichkeit, beschreibt schließlich den Stil und die Atmosphäre, mit der die Marke vermittelt werden soll.^[42]

Während die Employer Brand das Ziel darstellt, beschreibt das Employer Branding den Weg dorthin. Die Literatur bietet auch zu diesem Begriff zahlreiche verschiedene Ausführungen. Der Bundesverband der Personalmanager definiert diesen in Zusammenarbeit mit der Deutschen Employer Branding Akademie wie folgt: „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber.“^[43] Auch Petkovic liefert hierzu eine Definition: „Das Employer Branding umfasst ... alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer-of-Choice) zu beeinflussen.“^[44] Den beiden Definitionen gemein ist, dass das Employer Branding den Aufbau sowie die Pflege einer starken Arbeitgebermarke beinhaltet. Jedes Unternehmen und dessen Rahmenbedingungen sind dabei individuell zu betrachten und das Employer Branding ist dementsprechend auf sie abzustimmen.

Für ein vollständiges Verständnis des Begriffes „Employer Branding“ muss sich abschließend die Frage gestellt werden, ob das Employer Branding, das Personalmarketing und die Personalbeschaffung, im Englischen Recruiting, nicht ein und dasselbe sind. In der Praxis sind die Übergänge nahtlos. Es gibt jedoch einen Unterschied bezüglich der Zeithorizonte: Das Employer Branding ist auf einen langfristigen Zeitraum zu sehen und somit strategisch. Das Personalmarketing und das Recruiting agieren hingegen auf taktischer bzw. operativer Ebene.^[45] Das Employer Branding setzt folglich den Rahmen für das Personalmarketing und die Personalbeschaffung. Es bestimmt den Inhalt und die Gestaltung des Auftritts. Das Personalmarketing vermittelt wiederum u. a. diese Elemente an die entsprechenden Zielgruppen.^[46]

3.2 Funktionen des Employer Brandings

Das Employer Branding wirkt sich nicht nur positiv auf den Personalbereich, sondern auf alle Bereiche des Unternehmens und deren Erfolg aus. Dass Marken Funktionen für unterschiedliche Marktteilnehmer haben, stellte Koppelmann bereits 1994 mit seinem funktionsorientierten Ansatz fest. Im Idealfall profitieren beide Seiten, in diesem Kontext der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer, von der Marke.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionen des Employer Brandings

(eigene Darstellung)

3.2.1 Funktionen aus Arbeitgebersicht

Aus Arbeitgebersicht ergeben sich die folgende drei Hauptfunktionen: Präferenzbildung, Differenzierung und Emotionalisierung.

Das vorrangige Ziel des Employer Brandings ist es, eine möglichst stark ausgebildete Präferenz für das jeweilige Unternehmen bei den aktuellen und potentiellen Arbeitnehmern zu erreichen. Eine starke Arbeitgebermarke verhilft dem Unternehmen, der präferierte Arbeitgeber oder wie das englische Fachwort „Employer-of-Choice“ dazu lautet, zu bleiben bzw. zu werden.^[47] Final wird eine Steigerung dessen, der „First-Choice-Arbeitgeber“ bzw. die erste Wahl im Rahmen eines komplexen Wahl- und Entscheidungsprozesses, angestrebt.^[48] Um diese positive Wahrnehmung hervorzurufen, bedarf es umfassender Employer Branding Maßnahmen. Positioniert sich der Arbeitgeber richtig, kann er bereits vor der eigentlichen Arbeitsplatzsuche Berührungspunkte mit potentiellen Arbeitnehmern aufweisen. Die Quantität und Qualität der Bewerbungen wird gesteigert, was dem Unternehmen Kostenersparnisse in der Rekrutierung und Entgeltentwicklung einbringt.^[49] Mit der Präferenzbildung einher geht die Differenzierung des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz. Die Arbeitgebermarke ist entscheidend für die Verbesserung bzw. Sicherung der Position – bestenfalls eine Monopolstellung – auf dem Arbeitsmarkt.

Die Funktion der Emotionalisierung soll dazu dienen, sich durch Hervorrufen von Emotionen von homogenen oder sehr ähnlichen Angeboten abzuheben. Dadurch werden sowohl potentielle Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam gemacht als auch die Identifikation und Loyalität der eigenen Mitarbeiter gesteigert.

3.2.2 Funktionen aus Arbeitnehmersicht

Der Interessensverwirklichung der Unternehmen stehen die Vorstellungen der Arbeitnehmer, die es ebenfalls zu beachten gilt, entgegen. Aus Arbeitnehmersicht ergeben sich wiederum drei Hauptfunktionen, die wie folgt lauten: Orientierung, Vertrauen und Identifikation.

Eine starke und einzigartige Arbeitgebermarke verhilft den Zielgruppen zu mehr Orientierung auf dem Arbeitsmarkt. Aufgrund von Informationssymmetrien und Informationsüberflutungen am Arbeitsmarkt wird der Such- und Auswahlprozess der Bewerber erschwert.^[50] Die Arbeitgebermarke vereinfacht diesen durch die Bündelung von emotionalen und funktionalen Informationen.^[51] Der Name des Unternehmens signalisiert dabei das Vorhandensein gewisser Anforderungskriterien, auch Information Chunk genannt, und ruft gezielte Assoziationen bei den Kandidaten hervor.^[52] Der Arbeitnehmer kann dadurch noch vor Arbeitsantritt feststellen, ob seine fachlichen Qualifikationen mit dem Anforderungsprofil übereinstimmen und ob seine Persönlichkeit und Wertvorstellungen mit denen des Unternehmens zusammenpassen.

Die Wahl des richtigen Arbeitgebers ist eine wegweisende Entscheidung für jeden Arbeitnehmer. Um das Risiko einer Fehlentscheidung zu minieren, ist dieser somit auf transparente, authentische und umfassende Informationen durch das Unternehmen angewiesen. Der Arbeitgeber gibt durch seine Marke ein Qualitäts­versprechen, auf das die potentiellen und bestehenden Mitarbeiter vertrauen und das es einzuhalten gilt. Denn ausschließlich Vertrauen führt zu einer langfristigen Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber.^[53]

Wie bereits im Kapitel 3.2.1 erwähnt, spielen emotionale Faktoren bei der Arbeitgeberwahl und somit auch die Identifikationsfunktion eine wichtige Rolle. Arbeitnehmer werden sich bei den Unternehmen bewerben, die dieselben Werte, Normen und Einstellungen vertreten, wie sie selbst. Nur wenn diese Identifikation vorhanden ist, werden sie sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und loyal sein.^[54]

3.3 Prozessmodell des Employer Brandings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozessmodell des Employer Brandings

(in Anlehnung an Trost, 2013, S. 18)

Für Unternehmen mit starken Unternehmensmarken hat eine fehlende strategische Ausrichtung im Employer Branding nahezu keine negativen Konsequenzen, da sich die Authentizität und Einzigartigkeit der Corporate Brand auch positiv auf die Arbeitgebermarke auswirkt. Kleine und mittelständische Unternehmen, die – wie im Kapitel 2.2 beschrieben – häufig zur Kategorie der Hidden Champions gehören, können nicht von einer starken Marke profitieren. Aufgrund dessen bedarf es systematischer Strategien, um geeignete und qualifizierte Mitarbeiter für ihr Unternehmen zu gewinnen.^[55]

In der Theorie gibt es zwar einen idealtypischen Prozess zur Entwicklung der Employer Brand, dieser ist jedoch in der Praxis nicht auf alle Unternehmen generalisierbar. Denn jedes Unternehmen ist durch seine spezifischen Rahmenbedingungen und individuelle Ausgangslage auf seine eigene Weise einzigartig.^[56] In der Literatur finden sich mehrere unterschiedliche Darstellungen des Employer Branding Prozesses.^[57] Der in der vorliegenden Arbeit vorgestellte Prozess orientiert sich prinzipiell an dem Aufbau nach Trost. Dieser gliedert sich in folgende vier Ebenen: Zielgruppendefinition, Analyse, Strategie und Umsetzung.^[58] Die Zielgruppendefinition, Analyse- und Strategiephase bilden die strategische und die Umsetzungsphase inklusive der Kontrollphase die operative Perspektive ab.^[59]

3.3.1 Zielgruppendefinition

Den Ausgangspunkt des Prozesses stellt die Definition der Zielgruppen dar.^[60] Der Arbeitgeber stellt sich folglich die Frage, wen er mit seiner Employer Brand ansprechen bzw. erreichen möchte. Dabei sollten insbesondere Schlüssel- und Engpassfunktionen Berücksichtigung finden. Die Engpassfunktionen stellen Positionen dar, für die ein großer Personalbedarf seitens des Unternehmens besteht, jedoch nur eine beschränkte Zahl an Talenten im Arbeitsmarkt zur Verfügung steht. Den Schlüsselfunktionen wird hingegen eine strategisch wichtige Bedeutung für das Unternehmen zugemessen.^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schlüssel- und Engpassfunktionen

(in Anlehnung an Trost, 2013, S. 26)

Um die einzelnen Zielgruppen effizienter bearbeiten zu können, wird der Arbeitsmarkt dabei mittels bestimmter Merkmale in homogene Teilmärkte aufgeteilt. Die interne Zielgruppe stellen die derzeitigen Mitarbeiter des Unternehmens dar. Diese kann zum Beispiel nach Funktionen, Besonderheiten oder Leistungskriterien unterteilt werden. Die externe Zielgruppe umfasst die potentiellen Mitarbeiter und Multiplikatoren wie Berufsverbände oder Lehrpersonal. Für die Einteilung potentieller Arbeitnehmer können berufsbezogene Kriterien wie Schulabsolventen, Hochschulabsolventen oder branchenerfahrener Spezialisten herangezogen werden.^[62]

[...]

---

^[1] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2019a, S. 1 f.

^[2] Risius/Burstedde/Flake, 2018, S. 4.

^[3] Vgl. Risius/Burstedde/Flake, 2018, S. 4.

^[4] Vgl. Ernst & Young, 2019, S. 10-15; siehe hierzu Anhang A.

^[5] Vgl. Risius/Burstedde/Flake, 2018, S. 4.

^[6] Vgl. Klaus/Beckmann, 2018, S. 5 f.

^[7] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2015, S. 6.

^[8] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2017, S. 6 f.; siehe hierzu Anhang A.

^[9] Siehe hierzu Anhang A.

^[10] Vgl. Mangelsdorf, 2015, S. 12 f.

^[11] Vgl. Hartmann, 2018, S. 47.

^[12] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2019a, S. 2.

^[13] Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2018, S. 1.

^[14] Vgl. Trost, 2013, S. 13.

^[15] Vgl. Burstedde/Risius, 2018, S. 2.

^[16] Vgl. Adrion, 2013, S. 87-95.

^[17] Welsh/White, 1981, S. 1.

^[18] Vgl. Europäische Kommission, 2003, S. 36.

^[19] Europäische Kommission, 2003, S. 39; siehe hierzu Anhang A.

^[20] Vgl. Europäische Kommission, 2003, S. 37.

^[21] Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie, 2018, S. 1 f.

^[22] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2019b, S. 1.

^[23] Vgl. Europäische Kommission, 2018, S. 2.

^[24] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2017, S. 1 f.

^[25] Vgl. Wüerst, 2015, S. 17; vgl. Europäische Kommission, 2017, S. 3; vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2019b, S. 1.

^[26] Reinemann, 2019, S. 1.

^[27] Vgl. Immerschitt/Stumpf, 2019, S. 22.

^[28] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2017, S. 3; vgl. Immerschitt/Stumpf, 2019, S. 20-29.

^[29] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2017, S. 3; vgl. Simon, 2018, S. 3-9.

^[30] Vgl. Immerschitt/Stumpf, 2019, S. 23.

^[31] Vgl. Müller et al., 2011, S. 7.

^[32] Vgl. Immerschitt/Stumpf, 2019, S. 24.

^[33] Böck, 2002, S. 1.

^[34] Vgl. Kolb, 2010, S. 3.

^[35] Vgl. Böck, 2002, S. 1.

^[36] Vgl. Armutat, 2018a, S. 9-18.

^[37] Vgl. Eichsteller, 2015, S. 8.

^[38] Vgl. Hoffmann, 2018, S. 16.

^[39] Vgl. XING E-Recruiting, 2017, S. 14-17.

^[40] Vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 5.

^[41] Petkovic, 2008, S. 70 f.

^[42] Vgl. Lukasczyk, 2012, S. 13.

^[43] Bundesverband der Personalmanager e. V., 2017, S. 15.

^[44] Petkovic, 2008, S. 71.

^[45] Vgl. Nelke/Fischer, 2018, S. 23-25.

^[46] Vgl. Kanning, 2017, S. 9.

^[47] Vgl. Petkovic, 2008, S. 59-63; vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 27 f.

^[48] Vgl. Petkovic, 2008, S. 61.

^[49] Vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 28 f.

^[50] Vgl. Petkovic, 2008, S. 62-66; vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 29 ff.

^[51] Vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 31.

^[52] Vgl. Petkovic, 2008, S. 65; vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 31.

^[53] Vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 31.

^[54] Vgl. Petkovic, 2008, S. 66 f.; vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 31 f.

^[55] Vgl. Esch/Schmitt, 2012, S. 14.

^[56] Vgl. Kriegler, 2018, S. 28.

^[57] Sehr ausführliche Darstellungen des Employer Branding Prozesses finden sich beispielsweise bei Petkovic, 2008, S. 179-232 oder Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 79-153.

^[58] Vgl. Trost, 2013, S. 18.

^[59] Vgl. von Walter/Kremmel, 2016, S.10.

^[60] Vgl. Trost, 2013, S. 17.

^[61] Vgl. Trost, 2013, S. 25 ff.

^[62] Vgl. Stotz/Wedel-Klein, 2013, S. 85 f.