IT-Projektcontrolling. Was ist bei der Umsetzung von IT-Projekten zu beachten?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Ausganglage
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Projekt und IT-Projekt im Spezialfall
2.2 Projektmanagement und IT-Projektmanagement
2.3 IT-Controlling und IT-Projektcontrolling

3 Rollenverständnis des (IT-)Projektcontrollers in den jeweiligen Projektphasen
3.1 Projektkonzeptionsphase
3.2 Projektplanungsphase
3.3 Projektrealisierungsphase
3.4 Projektabschlussphase

4 Instrumente des IT-Projektcontrollings in den jeweiligen Phasen und deren kritische Würdigung
4.1 IT- Projektkonzeption und -planung
4.2 IT- Projektsteuerung- und Kontrolle
4.3 IT- Projektabschluss
4.4 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme

5 Zusammenfassung (und Ausblick)

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasenmodell für Projekte

Abbildung 2: Leitungs- und Organisationskonzept des PM

Abbildung 3: Das magische Dreieck

Abbildung 4: IT-Prozess Modell

Abbildung 5: Der Zyklus für das projektbegleitende Controlling

Abbildung 6: Vorgehensweise zur Ableitung einer Balanced Scorecard

Abbildung 7: Schema einer IT-Balanced Scorecard

Abbildung 8: Prozesskreislauf des Risikomanagements

Abbildung 9: Projektstrukturplan

Abbildung 10: Beispiel eines Netzplans

Abbildung 11: Meilensteintrenddiagramm

Abbildung 12: Kostentrendanalyse

Abbildung 13: Zeit- Kostendiagramm

Abbildung 14: Earned Value Management

Abbildung 15: Abweichungsbericht mit Ampelfunktion

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Investitionsverfahren im Blick

Tabelle 2: Grundform Nutzwertanalyse

Tabelle 3: Nutzwertanalyse (Beispiel)

Tabelle 4: Risikokategorien

Tabelle 5: Funktionen von IT- Kennzahlen

1 Einleitung und Problemstellung

1.1 Ausganglage

Die Wirtschaft ist heutzutage durch Innovationen getrieben. Faktoren wie die zunehmende Komplexität der Informations- und Kommunikationstechnik, die Internationalisierung und Globalisierung sowie der daraus resultierende, dynamische Wandel in vielen Unternehmensbereichen sind zu nennen.¹ Die Informationstechnologie (IT) sind für viele Unternehmen und andere Organisationen (wie die öffentliche Verwaltung) unabdingbar geworden und ohne IT-Systeme wären viele Abläufe nicht mehr denkbar. Die aktive Steuerung der IT-Systeme stellt somit eine wichtige Führungsaufgabe dar.² Die ständige Optimierung und Verbesserung der Geschäftsprozessen zur Effizienzsteigerung üben einen hohen Druck auf den IT-Bereich aus und bringen kontinuierlich neue Herausforderungen mit sich. Denn in den letzten Jahren wurde festgestellt, dass die IT-Branche zunehmend ihre Ressourcen bzw. ihr Budget übersteigt.³ Eine Studie von Capgemini über IT-Trends zeigt dazu, dass das IT-Budget von Jahr zu Jahr wächst. Tatsächlich rechnen 49% der Teilnehmer an dieser Umfrage für das Jahr 2018 mit einer Erhöhung der IT-Ausgaben gegenüber dem Vorjahr (44% waren es noch im Jahr 2017). Die IT-Kosten fallen meist für den Betrieb, die Wartung und Pflege von Anwendungssysteme an.⁴

IT-Vorhaben, die aus den operativen und strategischen Zielsetzungen abgeleitet sind, werden im Unternehmen in der Regel in Form von IT-Projekten implementiert. Dieser Implementierungsvorgang bezeichnet nur die operative Umsetzung einer Idee bzw. einer expliziten Anforderung. So ist es innerhalb des Unternehmensalltags zu beobachten, dass immer mehr neue Projekte eröffnet werden.⁵ Unternehmen erwarten durch Investitionen in neue Projekte positive Effekte im Sinne von strategischen Wettbewerbsvorteilen zu generieren wie z.B. Umsatzsteigerung, Erweiterung von Kundenkreisen, und auch flexibel, elastisch auf neue Situationen zu reagieren.⁶

Leider sind in der Praxis viele Projekte und insbesondere IT-Projekte aufgrund ihrer hohen Komplexität häufig zum Versagen verurteilt. Es herrscht des Öfteren die Unsicherheit, ob das geplante IT-Projekt überhaupt abgeschlossen wird, und ob die Termine tatsächlich eingehalten werden oder sich verzögern werden. Kritisch ist auch zu sehen, ob das geplante Budget und die freigestellten Ressourcen ausreichen werden, um die gewünschte Qualität erbringen zu können. Der Standish Group zeigt in seinem Report aus 2015, dass nur 36 Prozent aller gestarteten Projekte von befragten Unternehmen mit Erfolg zum Ende geführt wurden, 45 Prozent mit Budget- und Zeitüberschreitung beendet wurden, und letztendlich 19 Prozent gescheitert sind.⁷ Es stellt sich deswegen die Frage, ob ein projektbegleitendes Controlling als Sicherungsmaßnahme dazu beitragen kann, dass IT-Projekten immer mehr erfolgreich abgeschlossen werden. Neben dem mangelhaften IT-Projektcontrolling gibt es diverse Gründe für das Scheitern von IT-Projekten wie z.B. die fehlende Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten oder die schlechte Projektverarbeitung und Planung, usw., zur Beurteilung dieses Ereignisses.⁸

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel jedes IT-Projektleiters ist ein fehlerfreies Projektergebnis ohne Zeitverzögerung oder Budgetüberschreitung zu liefern. Deswegen ist die Unterstützung des IT- Controllings von relevanter Bedeutung. Der Projektcontroller muss in der Lage sein, die richtigen Instrumente auszuwählen und einzusetzen, um das IT-Projekt erfolgreich abzuwickeln. Unter Projektabwicklung sind hier alle Projektphasen (von der Konzeptionsphase bis zum Projektabschluss) inbegriffen. Das Ziel dieser Arbeit ist alle Instrumente des IT-Projektcontrollings darzulegen, deren Einsatz und Funktion zu präsentieren (wozu dienen sie und wie erfolgt deren Anwendung?) und sie zu bewerten (was sind ihre Grenzen?).

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt im IT-Einzelprojektcontrolling. Irrelevant ist aus diesem Grund das IT-Multiprojektcontrolling. Beide IT-Controlling Arten befinden sich auf der operativen Ebene. Daher werden in der Praxis die Begriffe IT- Einzelprojektcontrolling, IT-Multiprojektcontrolling und IT-strategisches Projektcontrolling unterschieden, welche nicht einheitlich zu verwenden sind. Einerseits ist das IT- Einzelprojektcontrolling für den Erfolg des einzelnen IT- Projekts bezüglich der Ziele der Eckpfeiler (Leistung, Zeit und Kosten) zuständig. Das IT-Multiprojektcontrolling ist andererseits für die Koordination und Vernetzung von mehreren Projekten über eine bestimmte Periode verantwortlich. Das strategische IT- Projektcontrolling stellt hingegen Informationen und Instrumente bereit für eine effektive Bewertung, Priorisierung und Auswahl von IT- Projekte.⁹

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die wichtigen Begriffe wie Projekt, IT- Projekt, Projektmanagement, IT-Projektmanagement, IT-Controlling und IT-Projektcontrolling erläutert und die Unterschiede hervorgehoben. Danach wird in Kapitel 2 die Rolle eines Projektcontrollers in den jeweiligen Projektphasen beschrieben. In Kapitel 3 werden alle üblich eingesetzten Instrumente des IT-Projektcontrollings präsentiert und diese beurteilt. Zuletzt wird in Kapitel 4 die Grundlage der Kennzahlen und Kennzahlensysteme erklärt, warum sie wichtig sind und welche Funktionen sie haben. Dazu werden einige IT-Kennzahlen, die zur Projektabwicklung benutzt werden können, dargestellt.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Projekt und IT-Projekt im Spezialfall

Das Wort Projekt kommt ursprünglich aus dem lateinischen Begriff „proiectum“ und kann je nach Kontext und Gebrauch ein Plan, Vorhaben oder Absicht bedeuten.¹⁰ Beispielsweise könnte umgangssprachlich die Planung eines Events oder einer Geburtstagparty sowie der Bau einer neuen Wohnung oder eines Gebäudes als Projekt gekennzeichnet werden. Dennoch sind nicht alle von Menschen durchgeführten Vorhaben hinsichtlich der Planung und Organisation von Aufgaben zwangsläufig als Projekt zu betrachten.¹¹

Eine Standard Definition des Begriffs „Projekt“ räumt das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN e.V.) ein. Nämlich ist ein Projekt nach der DIN Begriffs-Norm 69901-5:2009-01 3.44 als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist,“¹² definiert. In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert jedoch eine Reihe weiterer Definitionen nach anderen Standards oder internationalen Fachorganisationen wie z.B. das britische PRINCE 2-Standard, und das US-amerikanische Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Ein Projekt bezeichnet sich grundsätzlich durch folgende Eigenschaften:¹³

- Zielvorgabe und zeitliche Befristung,
- Komplexität und hohes Risiko,
- Einmaligkeit und Einzigartigkeit (Außergewöhnlich, langfristige Veränderungen),
- Organisatorischer Rahmen und Fachübergreifende Zusammenarbeit,
- Finanzielle und personelle Restriktionen.

Ein Projekt unterscheidet sich im Unternehmensalltag von wiederkehrenden routinemäßigen Aufgaben, die viel mehr standardisiert und nicht so komplex sind.¹⁴ Für eine effektive Projektsteuerung und Messung des Projekterfolgs ist es notwendig Projektziele im Vorfeld zu definieren. Projektziele können nach der SMART-Methode bestimmt werden. Es bedeutet dabei, dass die Ziele Spezifisch – Messbar – Attraktiv – Realistisch – Terminierbar sein sollten.¹⁵

IT-Projekte betreffen insbesondere die Entwicklung von Informations- und Kommunikationsstrukturen und haben grundsätzlich identische Merkmale wie alle andere Projektarten. IT-Projekte differenzieren sich wesentlich von allen anderen durch ihren Innovations- und Komplexitätsgrad aber auch durch die Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnisse, die stark geprägt sind. Ein Auftrag für eine IT-Projektrealisierung kann direkt von der Unternehmensführung oder Fachabteilung selbst (interne IT-Projekte) oder von einem fremden Unternehmen (externe IT-Projekte) erteilt werden.¹⁶

Die hohe Komplexität von IT-Projekten kommt einerseits durch den Zusammenhang von verschiedenen Einflussfaktoren wie strategische, technische, betriebliche aber auch menschliche Anforderungen und auf anderen Seite durch den Einsatz von Technologien und Verfahren. Die Beherrschung dieser Komplexität hängt von zwei Faktoren ab: zum einen die Fähigkeit der Organisation und zum anderen die Fähigkeit im Sinne der fachlichen Kenntnisse oder erworbenen Erfahrung der Projektleiter oder Projektmitarbeiter.¹⁷ Außerdem lassen sich IT-Kosten und Nutzeffekte nicht so einfach zuordnen und bewerten.¹⁸ Darüber hinaus sind Projekte in der IT-Branche neben ihrer hohen Komplexität und Einmaligkeit mit erheblichen Risiken verbunden.¹⁹ IT-Projekte werden wie folgt kategorisiert:²⁰

- Entwicklungsprojekte oder Weiterentwicklungsprojekte,
- Wartungsprojekte oder Sanierungsprojekte,
- Migrationsprojekte oder Integrationsprojekte,
- Installationsprojekte oder Prototypprojekte.

In der Praxis und in der Wissenschaft werden IT-Projekte inhaltlich nach Softwareprojekte im Sinne der Individualentwicklung von IT-Anwendungssystemen und nach Standard-Anwendungssoftwareprojekte zur Geschäftsoptimierung differenziert.²¹ Der Ablauf und die Struktur dieser beiden Projekttypen (Softwareprojekt und Standardsoftwareprojekte) sind sehr unterschiedlich. Es bieten sich dabei standardisierte Verfahren bzw. Vorgehensmodelle mit wiederkehrenden Phasen oder Life-Cycle-Modellen an, um die Komplexität solcher Projekte zu reduzieren. Komplexe Problemstellungen werden nach im Voraus festgelegten Regeln in mehrere Teilaufgaben zerlegt. Diese Modelle wie z. B. das Wasserfall-, Spiral-, V-Modell führen zu den gewünschten Ergebnissen, die in einer Dokumentation vorgeschrieben sind.²²

Für eine bessere Steuerung wird ein Projekt laut der DIN-Norm 69901-2: 2009-01 4.1.1 in fünf unterschiedlichen Phasen zerlegt: Initialisierung – Definition – Planung – Steuerung – Abschluss.²³ Die Phasen können je nach Literaturquelle und Projekttyp oder Projektgröße um mehr als fünf Phasen, die von der DIN-Norm beschrieben sind, erweitert werden. Gadatsch und Mayer sprechen beispielsweise von sieben Phasen für die Implementierung eines IT-Vorhabens.²⁴ Diese werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasenmodell für Projekte

Quelle: Gadatsch/Mayer (2014), S. 204.

2.2 Projektmanagement und IT-Projektmanagement

Wird der Begriff Projektmanagement (PM) in seine wörtlichen Bestandteile auseinandergesetzt, ergeben sich daraus zwei unterschiedliche Wörter: Projekt und Management. Die Definition des Begriffs Projekt und seiner Eigenschaften wurden bereits im vorigen Absatz behandelt. Dagegen kann das Word Management mit dem englischen Begriff „to manage“ verknüpft werden, was in der deutschen Sprache „leiten“, „zustande bringen“, „geschickt bewerkstelligen“ oder „bewältigen“ bedeutet.²⁵ Der Begriff Management kann sowohl für Leitungsaufgaben in Projekten und Unternehmen stehen, als auch für die Aufteilung und Organisation der Gruppe von Personen, die für die festgelegten Aufgaben zuständig sind aber auch Managementkompetenzen benötigen.²⁶

Wie bei dem Begriff Projekt gibt es auch für PM unterschiedliche Interpretationen nach vielen Standards wie DIN-Norm, PMBOK, PRINCE2 oder PMI. Die DIN-Norm 69901-5:2009-01 3.64 definiert demzufolge das PM als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und dem Abschluss von Projekten“²⁷. Das PM stellt somit ein Führungs- und Organisationskonzept dar, mit dem die zahlreichen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und die Projektrealisierung nicht dem Zufall oder der Kreativität jeder Beteiligter unterliegen, jedoch gezielt zu einem festgelegten Zeitraum durchgeführt werden.²⁸ siehe dazu Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Leitungs- und Organisationskonzept des PM

Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Litke (2007), S. 21.

Das IT- Projektmanagement ist ein spezielles Führungskonzept für die Durchführung von IT-Projekten. Aufgrund von Besonderheiten, die es bei IT-Projekten gibt, erfordert das IT-Projektmanagement für die Bearbeitung des Projektgegenstand besondere Kenntnisse über das Projekt selbst sowie Kenntnisse der Prinzipien, Verfahren, Methoden, Techniken und Werkzeuge, um das Projekt durchzuführen.²⁹ Somit ist das IT-Projektmanagement die Anwendung von Methoden, Werkzeuge, Techniken und Fähigkeiten in einem Projekt, welches die Ziele der Erstellung und/oder Anwendung von Informationstechnologien verfolgt.³⁰ Das PM sieht sich hierbei als eine Schlüsselkompetenz für die Entwicklung von Informationstechnologien. Die Entwicklung von Softwaresystemen impliziert geeignete Hardware und Software besonders auszuwählen und einzusetzen. Beispielsweise für die Konzeption und Implementierung von Navigationssystemen ist neben der Software auch ein umfassendes IT-Projektmanagement notwendig.³¹

Das PM übernimmt allerdings nicht nur die operativen Aufgaben, sondern auch die strategischen Aufgaben hinsichtlich des Projektziels. Der Projektmanager muss sicherstellen, dass die strategischen Ziele in kurz- und mittelfristigen Projektmaßnahmen verfolgt bzw. geführt und mit Erfolg umgesetzt werden. Er muss ebenfalls kontinuierlich operativen Entscheidungen mit der Unternehmensstrategie vergleichen und letztendlich ein ausgewogenes Projektportfolio sicherstellen.³² Die entscheidende Frage ist immer, ob ein Budget für das Projektcontrolling freigeschaltet werden sollte oder nicht. Viele Aufgaben von Projektcontrolling werden in der Praxis generell von der Projektleitung übernommen. Eine phasenübergreifende Betrachtung gehört zu den Kernaufgaben des PM:³³

- Projektdefinition (Projektabgrenzung, -kontextanalyse, -auftrag)
- Projektplanung und -steuerung
- Organisatorische Gestaltung des Projektes
- Führung des Projektteams
- Koordination und Kommunikation

Bei der Entwicklung von Anwendungssystemen kommen neben diesen Kernaufgaben weitere Anforderungen hinzu, die in dieser Arbeit nur genannt und nicht im Detail besprochen werden. Diese lauten:³⁴

- Requirements Engineering und Requirement Management
- Change-Management (organisatorisches Veränderungsmanagement)
- Änderungssteuerung (technisches Change-Management)
- Konfigurationsmanagement.

Ein erfolgreiches PM erfordert das Erreichen dieser drei wichtigen Ziele über den gesamten Projektlebenszyklus: Sachziele (Leistung und Qualität), Terminziele (Zeit) und Kostenziele (Kosten, Aufwand, Ressourcen). Diese Ziele werden bildlich gesprochen das magische Dreieck genannt, welches unter der Abbildung 3 dargestellt ist. Während die Sachziele auf die Erreichung der gewünschten Leistung mit der entsprechenden Qualität ausgerichtet sind, stellen die Terminziele die Einhaltung der Frist des Projektendes und der Zwischentermine sicher. Daneben werden unter den Kostenzielen der Einsatz minimaler Ressourcen im Blick behalten, um die Ausgaben im Projekt zu minimieren und den wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.³⁵ Diese drei Ziele hängen sehr stark voneinander ab. Es heißt dabei, dass jede Änderung eines Schlüsselfaktors sich auf die anderen Ziele unmittelbar auswirkt. Werden beispielsweise mehr Mitarbeiter für die Durchführung des Projektes benötigt, muss mit mehr Personalkosten berechnet werden, was jedoch zu einer Begrenzung des Projektbudgets führen kann.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das magische Dreieck

Quelle: Eigne Darstellung. In Anlehnung an Fiedler (2016), S.6.

2.3 IT-Controlling und IT-Projektcontrolling

In der Fachliteratur werden die Themenbereiche IT-Controlling und IT-Projektcontrolling innerhalb der Fachbereiche Controlling und Wirtschaftsinformatik unterschiedlich behandelt.³⁷ Das IT-Controlling wird nach einer Lehrmeinung zum einen als Teil des Teilgebietes Informationsmanagement und zum anderen als eine besondere Ausrichtung innerhalb des Controllings betrachtet.³⁸ Renninger bezeichnet das IT-Controlling als „[…] die Beschaffung, Aufbereitung, und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software“³⁹.

Das umfassende IT-Controlling dient neben dem üblichen Controlling nicht nur zur Beurteilung von Kostensenkungsmaßnahmen des IT-Bereiches sondern auch zur Bereitstellung ausreichender Instrumente für die Planung, Steuerung und Überwachung von diesen.⁴⁰ Es heißt hierzu, dass das IT-Controlling ausreichende Methoden und Werkzeuge für die Steuerung der wichtigen strategischen und operativen Controlling-Prozesse in der IT zur Verfügung stellen soll.

Für eine effiziente und effektive Unterstützung des IT-Bereiches muss der IT-Controller auf jeder Phasenebene (von der IT-Zielformulierung bis zur IT- Zielrealisierung) in Zusammenarbeit mit dem IT-Management sowohl die IT-Prozesse planen, koordinieren und steuern als auch die Geschäftsorganisation von IT-Aufgaben optimieren und unterstützen.⁴¹ (s. dazu Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: IT-Prozess Modell

Quelle: Gadatsch (2012), S. 5.

Wie in dem Standard Controlling wird es zwischen dem strategischen IT-Controlling und dem operativen IT-Controlling unterschieden. Das strategische IT-Controlling versucht die Unternehmensziele mit der IT-Strategie zu synchronisieren und Transparenz bezüglich der IT-Kosten und Leistungen zu schaffen. Auf dieser Ebene geht es um die Priorisierung von IT-Vorhaben und die Verbesserung der strategischen Position der Unternehmung durch optimierte Anwendungssysteme. Demgegenüber steht im Mittelpunkt des operativen IT-Controllings die Steuerung bzw. die effektive Entwicklung von IT-Lösungen.⁴²

Das IT- Projektcontrolling ist im Spezialfall eine Hauptaufgabe des operativen IT-Controllings und zugleich ein wesentlicher Bestandteil des IT-Projektmanagements, um die Erreichung der IT- Projektziele zu sichern.⁴³ Nach der neuen DIN- Norm 69901-5: 2009-01 3.54 steht das Projektcontrolling für die „[…] Sicherung des Erreichens aller Projektziele durch Ist-Datenerfassung, Soll-Ist-Vergleich, Analyse von Abweichungen, Bewertung der Abweichungen gegeben falls mit Korrekturvorschlägen, Maßnahmenplanungen, Steuerung der Durchführung der Maßnahmen“⁴⁴.

Für eine optimale Unterstützung des PM ist es notwendig für die Projektsteuerung eine transparente Datenbank der bereits definierten Ziele des Projektdreieck (Leistung, Kosten und Zeit) zu erstellen.⁴⁵ Während der IT-Projektleiter für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung und die Einhaltung der Projekttermine verantwortlich ist, soll der IT-Projektcontroller die Transparenz während des Projektlebenszyklus bezüglich der Ressourcen, Kosten, Qualität, Ergebnisse, Termine und Ziele schaffen. Der Projektcontroller soll ein Frühwarnsystem aufbauen, um mögliche Fehlerquellen zu erkennen.⁴⁶

Der IT-Projektcontroller berät bzw. unterstützt ebenso die Projektleitung und sorgt sich um die Erreichung der Projektziele bei kontinuierlicher Ermittlung des Zielerreichungsgrades des Projektes, auch wenn die Projektziele in der Durchführungsphase geändert wurden.⁴⁷ Der Controller ist in der Einführungsphase sowie in der Nutzungsphase sowohl für die Bereitstellung von IT-Kennzahlen und Berichte, als auch für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des eingeleiteten IT-Produktsystem zuständig.⁴⁸ Der IT-Projektcontroller sollte in seiner Unterstützung Folgendes leisten:⁴⁹

- Projektplanung: Unterstützung bei der Erstellung der Projektplanung und der Projektbeschreibung,
- Projektpflege zur Konsistenzsicherung mit der Planung und Prüfung und Vollständigkeit der Leistungskontierungen,
- Unterstützung bei der Erstellung der Präsentationen und Überwachung der Aufträge aus dem Lenkungsausschuss,
- Erstellung von Auswertungen zur Steuerung des Projekts,
- Berichtswesen. Vorbereitung und Prüfung der Statusberichte,
- Risikomanagement: Führen der Risikoliste,
- Überwachung der Projektkosten.
- Unterstützung bei der Erstellung des Projektabschlussberichts.

Mit geeigneten Instrumenten und Maßnahmen muss das Projektcontrolling den Projektlebenszyklus insbesondere in der Steuerung und Kontrolle unterstützen, um die Ziele des magischen Dreiecks sicher zu erfüllen. Dazu ist der Aufbau eines IT-Kennzahlensystems notwendig, welches zur Informationsversorgung des Managements beiträgt und die Steuerung des IT-Projekts ermöglicht.⁵⁰ Die Abbildung 5 veranschaulicht die Unterstützung und Mitwirkung des Projektcontrollings während des Projektlebenszyklus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Der Zyklus für das projektbegleitende Controlling

Quelle: Noé (2017), S. 60.

3 Rollenverständnis des (IT-)Projektcontrollers in den jeweiligen Projektphasen

3.1 Projektkonzeptionsphase

Die Konzeptionsphase oder Strategiephase besteht aus der Analyse und Bewertung von Projektideen inklusive deren Situation und Umfeld, um die Projektpotenzialen und -hindernissen zu identifizieren sowie die Rahmenbedingungen für die Umsetzung festzulegen.⁵¹ Das Ziel in der Projektkonzeptionsphase ist eine Aussage zu treffen, ob ein Projekt Ja oder Nein durchgeführt werden soll. Der Projektcontroller hilft und berät den IT-Projektverantwortlicher, indem er eine Machbarkeitsanalyse (hinsichtlich der organisatorischen und technischen Aspekte) und eine auch Kosten-Nutzenbeurteilung durchführt.⁵²

Bevor eine endgültige Projektauswahl zustande kommt, soll der Projektcontroller die Effektivität des IT-Projektes oder der Projektideen unter Berücksichtigung qualitativer und quantitativen Einflussfaktoren, wie z. B. vorhandener Risiken, Ressourcen, Kosten etc., analysieren. Eine endgültige Entscheidungsgrundlage widerspiegelt nicht nur die Ergebnisse aus der Analyse dieser Einflussfaktoren, sondern auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Ein Unternehmen, dessen Hauptziel die Gewinnmaximierung ist, wird ein Projekt mit hohen Renditen gegenüber einem Projekt, welches bspw. das Ziel den Marktanteil zu erhöhen hat, bevorzugen.⁵³

Daher ist eine aktive Unterstützung des Projektcontrollings erforderlich. Der (IT-) Projektcontroller bereitet Daten auf, um diese dem Projektleiter zur Verfügung zu stellen, und führt eine Machbarkeit, Kosten-, und Nutzenanalyse sowie eine Projektkalkulation durch. Der Controller sammelt hierfür sowohl Informationen von Umfragen aus verschiedenen Unternehmens- und Bereichsebenen als auch Wissen aus vergleichbaren Projekten. Zudem soll der Projektcontroller potenzielle Projektrisiken identifizieren und bewerten.⁵⁴ In seiner Kernaufgabe bestimmt der Projektcontroller Formeln zur Finanzberechnung und Wirtschaftlichkeitsanalyse.⁵⁵

3.2 Projektplanungsphase

Ausgangspunkt für die Planungsphase ist die Freigabe des Projektauftrags oder der Projektidee und ist somit das Ende der Konzeptionsphase. Aufbauend auf der Projektkonzeptionsphase ist die Projektplanung eine grundlegende Aufgabe des Projektleiters.⁵⁶ Die Projektplanung ermöglicht die Darstellung eines systematischen Prozesses der Analyse und die Strukturierung des Projekts. Durch diesen Prozess wird die Komplexität der Planungsaufgaben reduziert.⁵⁷ Eine Projektplanung bedeutet dabei „[…] die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns im Projekt“⁵⁸ für das Erreichen seiner Ziele.

In der Planungsphase wird der Verlauf des zugestimmten Projektes detailliert beschrieben. Insbesondere wird jede einzelne Aufgabe und die damit verbundenen erforderlichen Ressourcen und Kosten geplant.⁵⁹ Im Gesamtsystem der Projektplanung erfolgt die Aufstellung eines Projektplans, die mehrere Ziele verfolgt. Einerseits sollen realistische Sollvorgaben bezüglich der zu erbringenden Arbeitsleistung sowie deren Termine ermittelt und andererseits Ressourceneinsatz und angemessenen Kosten kalkuliert werden. Zudem wird das Gesamtprojekt in Teilprojekte und Arbeitspakete untergegliedert, was eine bessere Planung der einzelnen Aktivitäten bzw. die Einzelschritte der Projektdurchführung ermöglicht.⁶⁰

Die inhaltliche Umsetzung der Projektplanung liegt zwar in den Händen des Projektleiters, aber an dieser Stelle ist die Unterstützung vom Projektcontroller sehr erwünscht.⁶¹ Hier ist der IT-Projektcontroller auch beratend, unterstützend und überwachend tätig. Der Projektcontroller muss darauf achten, dass alle bereitgestellten Informationen, Empfehlungen und alle Erkenntnisse wirklich verwendet werden. Der Projektleiter muss daher zunächst von der Vorteilhaftigkeit überzeugt werden und die im Phasenschema hinterlegten Informationen sollten ständig gepflegt und angepasst werden.⁶² Je nach Planungsebene ist die Unterstützung des (IT) Projektcontrollings ganz spezifisch.

- Im Rahmen des Projektstrukturplans skizziert das Projektcontrolling Pläne und legt Regeln für den Umfang dieser Projektstrukturpläne sowie für die Definition der Arbeitspakete und Meilensteine fest. Der Projektcontroller prüft dahingehend, ob die definierten Meilensteine mit dem Projektauftrag zusammenpassen, oder ob diese die vertraglich gewünschten Leistungstermine berücksichtigen. Darüber hinaus sorgt sich der Projektcontroller für die Abstimmung der High-Level- und Low-Level-Pläne.⁶³
- Auf der Terminplanungsebene muss der Projektcontroller sicherstellen, dass eine Terminplanung für jedes Projekt mit ausreichendem Detaillierungsgrad vorliegt. Der (IT-)Projektcontroller sollte grundsätzlich die Machbarkeit des Terminplans prüfen und darauf achten, dass genügend Ressourcen zu den geplanten Zeitpunkten zur Verfügung stehen. Zudem sollte der Projektcontroller ein besonderes Augenmerk auf die eingeplanten Puffer legen und Entscheidungsgrundlagen bezüglich der Kosteneinsparungen liefern. Außerdem sollte er Handlungsempfehlungen für den Einsatz von (IT-)Instrumenten formulieren.⁶⁴
- Im Rahmen der Ressourcenplanung sollte der Projektcontroller die zentrale Dokumentation der freien Kapazität sichern. Dadurch wird die ungleichmäßige Ressourcenauslastung vermieden. Ein ausgezeichnetes Projektcontrolling sollte Engpässe frühzeitig erkennen und beseitigen.⁶⁵
- Bei der Projektaufwandsplanung erarbeitet das Projektcontrolling Empfehlungen zur Bestimmung von Projektaufwänden. Der Projektcontroller moderiert Schätzworkshops und prüft daraufhin, ob die geschätzten Aufwände plausibel, realistisch und vollständig sind.⁶⁶ Der Projektcontroller soll zusätzlich auch ein einheitliches Projektkostenartenschema und interne Verrechnungssätze für die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Projektkosten definieren.⁶⁷

3.3 Projektrealisierungsphase

In der Projektumsetzung werden alle formulierten Pläne als Grundlage für eine systematische Erarbeitung der gewünschten Projektergebnisse herangezogen.⁶⁸ Die Projektrealisierungsphase orientiert sich an den drei Dimensionen des magischen Dreiecks (Leistung/Qualität, Zeit und Kosten) und umfasst die Projektsteuerung und die Projektüberwachung. Somit ist die Projektdurchführungsphase als die „längste Projektphase“⁶⁹ des Projektlebenszyklus zu betrachten.

Die Projektsteuerung und -überwachung hat als Hauptaufgabe die Sicherstellung einer wirtschaftlichen sowie anforderungs- und termingerechten Realisierung des Projektes.⁷⁰ In der Projektüberwachung werden die erarbeiteten Sollvorgaben der Projektplanung mittels Soll/Plan-Ist-Vergleiche oder Plan-Plan Vergleiche überprüft und dadurch können eventuelle Abweichungen identifiziert werden. In Zusammenhang mit der Projektüberwachung werden von der Projektsteuerung Korrekturmaßnahmen ausgearbeitet und eingeführt.⁷¹ Im Rahmen der Projektumsetzung ist die Vergleichbarkeit und idealerweise die Messbarkeit der Planwerte von großer Bedeutung.⁷²

Ziel der Projektsteuerung ist das geplante Ergebnis termingerecht erreichen bzw. die Abweichungen minimieren zu können. Das (IT-)Projektcontrolling soll daher die Projektdurchführung überwachen und regelmäßig prüfen, ob und gegebenenfalls an welchen Stellen Probleme oder Abweichungen auftreten werden. Eine zentrale Controlling-Aufgabe ist während der Umsetzungsphase die Durchführung von Abweichungsanalysen.⁷³ Der Projektcontroller muss in dieser Phase ebenfalls kontrollieren bzw. sicherstellen, dass alle für das IT-Projekt identifizierten Risiken neutralisiert sind und das gewünschte Qualitätsniveau des IT-Produkts erreicht wird.⁷⁴

Richtlinien für die Terminkontrolle sollen vom (IT-)Projektcontrolling abgearbeitet werden und der Projektcontroller soll auch verhindern, dass die Zeit- und Kostensituation vom Projektleiter falsch interpretiert wird.⁷⁵ Der IT-Projektcontroller muss dem Projektleiter daneben auch über den Projektzustand berichten. Alle Projekt-Ist-Daten sind kontinuierlich zu ermitteln und diese mit den Plandaten gegenüberzustellen. Vor allem soll das Projektcontrolling in Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement die Ursachen der aufgetretenen Abweichungen finden und analysieren, um letztendlich Verbesserungsmaßnahmen für die Projektdurchführung auszuarbeiten, einzuleiten und zuletzt einzuwirken.⁷⁶ Falls Abweichungen durch die Projektsteuerung nicht korrigiert werden können, müssen Änderungen in der Projektplanung vorgenommen und erteilt werden. Diese angepassten Soll-Werte müssen vom (IT-)Projektmanagement genehmigt werden und im weiteren Projektverlauf als Grundlage für die Projektüberwachung verwendet werden.⁷⁷ Beispiele für Steuerungsmaßnahmen können bezüglich der Betrachtungsobjekte Leistung, Termine und Kosten wie folgt lauten:⁷⁸

- Bereitstellung weiterer Ressourcen, z.B. mehr Personal, Zukauf von Leistungen, Einsatz fremder Software
- Mitarbeiter und Ressourcen aus weniger wichtigen Projekten umsteuern
- Günstigere Lieferanten und/oder Materialen/ Komponenten verwenden
- Zusätzliche Entgelte für Mitarbeiter bereitstellen, z.B. Prämien, Boni, Sachleistungen, um die Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zu steigern […].

3.4 Projektabschlussphase

Nach erfolgreicher Projektdurchführung wird das (IT-)Projekt geschlossen. Ein Projektabschluss beschreibt in der Regel ein fachliches und administratives Ende eines Projektes. Alle Tätigkeiten, Erfahrungen und Ergebnisse des durchgeführten Projektes werden in einem Abschlussbericht ausreichend dokumentiert und das Projektergebnis abgenommen. Anschließend erfolgt eine Entlastung der Projektorganisation und Freigabe der Ressourcen.⁷⁹

[...]

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¹ Vgl. Aichele/Schönberger (2014), S. 1.

² Vgl. Kütz (2005), S. 1.

³ Vgl. Tiemeyer (2005), S. 1.

⁴ Vgl. Capgemini- Report (2018), S. 11 f.

⁵ Vgl. Kraus/Westermann (2010), S. 12.

⁶ Vgl. Wieczorrek/Mertens (2007), S. 17.

⁷ Vgl. Standish Group in seinem Chaos-Report (2015), S. 2.

⁸ Vgl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 34.

⁹ Vgl. Zsifkovits (2014), S. 316.

¹⁰ Vgl. Zimmermann/Stark/Rieck (2006), S. 2.

¹¹ Vgl. Noé (2017), S. 19.

¹² DIN-Taschenbuch 472, S. 155.

¹³ Vgl. Fiedler (2016), S. 2 f.; Vgl. Noé (2017), S. 18 f.

¹⁴ Vgl. Schreckeneder (2013), S. 30.

¹⁵ Vgl. Alam/Gühl (2016), S. 61 ff.

¹⁶ Vgl. Tiemeyer (2014a), S. 2 f.

¹⁷ Vgl. Etzel/Heilmann (2003), S. 59 f.

¹⁸ Vgl. Zsifkovits (2014), S. 316.

¹⁹ Vgl. Kütz (2005), S. 245 f.

²⁰ Vgl. Sneed (2014a), S. 278 ff.

²¹ Vgl. Wieczorrek/Mertens (2007), S. 10.

²² Vgl. Gadatsch/Mayer (2014), S. 240 ff.

²³ DIN-Taschenbuch 472, S. 49.

²⁴ Vgl. Gadatsch/Mayer (2014), S. 204.

²⁵ gl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 3.

²⁶ Vgl. Broy/Kuhrmann (2013), S. 9.

²⁷ DIN Taschenbuch 472, S. 158.

²⁸ Vgl. Aichele (2006), S. 31.

²⁹ Vgl. Wieczorrek/Mertens (2007), S. 12; Vgl. Lutz (1997), S. 10.

³⁰ Vgl. Lent (2013), S. 4.

³¹ Vgl. Pietsch in Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik (URL).

³² Vgl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 4.

³³ Schreckeneder (2013), S. 28 f.

³⁴ Vgl. Pietsch in Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik (URL).

³⁵ Vgl. Fiedler (2016), S. 6.

³⁶ Vgl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 5.

³⁷ Vgl. ausführlich Diedrich (2005), S. 21 ff.

³⁸ Vgl. Gadatsch/Mayer (2014), S. 32.

³⁹ Renninger (2010), S. 191 f.

⁴⁰ Vgl. Britzelmaier (2017), S. 446.

⁴¹ Vgl. Gadatsch (2012), S. 2 ff.

⁴² Vgl. Tiemeyer (2005), S. 4 f.

⁴³ Vgl. Gadatsch/Mayer (2014), S. 203.

⁴⁴ DIN-Taschenbuch 472, S. 156.

⁴⁵ Vgl. Demleitner (2009), S. 20-25.

⁴⁶ Vgl. Tiemeyer (2005), S. 114 f.

⁴⁷ Vgl. Kütz (2012), S. 7.

⁴⁸ Vgl. Gadatsch/Mayer (2014), S. 248.

⁴⁹ Gadatsch/Mayer (2014), S. 203.

⁵⁰ Vgl. Kargl (2001), S. 41 f.

⁵¹ Vgl. Alam/Gühl (2016), S. 55 ff.

⁵² Vgl. Schreckeneder (2013), S. 67 f.

⁵³ Vgl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 28.

⁵⁴ Vgl. Schreckender (2013), S. 69 f.

⁵⁵ Vgl. Koreimann (2005), S. 79.

⁵⁶ Vgl. Alam/Gühl (2016), S. 72.

⁵⁷ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 131.

⁵⁸ Platz/Schmelzer (1986), S. 131.

⁵⁹ Vgl. Fiedler (2016), S. 69.

⁶⁰ Vgl. Litke (2007), S. 83.

⁶¹ Vgl. Erichsen (2011), S. 163.

⁶² Vgl. Fiedler (2016), S. 70 f.

⁶³ Vgl. Vgl. ebd., S. 77 f.

⁶⁴ Vgl. ebd., S. 99.

⁶⁵ Vgl. ebd., S. 105 f.

⁶⁶ Vgl. ebd., S. 84.

⁶⁷ Vgl. Koreimann (2005), S. 79.

⁶⁸ Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 249.

⁶⁹ Vgl. Erichsen (2011), S. 164.

⁷⁰ Vgl. Schwarze (2007), S. 15.

⁷¹ Vgl. Litke (2007), S. 83.

⁷² Vgl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 31.

⁷³ Vgl. Erichsen (2011), S. 165.

⁷⁴ Vgl. Kargl (2001), S. 33 f.

⁷⁵ Vgl. Fiedler (2016), S. 150.

⁷⁶ Vgl. Gruner/Jost/Spiegel (2003), S. 145.

⁷⁷ Vgl. Zirkler/Nobach/Hofmann/Behrens (2019), S. 31.

⁷⁸ Erichsen (2011), S. 165 f.

⁷⁹ Vgl. Alam/Gühl (2016), S. 113.