Was erwarten Sozialarbeiter von ihren Führungskräften? Anforderungen der Generation Y zwischen Führung und Autonomie

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Verwendung der Begriffe „Leitung“ und „Führung“

2 Grundlagen der Leitung in der Sozialen Arbeit
2.1 Leitungskompetenzen
2.2 Theorien zur Mitarbeiterführung
2.3 Führungsinstrumente
2.4 Was gute Führung ausmacht

3 Generationenabhängige Leitung
3.1 Übersicht über die Generationen
3.2 Die Generation Y

4 Empirische Untersuchung zu den Anforderungen von Mitarbeitern an Leitungskräfte in der Sozialen Arbeit
4.1 Methodik der empirischen Untersuchung
4.2 Beschreibung der Ergebnisse der Befragung

5 Diskussion der empirischen Untersuchung unter Berücksichtigung der Forschungshypothesen
5.1 Zur ersten Forschungshypothese
5.2 Zur zweiten Forschungshypothese

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Executive Summary

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit den Anforderungen von Mitarbeitern an ihre Leitungskräfte im Bereich der Sozialen Arbeit. Zur Untersuchung der Frage wurden die zwei folgenden Forschungshypothesen aufgestellt. Die erste Forschungshypothese stellt darauf ab, dass Mitarbeiter in der Sozialen Arbeit hauptsächlich eigenverantwortlich arbeiten und nicht geführt werden wollen. Die zweite Forschungshypothese hat die in der Literatur behaupteten Besonderheiten der Generation Y im Vergleich zu anderen Generationen im Bereich der Sozialen Arbeit im Blick.

Zur Beantwortung der Frage werden zunächst im theoretischen Teil die Grundlagen der Führungsforschung und die darin entwickelten Führungstheorien vorgestellt sowie grundlegende Informationen zur Generationenforschung und der aus den Generationseigenschaften abgeleiteten Implikationen zur Führung der Generation Y bereitgestellt.

Die Untersuchung der Forschungshypothesen erfolgt anhand eines eigens entwickelten internetbasierten Fragebogens, der Mitarbeitern aus dem Bereich der Sozialen Arbeit zur Beantwortung vorgelegt worden ist. Durch die Auswertung der ausgefüllten Fragebögen konnte die erste Forschungshypothese in dem vorgestellten Umfang verifiziert werden, wohingegen die zweite Forschungshypothese so nicht bestätigt werden konnte.

Demnach sind Mitarbeiter in der Sozialen Arbeit in besonderem Maße auf Eigenverantwortlichkeit und Partizipation ausgerichtet, auch wenn dies nicht der einzige Indikator für den Führungserfolg ist. Die Generation Y zeigt im Vergleich zu den anderen Generationen keine übermäßige Abneigung gegenüber Autorität und fordert auch nicht mehr Partizipation als die anderen Generationen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zuordnung der prägenden Ereignisse zu den Eigenschaften der Generation Y (Schulenberg 2016: S. 18)

Abbildung 2: Prozentuale Verteilung der Altersgruppen (Frage 42)

Abbildung 3: Verteilung der Arbeitsplatzform (Frage 44)

Abbildung 4: Prozentuale Verteilung der Führungsstile der Vorgesetzten der Befragten (Frage 1)

Abbildung 5: Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Führungsstil der Leitungskraft (Frage 37)

Abbildung 6: Möglichkeit der Wahrnehmung von Planungs- und Kontrollaufgaben (Frage4)

Abbildung 7: Ergebnis der Frage zum Erhalt von regelmäßigem Feedback (Frage 12)

Abbildung 8: Häufigkeit der Antworten zur Frage nach dem Informationsfluss auf Leitungsebene (Frage 7)

Abbildung 9: Ergebnisse zu den Fragen 16 und 17 nach einem innerbetrieblichen Vorschlagswesen (grün) und eines professionellen Beschwerdemanagements (blau)

Abbildung 10: Zuordnung der Antworten auf Frage 2 zu den Ergebnissen der Abfrage der Führungsstilen nach Anspruch 1

Abbildung 11: Auswertung nach Führungsstilen zur Frage nach dem Funktionieren des Informationsaustauschs auf Leitungsebene

Abbildung 12: Auswertung nach Führungsstilen inwiefern die Befragten Feedback von ihrer Leitungskraft bekommen (Frage 12)

Abbildung 13: Nach Führungsstilen aufgeschlüsselte Aussagen zum Betriebsklima (Frage6)

Abbildung 14: Übersicht zur Zufriedenheit mit dem Führungsstil

Abbildung 15: Eigenverantwortlichkeit aufgelöst nach Generation (Frage 2)

Abbildung 16: Ergebnisse zur Frage 9

Abbildung 17: Häufigkeit der Wertschätzung nach Zugehörigkeit zur Generation

Abbildung 18: Betriebsklima nach Ansicht der jeweiligen Generation (Frage 6)

Abbildung 19: Abhängigkeit der Zufriedenheit mit dem Führungsstil von der Generation (Frage 37)

Abbildung 20: Auswertung zur Frage 2 nach den Führungsstilen

Abbildung 21: Nach Führungsstilen aufgelöste Antworten zur Frage 9

Abbildung 22: Die Ergebnisse von Frage 32 in Abhängigkeit des Führungsstils

Abbildung 23: Zur Frage der Motivation abhängig vom Führungsstil (Frage 24)

Abbildung 24: Überblick über die Beantwortung der Frage 27

Abbildung 25: Der Wunsch nach mehr Unterstützung (Frage 28), aufgelöst nach den Führungsstilen

Abbildung 26: Der Wunsch nach Eigenverantwortlichkeit nach Frage 3 in Abhängigkeit der Generationen

Abbildung 27: Auswertung zur Frage, ob mehr Wertschätzung gewünscht ist (Frage 26)

Abbildung 28: Auflösung der Frage zur Unterstützung durch die Leitungskraft (Frage 27)

Abbildung 29: Generationenabhängige Auswertung zum Wunsch nach mehr Unterstützung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zuordnung der Befragungsteilnehmer zu den einzelnen Generationen

1 Einführung

Leitungs- bzw. Führungskräften¹,² wird in der Sozialen Arbeit mit einer gewissen Ambivalenz begegnet. In der wissenschaftlichen Disziplin der Sozialen Arbeit wird heutzutage durchaus anerkannt, dass Leitungs- bzw. Führungskräfte notwendig sind, um soziale Arbeit, die in den meisten Fällen in organisierten Strukturen stattfindet, zielgerichtet und erfolgreich durchführen zu können (siehe bspw. Merchel 2004: S. 7-9 oder Merchel 2015: S. 277). Dagegen wird Leitung bzw. Führung im Bereich der praktischen Ausführung, insbesondere von den Fachkräften in der Sozialen Arbeit, eher kritisch gesehen. Gründe dafür sind nach Merchel (2004: S. 10-11) die spezifische Organisationskultur, in der Abneigung gegen Organisationen als solche und erst recht gegen Hierarchien vorherrscht, die Wichtigkeit der Teamarbeit und das grundlegende Leitbild von der „professionellen Autonomie“.

Trotz der dargestellten Ambivalenz zum Thema Leitung verfügen die meisten Organisationen in irgendeiner Art und Weise über Leitungskräfte. In den letzten Jahrzehnten hat das Thema Leitung in der Sozialen Arbeit in der Wissenschaft an Bedeutung gewonnen, sicherlich auch beeinflusst durch den Einzug betriebswirtschaftlicher Theorien im Sinne des Managements von sozialer Arbeit (auch: Sozialmanagement). Dadurch sind auch Leitungskräfte und deren Aufgaben in den Fokus der Wissenschaft gerückt, um zu ergründen, was eine erfolgreiche Leitungskraft in der Sozialen Arbeit auszeichnet.

Eine wichtige Aufgabe von Leitungskräften ist die Mitarbeiterführung, also die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter in Organisationen (Felfe 2009: S. 3). Um dieses Ziel zu erreichen, sollte die Leitungskraft nicht nur die Fähigkeit besitzen Menschen einzuschätzen und mit ihnen umgehen zu können, sondern auch unter Verwendung dieser Fähigkeiten Menschen - unabhängig von deren ureigener intrinsischen Motivation - motivieren können. Ohne motivierte Mitarbeiter ist der Erfolg gerade in der Sozialen Arbeit gefährdet. Die Mitarbeiter motivieren kann die Leitungskraft aber nur dann, wenn sie (bewusst oder unbewusst) den Anforderungen der Mitarbeiter, beispielsweise an ihr allgemeines Auftreten oder ihr Handeln, zumindest annähernd entspricht, wobei sich die Anforderungen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter selbst in einem Team auch signifikant unterscheiden können.

Das ist auch eine Erfahrung, die der Verfasser in seinem beruflichen Werdegang mit 15 Jahren Berufserfahrung als Leitungskraft in der Sozialen Arbeit, speziell in der Kinder- und Jugendhilfe (freier Träger mit > 500 Mitarbeitern), gemacht hat. Die Mitarbeiter sind keine homogene Gruppe, sondern weisen verschiedene Persönlichkeiten, Bedürfnisse und/oder Erfahrungen auf. Jeder Mitarbeiter hat demnach auch unterschiedliche Anforderungen an seine Führungskraft, um seine Arbeit gut und motiviert ausführen zu können. Das Thema hat auch insofern eine zunehmende Bedeutung, weil Organisationen und ihre Leitungskräfte im Hinblick, auf den sich in Zukunft wohl noch verschärfenden Fachkräftemangel den Anforderungen der Mitarbeiter weiter entgegenkommen müssen. Nur so können sie erfolgreiches Recruiting betreiben und ihre Mitarbeiter auch langfristig als Arbeitskräfte halten.

1.1 Aufgabenstellung

Das Ziel dieser Arbeit ist deshalb, anhand einer quantitativen Studie aktuelle Anforderungen von Mitarbeitern an ihre Führungskräfte zu ermitteln. Als Instrument wurde hierzu die Vorgesetztenbeurteilung gewählt, weil sich dadurch in einem überschaubaren Zeitrahmen viele Aussagen sammeln lassen, die zudem fokussiert aus dem Blickwinkel des Mitarbeiters gemacht worden sind. Unter Berücksichtigung der eigenen Erfahrung stelle ich folgende Forschungshypothesen auf:

1. Fachkräfte in der Sozialen Arbeit wollen durch ihre Leitungskraft nicht personenbezogen geführt werden, sondern streben größtmögliche Autonomie an, wollen also ihre eigene Leitungskraft sein.
2. Fachkräfte, die der Generation Y zuzuordnen sind, sind im Vergleich zu Fachkräften, die anderen Generationen zuzuordnen sind, besonders ablehnend gegenüber Autorität und Hierarchien und wollen mehr Mitspracherecht bei Entscheidungen. Die Merkmale der Hypothese 1) sind bei dieser Generation also besonders ausgeprägt.

Diese Arbeit zur Untersuchung der genannten Forschungshypothesen baut sich wie folgt auf: Im ersten Teil der Arbeit wird zunächst ein historischer Überblick über die Führungs- bzw. Leitungsforschung gegeben. Dazu werden Führungsstile und die Entwicklung des Führungsverhaltens diskutiert. Im nachfolgenden Abschnitt wird die Einteilung der Generationen von den Babyboomern zur Generation X skizziert und deren jeweilige Ansichten an Führung und Leitung dargestellt. Im dritten Teil werden die durchgeführte empirische Untersuchung und die daraus resultierenden Ergebnisse vorgestellt, um damit im vierten und letzten Teil die aufgestellten Forschungshypothesen zu bestätigen oder zu widerlegen.

1.2 Verwendung der Begriffe „Leitung“ und „Führung“

Die dieser Arbeit zugrundeliegende Literatur enthält die beiden Begriffsgruppen „Leitung“, „Leitungskraft“, „leiten“, usw. und „Führung“, „Führungskraft“, „führen“, usw. Die Begriffsgruppen werden dabei nicht einheitlich verwendet, sondern teilweise (annähernd) synonym gebraucht und teilweise unterschiedlich definiert. Werden die Begriffsgruppen voneinander unterschieden, wird zumeist darauf abgestellt, dass die Begriffsgruppe „Leitung“ auf die formale Position und/oder Funktion in einer Organisation und deren Gestaltung abstellt, während die Begriffsgruppe „Führung“ eher unabhängig von der formalen Position ist und stattdessen auf gruppen- oder personendynamische Aspekte im Sinne einer Beeinflussung von Personen und Gruppen abzielt (s. beispielsweise Merchel 2004: S. 12-13 oder Strobel 2014).

Merchel (2004: S. 13) sieht diese Unterscheidung jedoch kritisch, weil nach seiner Ansicht eine sachlich kaum zu trennende Verknüpfung zwischen der offiziellen Position und/oder Funktion im Hinblick auf die Organisationsgestaltung („Leitung“) und der Beeinflussung von Personen und Gruppen unter Berücksichtigung von gruppen- und personenbezogener Dynamik („Führung“) vorhanden ist. Stattdessen hält er eine synonyme Verwendung der beiden Begriffe für angebracht. Aus sprachästhetischen Gründen, insbesondere aufgrund von möglichen negativen Assoziationen, die sich durch die Verwendung des Begriffs „Führung“ in seiner personalisierten Form („Führer“) ergeben könnten, und aus Gründen der Semantik, da er den Begriff „Leitung“ - bezogen auf das was die Bedeutung des Begriffs einschließt - als allumfassender begreift, präferiert er den Begriff „Leitung“ (ebd.: S.13).

Im Gegensatz dazu setzt sich in der allgemeinen Literatur, als auch in der Literatur mit Bezug zur Sozialen Arbeit der Begriff der „Führung“ zumindest für personenbezogenes Führungshandeln durchzusetzen oder durchgesetzt zu haben, wie man auch anhand der Titel in der Fachliteratur erkennen kann (vgl. bspw. Aretz 2019; Felfe 2009; Felfe & van Dick 2016; Franken 2016; Kropik 2014; Negri 2019; Schulenberg 2016; Stroebe 2010). In jüngeren Werken von Merchel (2015) und anderen Autoren (s. Kropik 2014; Lambers 2015; Schwartz 1996) tauchen außerdem vermehrt die Begriffe „Management“ oder „Steuerung“ (Merchel 2015: S. 7) auf, die zumindest teilweise recht ähnlich zu den Begriffen „Leitung“ und „Führung“ zu verstehen sind. Zu vermuten ist, dass die fortschreitende Ökonomisierung der Sozialen Arbeit auch dazu führt, dass vermehrt Begriffe aus der Wirtschafts- und/oder Betriebswirtschaftslehre übernommen werden.

In den nachfolgenden Überlegungen werden die Begriffe „Leitung“ und „Führung“ als Synonyme verstanden und gebraucht. Dabei wird der Begriff „Leitungskraft“ in Anlehnung an Merchel (2004) präferiert, wie es sich bereits im Titel dieser Arbeit widerspiegelt. Für personenbezogenes Führungshandeln wird aber in Analogie zur zitierten Literatur auch der Begriff „Führung“ oder „führen“ verwendet. Es sei darauf hingewiesen, dass die variierende Verwendung der beiden Begriffsgruppen vor allem bei Zitaten oder Verweisen nicht ganz vermieden werden kann.

2 Grundlagen der Leitung in der Sozialen Arbeit

Soziale Arbeit als Profession ist immer in eine Organisation, d. h. im weitesten Sinne ein soziales Gebilde, eingebettet, in der das sozialarbeiterische Handeln stattfindet und die der Sozialen Arbeit die notwendige Struktur gibt (vgl. Merchel 2010: S. 9). Nach Merchel ereignet sich „Soziale Arbeit als helfendes und/oder kontrollierendes Handeln bei sozialen Problemen […] immer in Organisationszusammenhängen. Soziale Arbeit ist nicht in erster Linie spontanes Handeln, sondern erfolgt in organsierter Form: Es […] erfordert Kooperationen und erwartbare Handlungsketten von Akteuren.“ (Merchel 2004: S. 7).

Ohne ihre eigentlichen Akteure, also die der Organisation angehörigen Mitglieder oder Mitarbeiter, sind Organisation nicht handlungsfähig. So sind Organisationen auf ihre ausführenden Akteure mit unterschiedlicher Funktion angewiesen, um das Handeln innerhalb der Organisation zu strukturieren, zu kontrollieren und um eine ausreichende Stabilität herzustellen. Die Funktion der Kontrolle des Handelns innerhalb der Organisation sollte dabei den jeweils verantwortlichen Leitungskräften obliegen (vgl. Weingärtner 2014: S. 17, zitiert nach Winter 2018: S. 13).

Auf die Leitungskräfte wird es nach Sonnentag in Zukunft in besonderer Weise ankommen. Die zunehmende Ökonomisierung der Sozialen Arbeit erfordert gerade in Zeiten der zunehmenden Globalisierung betriebswirtschaftliches Handeln der Organisationen auf einem durch Wettbewerb geprägten Markt. Die Organisationen der Sozialen Arbeit könnten aufgrund von Fachkräftemangel und möglicher Verknappung der finanziellen Mittel weiter unter Druck geraten. Leitungskräfte werden dann dafür verantwortlich sein, die Leistungsfähigkeit von Organisationen der Sozialen Arbeit an die geänderten Bedingungen anzupassen, um die hohen Leistungs- und Qualitätsstandards halten und weiterentwickeln zu können (vgl. Sonnentag 2005: S. 4).

Leitung an sich ist also mit bestimmten Aufgaben und Funktionen verknüpft. Nach Simsa & Patak gibt es die folgenden sieben Führungsaufgaben:

- Mich selbst führen (Selbstführung durch Selbstreflexion),
- Mitarbeiterführung, die Zusammenarbeit gestalten,
- die Organisation entwickeln,
- die gestellten Aufgaben und Ziele erfüllen,
- den strategischen Rahmen des Handelns festlegen (z. B. durch Leitbilder oder Visionen)
- und die Umwelt beobachten und die Bedeutung für den eigenen Bereich einschätzen (s. Simsa & Patak 2016: S. 41-47).

Neben den genannten Aufgaben hat Leitung aber auch bestimmte Funktion. Merchel charakterisiert die Funktionen von Leitung anhand der folgenden vier Punkte (Merchel 2015: S. 279):

- Leitung soll für eine gleichbleibende Qualität der Arbeit sorgen, indem die gestellten Aufgaben unabhängig von der die Aufgabe bearbeitenden Person verlässlich und kompetent erledigt werden.
- Leitung soll im Hinblick auf das Personal und die organisationalen Strukturen das Fundament für eine fachlich gute Erfüllung der gestellten Aufgaben schaffen.
- Leitung soll die Reflexion der Arbeit und der Rahmenbedingungen der Arbeit sowohl ermöglichen als auch die Reflexion fordern und fördern, um dadurch die Organisation weiterzuentwickeln.
- Leitung soll die Wechselbeziehung zur relevanten Umwelt gestalten und die Umwelt in Bezug auf interessante Vorgänge in der Umwelt beobachten sowie die Vorgänge zur Ermittlung der Relevanz für die eigene Organisation bewerten.

In diesen von Merchel beschriebenen Funktionen von Leitung klingt bereits an, dass Leitung sowohl mitarbeiterbezogenes bzw. allgemeiner formuliert personenbezogenes Handeln, also insbesondere, dass was unter Mitarbeiterführung verstanden wird, als auch strukturbezogenes Handeln umfasst (vgl. Merchel 2015: S. 283-284). Diese beiden Handlungsfelder stehen allerdings in einem Spannungsfeld, was zur Folge hat, dass die Überbetonung eines der beiden Handlungsfelder zu einer Unterbetonung des anderen Handlungsfeldes führt. Leitung steht hier vor der Aufgabe, dieses und weitere Spannungsfelder auszubalancieren, was deshalb aus organisatorischer Sicht ein zentrales Anforderungsmerkmal an Leitungskräften ist (vgl. Merchel 2015: S. 286).

Im Hinblick auf die erste Forschungshypothese der vorliegenden Arbeit könnte man annehmen, dass es Mitarbeitern in der Sozialen Arbeit nur recht ist, wenn personenbezogene Leitung durch geeignete strukturbezogene Leitung und die Schaffung entsprechender Strukturen auf ein Minimum reduziert oder gleich ganz verschwinden würde.

Nach Merchel tendieren aber auch Leitungskräfte selbst dazu, über strukturelle Impulse personenbezogene Leitung weniger notwendig zu machen, weil sie zeitaufwändiger ist, als unangenehm empfunden wird und die Selbststeuerung der Mitarbeiter begrenzt (Merchel 2015: S. 284).

2.1 Leitungskompetenzen

Um die erwähnten Funktionen der Leitungsposition und die daran gestellten eher organisatorisch-strukturellen Anforderungen zu erfüllen, sollte eine Leitungskraft gewisse Kompetenzen haben oder entwickeln.

Merchel geht davon aus, dass die Leitungskraft in Abhängigkeit von der Organisation, seiner Struktur und deren Trägerschaft, sowie in Abhängigkeit von der Leitungsposition ein bestimmtes Kompetenzprofil aufweisen sollte. Dabei geht Merchel von drei Kompetenzmustern aus, die je nach Leitungsbereich (fachliche Leitung, betriebswirtschaftliche Leitung, organisationsbezogene Leitung, mitarbeiterbezogene Leitung, Steuerung der Bezüge zur Umwelt) unterschiedlich stark gewichtet und unterschiedlich stark ausgeprägt sind bzw. sein sollen. Die drei Kompetenzmuster sind die Analyse- und Planungskompetenz (Fähigkeit zur Analyse von Vorgängen und darauf basierendes geplantes Handeln), die Interaktions- und Kommunikationskompetenz (Fähigkeit zur Kommunikation innerhalb der Organisation und mit der Umwelt) und die Reflexions- und Evaluationskompetenz (Fähigkeit zur Reflexion der Vorgänge in und um die Organisation) (Merchel 2015: S.287‑289).

Zu Erfüllung dieser Kompetenzen und den mit der Leitungsposition verbundenen Anforderungen sieht Merchel die Reflexion der eigenen Leitungsrolle als den wichtigen Unterbau an. Wichtige Aspekte im Hinblick auf die Selbstreflexion sind nach Merchel u. a. eine reflektierte Haltung zu eigenen Unsicherheiten und ein reflektierter Umgang mit Macht und der damit einhergehenden Verantwortung (s. Merchel 2015: S. 291-292).

Der von Merchel beschriebene Ansatz ist letztlich ein theoretisches Modell zu Ermittlung eines Kompetenzprofils für eine bestimmte Position in einem bestimmten Unternehmen. Auch unabhängig davon lassen sich aber grundsätzliche Kernkompetenzen definieren, die organisationsunabhängig und positionsunabhängig gültig sind. Sonnentag legt beispielsweise fünf Kernkompetenzen für Leitungskräfte fest, nämlich die Fachkompetenz im und um das Arbeitsfeld herum, die Methodenkompetenz zum Einsatz der Fachkompetenz, die Sozialkompetenz, die ethische Kompetenz und die Führungskompetenz (Sonnentag 2005: S. 10). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich vor allen auf die Führungskompetenz, deren zentrales Element der Umgang mit Mitarbeitern, also die Mitarbeiterführung ist.

2.2 Theorien zur Mitarbeiterführung

Führungsforschung war für viele Jahre nach Gründung dieses Forschungszweigs fast ausschließlich ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre. Durch die Führungsforschung sollte ermittelt werden, wie erfolgreiche (Mitarbeiter-)Führung aussieht und wie erfolgreiche Führung erreicht werden kann.

Als messbarer Parameter für den Erfolg von Führung wird in der Führungsforschung die Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter angesehen (vgl. Schulenberg 2016: S. 31).

In der betriebswirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden meist vier theoretische Ansätze von Mitarbeiterführung voneinander unterschieden (s. Felfe 2009: S. 24).

Zu Beginn der Führungsforschung dominierten die eigenschaftsorientierten Ansätze, wonach der Erfolg von Führung durch bestimmte Eigenschaften der Führungskraft hervorgerufen werden kann. Historisch gesehen folgten darauf situationsorientierte Ansätze, wonach der Führungserfolg erst unter Berücksichtigung der vorliegenden Situation und einer möglicherweise dementsprechenden Anpassung des Führungsverhaltens erreicht werden kann. Danach bildeten sich die verhaltensorientierten Ansätze heraus, wonach der Erfolg von Führung auf ein bestimmtes (und korrektes) Verhalten bzw. Handeln der Führungskraft zurückgeführt werden kann. In den letzten Jahrzehnten wurden neue Ansätze entwickelt (nach Felfe auch „new leadership approach“), wonach der Führungserfolg nicht strikt auf eine Eigenschaft, situatives Handeln oder ein bestimmtes Verhalten zurückgeführt wird, sondern unterschiedliche Gründe für den Erfolg berücksichtigt werden (vgl. auch Schulenberg 2016: S. 31-32).

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden jedoch auch andere Klassifizierungen der Führungsmodelle erwähnt und weitere Führungsmodelle definiert, wie beispielsweise interaktionsorientierte Führungsmodelle. Es ist daher im Rahmen dieser Arbeit kaum möglich, die klassischen und die neueren Führungsmodelle allumfassend zu beschreiben. Einen guten Überblick über die Modelle und entsprechende Klassifizierungen findet man z. B. bei Aretz (s. Aretz 2019: S. 5-25). In der vorliegenden Arbeit soll sich daher auf die Literatur aus dem Bereich der Sozialen Arbeit konzentriert werden. Merchel unterscheidet, im Unterschied zu den genannten eher wirtschafts- bzw. betriebswirtschaftswissenschaftlich orientierten Autoren lediglich drei verschiedene Führungsmodelle, nämlich die eigenschaftsorientierten, die verhaltensorientierten und die situationsorientierten Führungsmodelle, denen sich ein Großteil dieser Konzepte unterordnen lässt. Dabei schlägt er die neueren Führungsmodelle, insbesondere den transformativen und den transaktionalen Führungsstil, den verhaltensorientierten Führungsmodellen zu (vgl. Merchel 2005: S. 50-76). Bei der nachfolgenden Vorstellung der verschiedenen Ansätze soll dies ebenfalls so gehandhabt werden.

2.2.1 Eigenschaftsorientierte Führungsmodelle

Historisch gesehen sind eigenschaftsorientierte Führungsmodelle die ersten und damit ältesten Ansätze in der Führungsforschung. Bei diesen Führungsmodellen wird davon ausgegangen, dass allein oder hauptsächlich persönliche Merkmale oder Eigenschaften der Leitungskraft, beispielsweise Intelligenz oder Selbstvertrauen, über den Erfolg oder Misserfolg der Mitarbeiterführung entscheiden (vgl. Merchel 2005: S. 50). Entsprechende Kausalzusammenhänge zwischen der Persönlichkeit der Leitungskraft und dem Führungserfolg konnten empirisch so jedoch nicht nachgewiesen werden: „Die Ergebnisse sehen meist so aus, dass eine Vielzahl von Eigenschaften mit dem Führungserfolg korreliert, die Varianzaufklärung aber gering ist und die Streuung der Befunde von Studie zu Studie sehr viel größer ist, als es aufgrund der Zufallsstreuung zu erwarten gewesen wäre.“ (von Rosenstiel 2001: S. 329, zitiert nach Merchel 2005: S. 52).

Nicht nur deshalb stehen bzw. standen diese Führungsmodelle in der Kritik. Schließlich sollten auch Effekte durch die Wechselwirkung zwischen der Leitungskraft und den Mitarbeitern oder der Organisation an sich oder deren Struktur berücksichtigt werden. Schließlich sollte nicht unberücksichtigt bleiben, dass auch die Mitarbeiter, da ein Persönlichkeitsmerkmal immer auch sozial konstituiert ist, oder die Organisation und deren Struktur einen Einfluss darauf haben, ob Leitung zum Erfolg führt oder nicht (s. Merchel 2005: S. 52-53).

Bei aller berechtigter Kritik an der Eindimensionalität dieses Führungsmodells ist jedoch zu bedenken, dass die Eigenschaft einer Leitungskraft durchaus einen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg von Mitarbeiterführung haben kann, es nur nicht der alleinige Faktor ist. Leitung kann durch unterschiedliche Eigenschaften der Leitungskraft vollkommen unterschiedlich gelebt werden, wodurch Einflüsse auf das Betriebsklima durchaus wahrnehmbar sind (vgl. Merchel 2005: S. 53).

2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsmodelle

Verhaltensorientierte Führungsmodelle fokussieren im Gegensatz zu den im vorherigen Kapitel beschriebenen eigenschaftsorientierten Ansätzen auf das wahrnehmbare Verhalten der Leitungskraft. Das Verhalten wird beobachtet und im Hinblick auf die Effektivität und den Erfolg des Führungsverhaltens bewertet (vgl. Merchel 2005: S. 55). Im Folgenden sollen verhaltensorientierte Führungsmodelle explizit vorgestellt werden, nämlich einer der ersten verhaltensorientierte Führungsstile und zwei aktuell besonders rezipierter Führungsstile. Eine abschließende und vollumfängliche Darstellung der verhaltensorientierten Führungsstile ist im Rahmen dieser Arbeit nicht darstellbar. Einen guten Überblick bieten Blessin & Wick (Blessin & Wick 2017).

Das klassische, das Feld der verhaltensorientierten Führungsmodelle begründende, Modell ist von Lewin, Lippi und White wurde am Ende der 1930er Jahre anhand von experimentellen Untersuchungen entwickelt. Sie unterschieden dabei zwischen einem autoritären Führungsstil, einem demokratischen Führungsstil und einem laissez-faire-Führungsstil (s. ebd.: S. 55-56).

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Leitungskraft alleine und ohne Rücksprache mit den Mitarbeitern Entscheidungen trifft, die Umsetzung verlangt und die Ausführung kontrolliert.

Der demokratische Führungsstil zeichnet sich im Gegensatz zum autoritären Führungsstil dadurch aus, dass Entscheidungen in der Arbeitsgruppe bzw. im Team getroffen werden. Die Leitungskraft ist dabei Teil der Arbeitsgruppe bzw. des Teams, hat aber auch die Funktion, die von der Organisation(sstruktur) oder der Umwelt gesetzten Grenzen für die Entscheidungsfreiheit aufzuzeigen (vgl. ebd.: S. 57). Der laissez-faire-Führungsstil kann eigentlich nicht als Führungsstil bezeichnet werden, da die Leitungskraft nur anwesend ist, jedoch keinerlei Leitungsverhalten zeigt. Die Mitarbeiter können demnach machen, was sie möchten. Das Verhalten der Leitungskraft kann als anarchisch, distanziert und desinteressiert charakterisiert werden, es ist ein Nichthandeln (vgl. ebd.: 56-57).

Die von Lewin, Lippi und White entwickelten Führungsstile gelten aufgrund ihrer Zweidimensionalität mittlerweile als veraltet. So wurden bereits Ende der 1950er Jahre weitere Ausdifferenzierungen des Dualismus aus autoritär und demokratisch (laissez-faire gilt nicht als Führungsstil) durch das kontinuierliche Modell von Tannenbaum und Schmidt vorgenommen (s. ebd.: S. 57). Doch auch dieses Modell hält an dem grundsätzlichen Dualismus fest, der beispielsweise der heutigen Kom­plexität von und Vielzahl an Leitungssituationen nicht mehr gerecht wird. Trotzdem ist dieses dualistische Modell auch noch grundsätzlich geeignet, die Überlegenheit eines demokratischen Führungsstils gegenüber einem autoritären Führungsstil darzulegen. Der demokratische Führungsstil sorgt lt. empirischen Untersuchungen für eine höhere Zufriedenheit unter den Mitarbeitern, ein entspanntes und freundschaftliches Gruppenklima und einen guten Gruppenzusammenhalt, was bei einem autoritären Führungsstil nicht nachgewiesen werden konnte (vgl. ebd.: S. 56-58).

Aktuellere Leitungsstile wie der transaktionale und transformationale (oder auch: transformative) Führungsstil werden wie bereits erwähnt von vielen Autoren den neueren Führungsansätzen zugeschrieben. Dies begründet sich formal aber nur aus einer entwicklungsgeschichtlichen Definition, da die beiden genannten Führungsstile ebenfalls auf das (situationsunabhängige) Verhalten der Leitungskraft abstellen. Der transaktionale Führungsstil kann dabei als Voraussetzung für den transformationalen Führungsstil bzw. der transformationale Stil als Ergänzung zum transaktionalen Stil verstanden werden (Bass 1990, zitiert nach Holzträger 2012: S. 144).

Der transaktionale Leitungsstil basiert auf der Annahme eines Austausches, also einer Transaktion zwischen der Leitungskraft und dem oder den Mitarbeiter(n). Das Austauschverhältnis zwischen Leitungskraft und Mitarbeiter bezieht sich darauf, dass der Mitarbeiter für seine Leistung eine Gegenleistung erhält, um die Mitarbeiter zu veranlassen die Ziele und Interessen der Leitungskraft und/oder der Organisation zu erfüllen bzw. sich zu eigen zu machen. Werden die ausgehandelten Ziele durch den Mitarbeiter verfolgt, erfolgt eine Belohnung oder eine andere vorteilhaft empfundene Gegenleistung. Bei Nichterreichen oder Nichtverfolgen der gesetzten Ziele erfolgt stattdessen eine Sanktion oder eine als nachteilige empfundene Gegenleistung. Grundlage dafür ist aber eine ausreichende Transparenz bei der Zielsetzung (vgl. Merchel 2005: S, 62).

Der transformationale Führungsstil setzt im Gegensatz dazu nicht auf die Transaktion, sondern auf der Transformation der Wünsche, Einstellungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Dadurch sollen sich die Mitarbeiter über ihr intrinsisches Interesse hinausgehend höhere Ziele im Interesse der Organisation setzen und überproportional motiviert werden. Bei der transformationalen Mitarbeiterführung werden also nicht nur Ziele vereinbart und die Einhaltung belohnt, sondern die Mitarbeiter sollen durch die „Einbindung des Einzelnen in einen kollektiven Gemeinsinn“ (Merchel 2005: S. 63) und/oder mit einem Leitbild bzw. einer Vision dazu gebracht werden, ihre Leistungserwartungen zu übertreffen. Die Realisation des transformationalen Führungsstils kann nach Merchel (ebd. S. 63) über vier Eigenschaften bzw. Handlungsmodi der Leitungskraft erfolgen (vgl. auch Kaegi 2015: S. 232):

- Charisma: Dadurch identifizieren sich die Mitarbeiter mit der Leitungskraft und versuchen, ihr nachzueifern.
- Inspiration: Dadurch sollen das Bewusstsein und das Verständnis für die gemeinsamen Ziele bei den Mitarbeitern gesteigert werden.
- Intellektuelle Stimulation: Dadurch sollen die Mitarbeiter ermutigt werden ihre eigenen Werte, Überzeugungen und Erwartungen, aber auch die von Leitungskraft und Organisation im Allgemeinen in Frage zu stellen.
- Individualisierte Fürsorge: Die Mitarbeiter sollen als Individuen wahrgenommen und behandelt werden, ihre Bedürfnisse und Wünsche sollen berücksichtigt werden und sie sollen bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unterstützt werden.

Zusammen mit dem bereits beschriebenen laissez-faire-Führungsstil werden der transaktionale und der transformationale Führungsstil zum Full Range of Leadership Modell kombiniert, welches als das aktuell bedeutsamste und einflussreichste Führungsmodell gilt (vgl. Furtner & Baldegger 2013: S. 131). Die drei Führungsstile werden dabei als ein ineinander übergehendes Kontinuum angesehen, welches ausgehend vom laissez-faire-Stil im Sinne einer nicht vorhandenen Mitarbeiterführung über den transaktionalen Führungsstil zum transformationalen Führungsstil führt.

2.2.3 Situationsorientierte Führungsmodelle

Wie es die Bezeichnung bereits andeutet, steht bei dem situationsorientierten Führungsmodellen die Leitungssituation im Mittelpunkt und nicht bestimmte Persönlichkeitsmerkmale oder das Verhalten der Leitungskraft. Die zugrundeliegende Betrachtungsweise ist, dass jede Situation einen jeweils spezifischen Führungsstil in Abhängigkeit von den Eigenschaften des betreffenden Mitarbeiters erfordert (vgl. Kaegi 2015: S. 223), um erfolgreiche Mitarbeiterführung zu betreiben anstatt die Persönlichkeit und das Verhalten der Leitungskraft situationsunabhängig zu betrachten, wie es bei den vorher beschriebenen Führungsmodellen der Fall ist.

Jeder Mensch hat unterschiedliche Eigenschaften und Bedürfnisse, jede Organisation ihre eigene Struktur und andere Eigenarten. Der Leitungsstil der Leitungskraft sollte aus Sicht der situationsorientierten Leitungsstile veränderbar sein und verändert werden, weil sich unter anderem die Wirkung des Leitungsstils, die fachliche Eignung und/oder die Erfahrungswerte der Mitarbeiter, die gestellten Aufgaben und die zugehörigen Lösungswege situationsbedingt ändern können. Die Folge ist, dass es nicht einen situationsübergreifend perfekten Leitungsstil, eine situationsübergreifend perfekte Eigenschaft der Leitungskraft oder ein situationsübergreifend perfektes Verhalten der Leitungskraft gibt (s. auch Merchel 2005: S. 65).

Die Leitungskraft nimmt stattdessen bei den situationsorientierten Führungsmodellen situations- und mitarbeiterabhängig eine andere Führungsrolle ein und erfüllt dadurch unterschiedliche Funktionen, beispielsweise koordinative, informative, delegierende und andere Funktionen (vgl. Kaegi 2015: S. 228).

Ebenso wie die verhaltensorientierten Führungsmodelle gibt es auch unterschiedliche situationsorientierte Führungsmodelle. Nach Merchel kann zwischen mindestens zwei unterschiedlichen Ansätzen situationsorientierter Führungsmodelle unterschieden werden, den situationsorientierten Führungsmodellen mit prognostischer Absicht und den situationsorientierten Führungsmodellen mit selbstreflexiver Absicht (Merchel 2005: S. 65 und 72).

Situationsorientierte Führungsmodelle mit prognostischer Absicht sind darauf ausgelegt, die Situation an sich zu bestimmen und zu kategorisieren, um für jede Situation das „richtige“ Leitungsverhalten festlegen zu können. Die zugrundeliegende Annahme ist also, „dass zu einem bestimmten Situationstyp ein bestimmtes Leitungsverhalten passe, das Leitungserfolg verspricht“ (Merchel 2015: S. 296). Die Leitungskraft hat eine Situation nur richtig einzuordnen, um dann aus dem jeweiligen prognostischen Ansatz die korrekte Verhaltensweise auszuwählen. Beispiele für entsprechende prognostische Führungsmodelle sind das Kontingenzmodell von Fiedler oder das Modell der situationsbezogenen Leitung von Hersey und Blanchard (Merchel 2005: S. 66-68), auf die hier nicht näher eingegangen werden soll. Weitergehende Informationen sind dem genannten Buch von Merchel zu entnehmen.

Die situationsorientierten Führungsmodelle mit selbstreflexiver Absicht stellen nicht die Prognose eines angemessenen Leitungsverhaltens in den Vordergrund, sondern setzen auf die Reflexion als Instrument, um ein möglichst angemessenes Leitungsverhalten zu ermitteln. Der fast schon mechanische Ablauf aus der Kategorisierung einer Situation und der Auswahl des vermeintlich richtigen Leitungsverhaltens wird bei den selbstreflexiven Führungsmodellen abgelehnt. „Vielmehr rechnet eine reflexive Haltung mit der Unmöglichkeit der Prognose von Leitungserfolg und zieht daraus die Schlussfolgerung, dass die Wahrscheinlichkeit eines angemessenen Leitungsverhaltens steigt zum einen mit der Fähigkeit, die Komplexität von Situationen nicht auszublenden und zum anderen mit der Bereitschaft zur Reflexion [...]“ (Merchel 2015: S. 297). Reflexion meint dabei sowohl die Selbstreflexion der Leitungskraft (z. B. Reflexion der eigenen Persönlichkeit, Positionierung in der Organisation) als auch die Reflexion in Bezug zum Team bzw. der Gruppen (z. B. Qualifikation oder Informiertheit der Mitarbeiter) oder der Organisation und der Umwelt (z. B. Druck von außen) (vgl. Merchel 2005: S. 72-75).

2.3 Führungsinstrumente

Abgesehen vom Führungsstil, der den theoretischen und/oder praktischen Rahmen des Führungsverhaltens festlegt, werden in der Literatur verschiedene Führungsinstrumente beschrieben, also konkrete Aktivitäten zum Erreichen des Führungserfolgs. Die üblichsten Führungsinstrumente sind auf Kommunikation basierende Führungsinstrumente, beispielsweise Gespräche, weil (direkte) Führung im Wesentlichen ein kommunikativer Prozess (Schirmer, Walter & Woydt 2009: S.129) ist.

Schirmer, Walter & Woydt haben die verschiedenen Führungsinstrumente anhand ihrer Kommunikationsrichtung klassifiziert in monolog-orientierte Führungsinstrumente, dialog-orientierte Führungsinstrumente, nicht-verbale Führungsinstrumente und prozess-orientierte Führungsinstrumente (vgl. Schirmer, Walter & Woydt 2009: S. 130-156).

Zu den monolog-orientierten Führungsinstrumenten gehören Instrumente der Übermittlung der Vorstellung der Leitungskraft, durch die die Leitungskraft die Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten veranlassen möchte. Entsprechende Führungsinstrumente sind (1) die Information der Mitarbeiter, womit jedoch nicht zwangsläufig ein bestimmtes Mitarbeiterverhalten erreicht werden soll, (2) die Anweisung, also eine konkrete Handlungsaufforderung oder eine Aufforderung etwas sein zu lassen, (3) die Unterweisung, um den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, bestimmte Arbeiten selbstständig durchführen zu können, (4) die Delegation, also die Aufgabenübertragung, und (5) das Feedback, um ein erwünschtes Handeln des Mitarbeiters zu verstärken (Schirmer, Walter & Woydt 2009: S. 130-133). Bei den dialog-orientierten Führungsinstrumenten sind durch den Dialog zwischen Leitungskraft und Mitarbeiter gekennzeichnet. Dazu werden (1) das Kritikgespräch, bei dem das Fehlverhalten des Mitarbeiters angesprochen und dem Mitarbeiter Raum zur Erklärung eingeräumt wird, (2) das Beurteilungsgespräch, welches im Gegensatz zum Feedback eine gründliche Beurteilung des Mitarbeiters darstellt und regelmäßig stattfindet, (3) das jährliche Personalentwicklungsgespräch zum Zwecke der Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter und (4) das Zielvereinbarungsgespräch, worin die Ziele für die kommende Zeitperiode (üblicherweise ein Jahr) festgelegt werden (Schirmer, Walter & Woydt 2009: S. 134-146).

Nicht-verbale Führungsinstrumente sind nicht ausgesprochene, eher organisationsbasierte oder strukturelle Instrumente. Schirmer, Walter & Woydt zählen (1) Anreizsysteme, die über materielle oder immaterielle Belohnungen zur Motivation und Arbeitssteigerung beitragen sollen, (2) eine motivierende Arbeitsgestaltung und (3) Führungsgrundsätze im Sinne von selbstverpflichtenden Führungsleitbildern (Schirmer, Walter & Woydt 2009: S. 146-152) dazu.

Die prozess-orientierten Führungsinstrumente beziehen sich auf die Interaktion. Sie umfassen (1) die Moderation als Steuerung der Kommunikation in Arbeitsgruppen bzw. Teams, (2) das Coaching als Unterstützung durch methodische oder fachliche Anregungen und (3) die Mediation zur Lösung von Konflikten (Schirmer, Walter & Woydt 2009: S. 153-157).

2.4 Was gute Führung ausmacht

Die vorherigen Kapitel machen klar, dass Leitungskräfte auf Basis ihrer Aufgaben und Funktionen scheinbar das Problem haben, dass sie aus einer Fülle von theoretischen Führungsansätzen und den notwendigen Führungsinstrumenten die richtigen auswählen müssen, um gut zu führen.

Nach Merchel kommt es dabei auf drei Punkte an: „(1) auf die Situation, (2) auf die Persönlichkeit der Leitungsperson sowie (3) auf die Fähigkeit einer Leitungsperson, die verschiedenen Aspekte der Situation und der eigenen Person zu beobachten, in ihrem Bezug zueinander reflexiv zu verarbeiten und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen für die Gestaltung von Kommunikationssituationen, die anschlussfähige Steuerungsimpulse sowohl an die Organisation (strukturbezogen) als auch an die Organisationsmitglieder (personenbezogen) heranbringen.“ (Merchel 2015: S- 298-299). Simsa & Patak sehen die Führung der eigenen Person, also den reflektierten Umgang mit dem eigenen Führungswirken als die zentrale Eigenschaft von Leitungskräften. Demnach kann es keine gute Führung ohne Selbstreflexion geben. Führung wird unter dieser Prämisse vor allem über die Vorbildfunktion der Leitungskraft und das Vorleben der eigenen Anforderungen erreicht (Simsa & Patak 2016: S. 48). Andere sehen die Authentizität der Leitungskraft als die zentrale Eigenschaft an (vgl. Wesche & Fleig 2016), ohne die es keine gute Führung geben kann, die aber auf der anderen Seite auch eine gute Selbstkenntnis und damit Selbstreflexion beinhaltet.

Gute Führung ist letztlich auch nur dann gute Führung, wenn die geführten Mitarbeiter dies basierend auf ihren Anforderungen an die Leitungskraft so empfinden. Entspricht die Leitungskraft nicht den Anforderungen des oder der Mitarbeiter, wird der oder die Mitarbeiter wohl kaum von guter Führung sprechen. Die Anforderungen der Mitarbeiter an ihre Leitungskräfte sind jedoch ausschließlich subjektive Kriterien, die sich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter teils deutlich unterscheiden können. Nichtsdestotrotz wird es sicherlich mitarbeiterübergreifende Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten in der Beurteilung dazu geben, was gute Führung ist. Vermutet werden dabei auch Gemeinsamkeiten innerhalb einer Generation, was im nachfolgenden Kapitel behandelt wird.

3 Generationenabhängige Leitung

Dass Leitung und Leitungserfolg (auch) von den subjektiven Einstellungen und Anforderungen der Mitarbeiter abhängt, dürfte aus dem vorherigen Kapitel klar geworden sein. In der betriebswirtschaftlichen Literatur scheint sich in den letzten Jahren zusätzlich die Ansicht durchzusetzen, dass Leitung auch davon abhängt, zu welcher Generation ein Mitarbeiter gehört. Dabei wird insbesondere auf die sogenannte Generation Y abgestellt. Zum Thema „Führen der Generation Y“ gab es eine Vielzahl eine von Veröffentlichungen, beispielsweise die Bücher von Moskaliuk (Moskaliuk 2016) und Schulenberg (Schulenberg 2016), auf die in dieser Arbeit hauptsächlich Bezug genommen wird.

Das Interesse der Wissenschaft an diesem Thema war auch der Grund für die Aufstellung der zweiten Forschungshypothese. Zur Einleitung in das Thema soll in diesem Kapitel zunächst ein Überblick über die Generationen gegeben werden, um anschließend die nach der vorher genannten Literatur (scheinbaren) Eigenheiten der Generation Y vorzustellen.

3.1 Übersicht über die Generationen

Eine Generation ist eine durch historische oder kulturelle Ereignisse, sogenannte Generationenerlebnisse, in der Kindheit oder Jugend geprägte Gruppe von Personen einer Altersgruppe (vgl. Mihovilovic & Knebel 2017). Die Generationen werden dabei anhand des Geburtsjahres unterschieden. Eine einheitliche Definition gibt es dabei jedoch nicht, da der Beginn und das Ende einer Generation in der Literatur um bis zu 5 Jahre variieren (vgl. Mihovilovic & Knebel 2017 und Absolventa 2019). Der nachfolgende Überblick über die Generationen ist daher nur ein grober Überblick und keine abschließende und vollumfängliche Darstellung.

Ab dem Geburtsjahrgang 1922 bis heute werden mindestens die fünf folgenden Generationen unterschieden:

- Die Traditionalisten (Jahrgang 1922 - 1945): Diese Generation steht im Zeichen des zweiten Weltkriegs, den die früheren Jahrgänge teils selbst erlebt haben und dessen Auswirkungen die älteren Jahrgänge in ihrer Kindheit und Jugend mitbekommen haben (vgl. Absolventa (2019). Diese Generation trägt bei manchen Autoren auch die Bezeichnung „Veteranen“ (vgl. Neue Zürcher Zeitung 2012).
- Die Babyboomer (Jahrgang 1946 - 1964): Die Babyboomer sind die erste Nachkriegsgeneration und diese umfasst - wie es der Name andeutet - die geburtenstärksten Jahrgänge. Als kennzeichnende Eigenschaft gilt, dass Arbeit den Mittelpunkt des Lebens einnimmt („Leben, um zu arbeiten“) (Absolventa 2019)
- Die Generation X (Jahrgang 1965 - 1979): In Deutschland wurde diese Generation auch „Generation Golf“ genannt. Kennzeichnende Generationenerlebnisse sind der Kalte Krieg, die Wirtschaftskrise und das Auflösen der traditionellen, autoritären Strukturen (68er-Bewegung). Im Gegensatz zu den Babyboomern steht nicht die Arbeit im Mittelpunkt, sondern die Work-Life-Balance („Arbeiten, um zu leben“) (Absolventa 2019).
- Die Generation Y (Jahrgang 1980 - 1994): Diese Generation wird auch die Millennials bezeichnet, hat also den Jahrtausendwechsel, den Aufstieg von Computer und Internet (Digital Natives) sowie die Globalisierung bewusst miterlebt. In dieser Generation verwischt die Trennung zwischen Arbeit und Privatleben („Work-Life-Blend“) (Absolventa 2019)
- Die Generation Z (Jahrgang ab 1994): Diese Generation ist bisher noch nicht abschließend definiert, der Anteil der Personen aus dieser Generation ist noch nicht besonders hoch. Klar ist, dass es die Generation derer betrifft, die mit Internet und Smartphone aufgewachsen sind und beides zum Arbeits- und Privatleben dazugehört. Es scheint, dass die Generation Z im Gegensatz zur Generation Y wieder mehr zwischen Arbeit und Privatleben unterscheidet (Asolventa 2019).

Es sollte erwähnt werden, dass die Einteilung in die genannten Generationen in der Wissenschaft durchaus kritisch gesehen wird. Ein Kritikpunkt ist, dass der Begriff „Generation Y“ durch seine Verwendung in einer Werbezeitschrift geprägt worden ist und damit eher auf gezieltes Marketing abzielt als auf Wissenschaft (vgl. Mihovilovic & Knebel 2017). Zudem wird an der Generationenforschung kritisiert, dass diese nicht klar zwischen Alters-, Trend- und Generationeneffekten unterschieden wird (s. Schulenberg 2016: S. 7). Trotz aller sicherlich berechtigter Kritik soll die wissenschaftliche Diskussion zu diesem Thema hier nicht weiter aufgeführt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Existenz der Generation Y nicht angezweifelt.

3.2 Die Generation Y

Nachfolgend werden die in der Literatur diskutierten Eigenschaften erläutert und anschließend Vorschläge zur Führung der Generation Y dargestellt.

3.2.1 Merkmale der Generation Y

In der wissenschaftlichen Literatur werden nach Schulenberg mindestens 50 unterschiedliche Eigenschaften der Generation Y identifiziert (s. die zitierte Literatur; Schulenberg 2016: S. 9). Diese Eigenschaften sind naturgemäß nicht bei allen Mitgliedern der Generation gleichermaßen oder in der gleichen Ausprägung vorhanden, sondern das Vorliegen und die Intensität dieser Eigenschaften unterliegt einer normalen statistischen Verteilung (ebd.: s. 9).

Die wichtigsten Eigenschaften der Generation sind (1) ein hoher Informationsgrad, der sich dadurch auszeichnet, dass Informationen im digitalen Zeitalter fast immer und fast überall beschafft werden können (und dies auch eingefordert wird), (2) eine hohe Leistungsbereitschaft, die sich aus dem Wunsch nach Selbstverwirklichung bei der Arbeit speist, (3) ein hohes Ausbildungsniveau durch einen höheren Anteil an Mitgliedern mit Hochschulabschlüssen, (4) Orientierung an der Gemeinschaft bzw. Teams, (5) ein hohes Maß und Flexibilität und Globalität, (6) eine geringe Machtdistanz bzw. die Ablehnung starrer Hierarchien, (7) ein starkes Selbstbewusstsein, (8) eine hohe Freiheitsorientierung, um sich und seine Wünsche verwirklichen zu können, und (9) eine kritische Grundeinstellung, die mit einer Ablehnung absoluter Wahrheiten einhergeht (vgl. Schulenberg 2016: S. 10-17 und Moskaliuk 2016: S. 2-3).

Jedes dieser Ereignisse soll durch prägende Ereignisse oder Tatsachen hervorgerufen werden. Der hohe Informationsgrad hat seine Ursache demnach in der fast allumfassenden Verbreitung des Internets und der fast ständigen Verfügbarkeit des Internets. Abb. 1 zeigt eine Übersicht über die Zuordnung prägender Ereignisse zu Eigenschaften der Generation Y.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zuordnung der prägenden Ereignisse zu den Eigenschaften der GenerationY (Schulenberg 2016: S. 18)

3.2.2 Führung der Generation Y

Hinsichtlich der grundsätzlichen Art der Führung der Generation Y bzw. des geeigneten Führungsstils für die Generation Y ist sich die Literatur zumindest begrifflich nicht ganz einig. Während Schulenberg eine verhaltensorientiert-situative Führung vorschlägt (2016: S. 31), schlägt Moskaliuk eine wertorientierte Führung vor (2016: S. 8).

Die verhaltensorientiert-situative Führung nach Schulenberg misst dem Verhalten der Führungskraft eine besondere Bedeutung zu und empfiehlt die Verwendung von bestimmten Führungswerkzeugen (insgesamt 37 Werkzeuge, s. 2016: S. 156), die sich auf die vorher genannten Merkmale bzw. Eigenschaften der Generation Y beziehen und so den Führungserfolg sichern sollen. Das Führungsverhalten sollte zudem eine situative Komponente besitzen, um das für die jeweilige Situation passende Werkzeug zu identifizieren und anzuwenden (ebd.: S. 32). Gute Führung ist demnach sowohl individuell am Mitarbeiter ausgerichtet, orientiert sich also an der individuellen Ausprägung der genannten Generationenmerkmale des jeweiligen Mitarbeiters, und zudem flexibel, um jeden Mitarbeiter in jeder Situation passend zu führen und/oder die passenden Führungswerkzeuge einzusetzen (ebd.: S.156).

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung personenspezifischer Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für jedes Geschlecht.

² Zur Verwendung der Begrifflichkeiten „Leitung“ und „Führung“ siehe das nachfolgende Unterkapitel 1.1.