Irrationalität bei der behördlichen Personalauswahl. Wie trifft man rationale Personalentscheidungen?


Bachelorarbeit, 2019
46 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

A. Einleitung

B. Irrationale Personalauswahl
1. Rationalität bei Entscheidungen
1.1 Entscheidungsmodelle
1.2 Normative Entscheidungsmodelle
1.3 Psychologische Sichtweise
1.3.1 Begrenzte Rationalität
1.3.2 Urteilsheuristiken
1.4 Urteils- und Entscheidungsverzerrungen
1.4.1 Verfügbarkeitsheuristik
1.4.2 Repräsentativitätsheuristik
1.4.3 Verankerung
1.4.4 Motivationale Ursachen
1.4.4.1 Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung
1.4.4.2 Kontrollbedürfnis
1.4.4.3 Stimmungen
2. Soziale Wahrnehmung
2.1 Grundlegende Prozesse
2.2 Wahrnehmungstäuschungen
2.2.1 Eindrucksbildung
2.2.2 Halo-Effekt
2.3 Stereotype und Vorurteile
3. Vermeidungsansätze

C. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

A. Einleitung

Vorbemerkung: Wenn bei bestimmten Begriffen, die sich auf Personengruppen beziehen, nur die männliche Form gewählt wurde, so ist dies nicht geschlechts­spezifisch gemeint, sondern geschah ausschließlich aus Gründen der besseren

Lesbarkeit.

Sine ira et studio

Sine ira et studio, so lautet die Maxime, die mir immer noch aus dem Modul der Empirischen Sozialforschung aus dem zweiten Semester im Kopf herumschwirrt. Aus dem lateinischen übersetzt, bedeutet sie „ohne Zorn und Eifer“. Gemeint ist damit, wie ein römischer Historio­graph damals in seinem Werk vorgehen wollte: Es sollte bei seiner wissenschaftlichen Arbeit weder zur Parteilichkeit, noch zur Wertung kommen.

Dies ist auch die Maxime, nach der ich meine Bachelorthesis verfas­sen möchte. Ich möchte möglichst unvoreingenommen und wertfrei arbeiten. Rational eben.

Doch was ist überhaupt rational? Kann man überhaupt rational han­deln? Oder rationale Entscheidungen treffen?

Genau darum soll es in dieser Arbeit gehen. Genauer gesagt um die Frage nach der Rationalität bei behördlichen Personalentscheidun­gen.

Problematiken wie der demographische Wandel, die Flüchtlingskrise oder auch die jüngst wachsende Aufmerksamkeit auf Umweltproble­me stellen Behörden vor immer neue Herausforderungen, die auch mit dem Bedarf nach neuen Mitarbeitern einhergehen. Behörden be­nötigen neue Leute um alte Mitarbeiter zu ersetzen oder um neu ge­schaffene Stellen zu besetzen, genauso wie die stetige Weiterbil­dung dieser Mitarbeiter wichtig ist. Hierfür müssen stets neue Ent­scheidungen für oder gegen Bewerber getroffen werden. Natürlich ist es hierbei wichtig, möglichst langfristig gute Entscheidungen zu fäl­len. Schlechte Entscheidungen bezüglich der Einstellung neuer Mit­arbeiter oder der Beförderung von bereits angestellten Mitarbeitern könnten nachträglich zu Ineffizienz, Ärger, Probleme und Mehrauf­wand führen. Im Kontext der behördlichen Arbeit geht dies natürlich auch immer zur Lasten der Gesellschaft.

Die Rationalität solcher Personalentscheidungen soll also innerhalb dieser Bachelorarbeit thematisiert werden. Zum einen, ob rationale Personalentscheidungen überhaupt möglich sind und falls nicht, wie es zu Irrationalität kommen könnte oder ob diese vermeidbar ist.

Um diesen Fragen auf den Grund zu gehen sollen zunächst die ver­schiedenen Entscheidungsmodelle beleuchtet werden. Folgend wird eine Auswahl an Ursachen für Entscheidungsverzerrungen vorge­stellt, die selbstverständlich nicht abschließend ist, da dies den Rahmen der Bachelorthesis sprengen würde.

Weitergehend werden motivationale Einflüsse auf die Entschei­dungsfindung aufgezeigt, bevor die menschliche Wahrnehmung thematisiert wird. Aufgrund dessen was wir wahrnehmen oder wahr­nehmen zu glauben, treffen wir unsere Entscheidungen. Deshalb soll auch an dieser Stelle eine nicht abschließende Auswahl an Fehlern innerhalb des Wahrnehmungsprozesses thematisiert werden. Um an dieser Stelle inhaltlich nicht zu sehr abzuschweifen, wird auf einer Darstellung der Physiologie der Sinnesorgane verzichtet.

Zuletzt wird eine persönliche Einschätzung über Strategien der Ver­meidung von Entscheidungsfehlern abgegeben.

Die verschiedenen Möglichkeiten und Formen der behördlichen Per­sonalauswahl werden ebenfalls ausgeklammert, um im vorgegebe­nen Zeit- und Inhaltsrahmen bleiben zu können.

B. Irrationale Personalauswahl

1. Rationalität bei Entscheidungen

1.1 Entscheidungsmodelle

Stellt man die Frage, ob der Mensch seine Entscheidungen auf einer rationalen Ebene trifft oder nicht, würde man mit großer Wahrschein­lichkeit von Wirtschaftswissenschaftlern und Psychologen völlig ver­schiedene Antworten erhalten. Dies liegt daran, dass gängige öko­nomische und psychologische Theorien menschliches Entschei­dungsverhalten völlig andersartig bewerten.

Das ökonomisch-normative Entscheidungsmodell stellt den Men­schen als einen stets rationalen Entscheider dar: Er stolziert durch das Leben und sobald er vor Handlungsalternativen steht, entschei­det er sich für diejenige, die den größten zukünftigen Nutzen ver­spricht.

Die psychologische Entscheidungsforschung sieht dies jedoch an­ders. Es zeigte sich, dass menschliches Entscheidungsverhalten nicht nur von Kosten-Nutzen-Erwägungen geleitet werden könnte, sondern häufig auch durch kognitive und motivationale Ursachen systematischen Verzerrungen unterliegen könnte.1

1.2 Normative Entscheidungsmodelle

Das Normative Entscheidungsmodell liegt ökonomisch-statistischen Überlegungen zu Grunde und ordnet Entscheidungen als einen rati­onalen Prozess ein. Wie oben beschrieben, wird der Entscheider als ein rationaler, intuitiver Statistiker verstanden. Die verschiedenen Entscheidungsalternativen werden sorgsam in Bezugnahme auf das ganze verfügbare Vorwissen und nach den Gesetzen der Wahr­scheinlichkeitstheorie sowie Logik abgewogen, um dann auf das zu entscheidende Problem angewandt zu werden.2 Das wichtigste Erklärungsmodell bildet hier die SEU-Theorie (Sub­jective Expected Utility). Diese erklärt Entscheidungsverhalten auf Basis des subjektiv zu erwarteten Nutzens der verschiedenen Ent­scheidungsalternativen. Personen sollen demnach bei der Bewer­tung verschiedener Entscheidungsalternativen intuitiv den Nutzen einzelner Alternativen mit der Auftretenswahrscheinlichkeit bestimm­ter Konsequenzen multiplizieren und dann diejenige wählen, welche die positivste Bewertung erreicht.3

Betrachtet man allerdings eigene und die von anderen getroffene Entscheidungen, fallen sicherlich jedem schnell Gegenbeispiele zu der SEU-Theorie ein. Viele dieser Entscheidungen, sogar oftmals sehr Wichtige, scheinen ohne intensive und rationale Kosten-Nutzen­Abwägungen getroffen worden zu sein.

Solche verzerrten Urteile und Entscheidungen scheinen lediglich auf Basis von kognitiven und motivationalen Faktoren erklärt werden zu können, die in keinem Verhältnis zu rationalem Abwägen stehen.4

1.3 Psychologische Sichtweise

1.3.1 Begrenzte Rationalität

Die Annahme vom SEU-Modell, Personen würden bei der Bewertung von Entscheidungsalternativen wie intuitive Statistiker vorgehen, scheint schon aus Gründen der begrenzten kognitiven Kapazitäten von Menschen als nicht tragbar. Die fehlende Fähigkeit, alle ein­flussnehmenden Informationen gleichzeitig kennen oder bedenken zu können, führt gleichzeitig zu fehlenden Fähigkeit, Entscheidungen mit Berücksichtigung aller wichtigen Informationen fällen zu können.5

Folgend führt die beschränkte menschliche Aufnahmefähigkeit zu begrenzter Rationalität im Entscheidungsverhalten. Faktoren wie Zeitdruck oder besonders komplizierte Sachverhalte führen dazu, dass das objektiv beste Ergebnis nicht zu erreichen ist. Stattdessen wird vielmehr ein zufrieden stellendes Ergebnis angestrebt (bounded rationality).6

Als Verdeutlichung kann hierbei an eine Ausschusssitzung im Stadt­rat gedacht werden: Vorlagen, wie zum Beispiel besonders kompli­zierte Gebührenkalkulationen, werden von den Mitglieder nicht gele­sen oder nur „überflogen“. Dies führt dazu, dass keine Rückfragen gestellt werden und Gegenargumente nicht angebracht werden, da ansonsten das eigene Unwissen/Nichtbeschäftigen auffallen könnte. So entstehen Diskussionen nur in Themengebieten, in denen mehre­re Ausschussmitglieder sich gut auskennen oder die gerade beson­ders Prestigeträchtig sind.

1.3.2 Urteilsheuristiken

Wie es auch schon im letzten Punkt kurz thematisiert wurde, müssen Entscheidungen in sozialen Situationen häufig unter suboptimalen Bedingungen, wie zum Beispiel Zeitdruck, getroffen werden. Die Be­achtung, Bewertung und Integration aller möglicherweise relevanten Informationen in eine Entscheidungsfindung ist häufig schlichtweg nicht möglich. Vor diesem Hintergrund können Urteilsheuristiken als ein Verfahren innerhalb der Entscheidungsfindung beschrieben wer­den, welche dazu dienen, eine unaufwändige Urteilsbildung zu er­möglichen, die die kognitiven Kapazitäten nicht überlasten.7 Die Bedeutung von Heuristiken begründen viele Autoren evolutions­psychologisch: Der menschliche Verstand fällt viele Entscheidungen, indem er Heuristiken als kognitive Werkzeuge verwendet, weil diese nun mal aufgrund von Effizienz und Einfachheit innerhalb der Infor­mationsverarbeitung dafür sorgen, sich den Anforderungen der kom­plexen Umwelt am besten anpassen zu können.8 Es wird unterstellt, dass der Mensch grundsätzlich nicht nach voll­ständigen Informationen sucht, sondern vielmehr die weitere Infor­mationssuche einstellt, wenn die Kosten einer weiteren Suche den potenziellen Nutzen übersteigen. Die Suche nach weiteren Alternati­ven wird also gestoppt, wenn eine befriedigende Lösung gefunden ist.9 Neben dem Aspekt der Zufriedenstellung werden Heuristiken vor allem dann herangezogen, wenn naheliegende Ziele in alltäglichen Situationen schnell erreicht werden sollen: Güter austauschen, Nah­rung finden, die Partnerwahl etc. Ein Mensch sieht zu vielen Zeit­punkten viele Ziele gleichzeitig als wichtig an, die untereinander kaum vergleichbar sind. Da diese nicht gleichzeitig intensiv bearbei­tet werden können, brauch es hier als Vereinfachung die Heuristiken. Die Heuristiken sind allgemeine, einfach anwendbare, uns jedoch meistens nicht bewusste Entscheidungsregeln, die es uns gestatten, Urteile auch unter ungünstigen Informationskonstellationen schnell und für die meisten Situationen auch hinreichend treffsicher zu fäl- len.10

[...]


1 Vgl. Fischer, P. / Greitemeyer, T. / Frey, D.: Rationalität bei Entscheidungen. In: Frey, D. (Hrsg.) / Bierhoff, H.-W. (2006): Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie (Band 3). Göttingen u.a.: Hogrefe Verlag. S. 273. (künftig zitiert: Fischer et al., 2006)

2 Vgl. Fischer et al., 2006, S. 273.

3 Vgl. ebd., S. 273.

4 Vgl. ebd., S. 273.

5 Vgl. ebd., S. 274.

6 Vgl. Fischer et al., 2006, S. 274.

7 Vgl. Bless, H. / Keller, J.: Urteilsheuristiken. In: Frey, D. (Hrsg.) / Bierhoff, H.-W. (2006): Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie (Band 3). Göttingen u.a.: Hogrefe Verlag. S. 294. (künftig zitiert: Bless / Keller, 2006)

8 Vgl. Fischer, L. / Wiswede, G. (2009): Grundlagen der Sozialpsychologie (3. Völ­lig neu bearbeitete Auflage). München: Oldenbourg Verlag. S. 227. (künftig zitiert: Fischer / Wiswede, 2009)

9 Vgl. ebd., S.227.

10 Vgl. ebd., S.227f.

Ende der Leseprobe aus 46 Seiten

Details

Titel
Irrationalität bei der behördlichen Personalauswahl. Wie trifft man rationale Personalentscheidungen?
Hochschule
Fachhochschule für öffentliche Verwaltung Nordrhein-Westfalen; Bielefeld
Note
1,3
Autor
Jahr
2019
Seiten
46
Katalognummer
V505747
ISBN (eBook)
9783346063854
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalauswahl, Irrationalität, selektive Wahrnehmung, entscheidungsmodel, Rationalität, Entscheidungen, Urteilsheuristiken, Wahrnehmungsfehler, Kontrollbedürfnis, Stereotype, Halo-Effekt, Vorurteile, Personalentscheidungen, Eindrucksbildung
Arbeit zitieren
Valentin Löpp (Autor), 2019, Irrationalität bei der behördlichen Personalauswahl. Wie trifft man rationale Personalentscheidungen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/505747

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