Business Intelligence (BI) in der Gastronomie

Der Weg zu besseren Entscheidungen in der Praxis?


Masterarbeit, 2018

129 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ziel
1.3 Forschungsfragen
1.4 Erwartete Ergebnisse
1.5 Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1 Die Gastronomiebetriebe
2.1.1 Café
2.1.2 Tanzcafé / Club
2.2 Wissensmanagement
2.3 Business Intelligence
2.4 Reifegrad
2.5 Definition: BI-Tool
2.6 Dashboard
2.7 Prototyp
2.8 Einflussfaktor
2.9 Daten- und Informationsquelle
2.10 Datenqualität

3. Vorbereitung
3.1 Interview mit Geschäftsführung zur Ermittlung konkreter Fragen die durch BI beantwortet werden sollen
3.1.1 Forschungsansatz
3.1.2 Forschungsmethode
3.1.3 Grundregeln und Gütekriterien
3.1.4 Durch Interviews zu beantwortende Fragen
3.1.5 Leitfäden für die Interviews
3.1.5.1 Leitfaden zur Ermittlung der Einflussfaktoren des Gastronomiebetriebs
3.1.5.2 Leitfaden zur Ermittlung der Kriterien für das BI‑Tool
3.1.5.3 Leitfaden zur Ermittlung der subjektiven Nützlichkeit
3.2 Auswahl eines geeigneten BI‑Tools
3.2.1 Verfahren zur Auswahl
3.2.1.1 Auswahl des Verfahrens
3.2.1.2 Schritt 1: Auswahl der Alternativen
3.2.1.3 Schritt 2: Kriterien festlegen
3.2.1.4 Schritt 3: Kriterien gewichten
3.2.1.5 Schritt 4: Erfüllungsgrad ermitteln
3.2.1.6 Schritt 5: Nutzwerte berechnen
3.2.1.7 Schritt 6: Sensibilitätsanalyse
3.2.2 Risiken des Verfahrens
3.2.3 Anwendung des Verfahrens zur Auswahl
3.2.3.1 Kriterien festlegen
3.2.3.2 Auswahl der Alternativen
3.2.3.3 Kriterien gewichten
3.2.3.4 Erfüllungsgrad ermitteln
3.2.3.5 Nutzwerte berechnen
3.2.3.6 Sensibilitätsanalyse
3.3 Identifikation und Auswahl von Daten- und Informationsquellen
3.4 Ist-Analyse des Gastronomiebetriebs
3.4.1 Kriterien zur Ist-Analyse
3.4.2 Auswahl und Ausprägung der Kennzahlen
3.5 Vorgehen zur Erstellung des Prototyps
3.5.1 Agile Vorgehensweise
3.5.2 Anbindung der Datenquellen
3.5.3 Bereitstellung der Daten

4. Einrichtung und Inbetriebnahme des BI-Tools
4.1 Datenquellen anbinden, Bereinigen und Transformieren
4.1.1 Verwendete Technologien und Schnittstellen
4.1.1.1 Microsoft Power BI Konnektor
4.1.1.2 SharePoint Online
4.1.1.3 Microsoft PowerApps
4.1.1.4 JSON
4.1.1.5 REST Webservice
4.1.2 Einbindung Umsätze
4.1.3 Erfassung und Einbindung Kosten
4.1.4 Erfassung und Einbindung Anzahl Besucher
4.1.5 Einbindung Facebook-Daten
4.1.6 Einbindung Wetterdaten
4.1.7 Erfassung und Einbindung Mitarbeiterstimmung
4.2 Daten bereitstellen
4.2.1 Datenmodell
4.2.2 Visualisierung

5. Bewertung des Einsatzes
5.1 Ist-Analyse des Gastronomiebetriebs
5.2 Interview mit Geschäftsführung bzgl. deren persönlichen Bewertung des Einsatzes
5.3 Bewertung der Wirksamkeit des Einsatzes

6. Reflexion und Einschränkungen
6.1 Reflexion
6.1.1 Suche nach einem Gastronomiebetrieb
6.1.2 Kooperation mit Gastronomiebetrieben und Vorgehensweise
6.1.3 Objektive Bewertung des Einsatzes durch Kennzahlen
6.2 Einschränkungen
6.2.1 Auswahl des BI‑Tools
6.2.2 Interview
6.2.3 Einflussfaktoren
6.2.4 Stufe im Reifegrad

7. Fazit und Ausblick
7.1 Fazit
7.2 Ausblick

8. Anhang
8.1 Seminararbeiten
8.2 Interviewleitfäden
8.3 Ausgeschlossene BI‑Tools
8.4 Tabellen Sensibilitätsanalyse
8.5 Mindmaps mit Einflussfaktoren
8.6 Ergebnisse der Interviews
8.7 Wetterdaten
8.8 Power BI Bereinigungen und Transformationen
8.9 Power Apps
8.10 Kennzahlen
8.11 Prototypen und Anleitung

9. Literatur
9.1 Literaturverzeichnis
9.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: PowerApp Tagesumsätze Erfassung und Übersicht

Abbildung 2: PowerApp Eingabemaske für Kosten

Abbildung 3: PowerApp Eingabemaske für Anzahl Besucher

Abbildung 4: Abstimmzettel für Mitarbeiterstimmung Dezember

Abbildung 5: Datenmodell Café

Abbildung 6: Datenmodell Club

Abbildung 7: Dashboard Café

Abbildung 8: Bericht Umsatz für Café

Abbildung 9: Dashboard Club

Abbildung 10: Bericht Besucher Club

Abbildung 11: Beispiel für Hervorhebung von KW 48 in Umsatz Club

Abbildung 12: Beispiel für Filterung von KW 48 in Umsatz Club

Abbildung 13: Beispiel für Zusätzlich Informationen

Abbildung 14: Mindmap mit Umsatz als Ausgangspunkt

Abbildung 15: Mindmap mit Kosten als Ausgangspunkt

Abbildung 16: Mindmap Café Umsatz

Abbildung 17: Mindmap Café Kosten

Abbildung 18: Mindmap Club Umsatz

Abbildung 19: Mindmap Club Kosten

Abbildung 20: Power BI Startdialog

Abbildung 21: Daten einsehen

Abbildung 22: Abfrage-Editor

Abbildung 23: Dialog nach Veröffentlichung der Inhalte

Abbildung 24: Visualisierung in Dashboard aufnehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien Café

Tabelle 2: Kriterien Club

Tabelle 3: Ermittelte Erfüllungsgrade

Tabelle 4: Nutzwerte Café

Tabelle 5: Nutzwerte Club

Tabelle 6: Nutzwerte nach Variationen Café

Tabelle 7: Nutzwerte nach Variationen Club

Tabelle 8: Tagesumsätze in der ersten Testwoche im Café

Tabelle 9: Tagesumsätze zu Beginn und zum Ende des Testzeitraums im Café

Tabelle 10: Kennzahlen zu Beginn und zum Ende des Testzeitraums im Club

Tabelle 11: Nutzwerte Café und Club ohne Gewichtung

Tabelle 12: Nutzwerte Café Gewichte nivelliert

Tabelle 13: Nutzwerte Café Gewichte gespreizt

Tabelle 14: Nutzwerte Café Erfüllungsgrade nivelliert

Tabelle 15: Nutzwerte Café Erfüllungsgrade gespreizt

Tabelle 16: Nutzwerte Club Gewichte nivelliert

Tabelle 17: Nutzwerte Club Gewichte gespreizt

Tabelle 18: Nutzwerte Club Erfüllungsgrade nivelliert

Tabelle 19: Nutzwerte Club Erfüllungsgrade gespreizt

Tabelle 20: Kennzahlen Club

Tabelle 21: Tagesumsätze Café

Formelverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis zu generischem Maskulinum

In dieser Arbeit wird das generische Maskulinum für Personenbezeichnungen verwendet, was die weibliche und jegliche andere Form impliziert und zur sprachlichen Vereinfachung beitragen soll.

1. Einleitung

1.1 Motivation

Fahre ich heute mit dem Auto oder mit dem Fahrrad zur Arbeit? Kaufe ich mir noch ein Eis oder nicht? Welche Speisen nehme ich nächste Woche für meine Kunden auf die Mittagskarte? Investiere ich in die online-Kampagne oder lasse ich lieber Flyer drucken und verteilen? Ständig werden von Menschen Entscheidungen getroffen. Aus verschiedenen zur Verfügung stehenden Alternativen werden hierbei eine, mehrere oder keine davon ausgewählt (vgl. Wentura und Frings 2013, S. 139; Maier und Weiss 1990, S. 1).

Abhängig von den zur Verfügung stehenden Informationen und der Fähigkeit diese zu verarbeiten, greift das menschliche Gehirn auf das System 1 oder System 2 zu, die auch als Intuition und Verstand bezeichnet werden können. Das System 1, also die Intuition kommt trotz fehlender oder unvollständiger Informationslage zu schnellen Ergebnissen, indem Heuristiken angewendet werden. Der Nachteil von Heuristiken ist ihre Fehleranfälligkeit, die zu schlechteren Entscheidungen führen kann. (vgl. Kahneman 2003, S. 1451; Tversky und Kahneman 1973, S. 223–224, 1983, S. 313).

In der Führung von Unternehmen ist das Treffen von Entscheidungen von zentraler Bedeutung (vgl. Stöhr 1967, S. 191) und kann weitreichende Auswirkungen haben. Daher ist es erstrebenswert, den Einsatz von Heuristiken bei der Entscheidungsfindung möglichst zu reduzieren und Entscheidungen im System 2 zu treffen. Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu verfolgen, ist, zum Entscheidungszeitpunkt eine ausreichend große Menge handlungsrelevanter Informationen bereitzustellen. Diese Veränderung lässt sich auch als Übergang vom Schätzen hin zu besseren Entscheidungen durch Wissen beschreiben (vgl. Lee 2016, o.S.). Während in vielen Branchen dieser Wandel mit Hilfe von Business Intelligence bereits vollzogen wird (vgl. Chaudhuri et al. 2011, S. 88; Gartner o. J., o.S.), ist dies in der Gastronomie nicht zu beobachten (vgl. Google o.J., o.S.) und soll mit dieser Masterarbeit einen Anfang finden.

1.2 Ziel

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, zu prüfen, ob der Einsatz von Business Intelligence in der Gastronomie möglich ist und zu Verbesserungen führen kann. Hierfür wird im Rahmen dieser Masterarbeit für zwei Gastronomiebetriebe ein Business Intelligence Tool ausgewählt, eingerichtet und einige Wochen produktiv eingesetzt. Anschließend wird dieser Einsatz anhand einiger zuvor definierter Kriterien auf seine objektive (Kennzahlen) und subjektive (Einschätzung Geschäftsführung) Wirksamkeit untersucht. Anhand dieses Ergebnisses soll eine Aussage darüber ermöglicht werden, wie vielversprechend der Einsatz von Business Intelligence in der Gastronomie ist und eine Empfehlung für oder gegen den produktiven Einsatz des BI-Tools gegeben werden.

1.3 Forschungsfragen

Das Forschungsziel dieser Arbeit lautet: Kann durch ein BI-Tool in einem Gastronomiebetrieb Business Intelligence so eingesetzt werden, dass sich die Qualität der durch die Geschäftsführung getroffenen Entscheidungen in Bezug auf die Erreichung der Unternehmensziele erkennbar verbessert.

Hierzu werden folgende Forschungsfragen bearbeitet:

1. Wie sehen die Anforderungen eines Gastronomiebetriebs an ein BI-Tool aus?
2. Wie kann ein möglicher Prototyp aussehen, der in einem Gastronomiebetrieb zur Verbesserung von Entscheidungen beitragen soll?
3. Welche Handlungsempfehlungen lassen sich ableiten?

1.4 Erwartete Ergebnisse

Ergänzend zur Antwort auf die Forschungsfragen wird am Ende dieser Masterarbeit eine Einschätzung gegeben, ob die Fortsetzung des Einsatzes des BI-Tools vom Autor als empfehlenswert erachtet wird oder nicht. Darüber hinaus werden für die Kennzahlen, die zur Bewertung des Ergebnisses verwendet werden, die jeweiligen Ausprägungen vor und nach dem Einsatz ermittelt. Auch wird eine Zusammenfassung des Interviews mit der Geschäftsführung zur Bewertung des subjektiven Erfolgs entstehen. Um eine Wiederholung dieser Forschung zu ermöglichen wird eine Anleitung entstehen, mit der das eingesetzte BI-Tool so konfiguriert werden kann, wie es im Rahmen dieser Masterarbeit erfolgen wird. Zusätzlich dazu werden die Daten aus den verwendeten Datenquellen dieser Masterarbeit beigefügt bzw. bei öffentlichen Datenquellen der Zugang dazu beschrieben.

1.5 Vorgehensweise

Die Masterarbeit wird mit einer Beschreibung des Gastronomiebetriebs beginnen, in dem die Wirksamkeit des Einsatzes von Business Intelligence untersucht werden soll. Dem folgt die Definition einiger für die Arbeit relevanter Begriffe. Im Anschluss wird ein Business Intelligence Tool ausgewählt, das im Rahmen dieser Masterarbeit zum Einsatz kommen wird. Nach dieser Auswahl werden mithilfe von Experteninterviews der Geschäftsführung die Kriterien und deren Einflussfaktoren festgelegt, anhand derer die Wirksamkeit des Einsatzes von Business Intelligence bewertet werden soll. Für diese Einflussfaktoren werden die sie prägenden Daten- und Informationsquellen identifiziert und für den späteren Vergleich der aktuelle Zustand des Gastronomiebetriebs erfasst. Anschließend wird das ausgewählte Business Intelligence Tool so eingerichtet, dass die zuvor identifizierten Daten- und Informationsquellen erfasst, ausgewertet und bereitgestellt werden. Mit der Bereitstellung beginnt der produktive Einsatz. Um die Wirksamkeit des Einsatzes festzustellen, wird nach einigen Wochen erneut der Zustand des Gastronomiebetriebs erfasst und mit dem Ausgangszustand verglichen und auf Verbesserungen bzgl. der zuvor definierten Kriterien bewertet. Ergänzt wird diese Bewertung durch ein weiteres Interview mit der Geschäftsführung bzgl. deren subjektiver Einschätzung der Wirksamkeit und ggf. auftretender Nebeneffekte des durchgeführten Einsatzes von Business Intelligence. Diese Masterarbeit schließt dann mit einer zusammenfassenden Bewertung und einer darauf basierenden Empfehlung bzgl. des weiteren und ggf. erweiterten Einsatzes von Business Intelligence auch in anderen Gastronomiebetrieben.

2. Grundlagen

In diesem Kapitel werden die beiden an dieser Arbeit beteiligten Gastronomiebetriebe kurz vorgestellt, einige Grundlagen zum Thema Business Intelligence eingeführt sowie die Bedeutung einiger Begriffe so definiert, wie sie in dieser Arbeit verwendet werden.

2.1 Die Gastronomiebetriebe

2.1.1 Café

Der erste Gastronomiebetrieb ist eine Mischung aus Café, Eisdiele, Crêperie und Pizzeria und wird im Folgenden als Café bezeichnet. Die Gründung im Raum Karlsruhe ist im Jahr 2014 durch den Geschäftsführer und einem Partner erfolgt. Neben dem Geschäftsführer und seinem Partner gibt es fünf geringfügig beschäftigte Angestellte. Diese bewirten Gäste auf bis zu 80 Plätzen im Inneren sowie 30 weiteren Plätzen im Freien. Die Begeisterung des Geschäftsführers für Eis und Kaffee ist ein wesentlicher Faktor für die Eröffnung des Betriebs. Die Ziele, die mit dem Betrieb verfolgt werden, sind neben der Gewinnmaximierung auch die Marktführerschaft in der Stadt. (à Anhang 9)

2.1.2 Tanzcafé / Club

Der Club ist ein Tanzcafé in der Metropolregion Rhein-Neckar und wird im Folgenden als Club bezeichnet. Der Geschäftsführer hat im Jahr 2015 das Tanzcafé übernommen und nach einer Renovierung 2016 neu eröffnet. Neben dem Geschäftsführer gibt es einen Investor als stillen Teilhaber. Im Club arbeiten neben dem Geschäftsführer ein festangestellter sowie acht geringfügig beschäftigte Mitarbeiter. Das Tanzcafé hat freitags und samstags geöffnet und bietet Platz für bis zu 60 Gäste in der Bar und für bis zu weitere 130 Gäste im Tanzbereich. Der Grund des Geschäftsführers für die Übernahme und den Betrieb des Tanzcafés liegt in seinem langjährigen Wunsch einen eigenen Club zu besitzen. Das Ziel, das damit verfolgt wird, ist die Gewinnmaximierung. (à Anhang 10)

2.2 Wissensmanagement

Bereits seit Jahrhunderten wird in Familienunternehmen Fachwissen an die jeweils nächste Generation weitergegeben, damit diese das Unternehmen erhalten und fortführen können. Durch die Industrialisierung wurde es für Entscheider notwendig zu verstehen, welches Wissen kritisch für ihren Verantwortungsbereich ist und wie dieses Wissen dort verwendet wird. (vgl. Hansen et al. 2013, S. 55) Inzwischen ist Wissen zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren geworden (vgl. Spender 1996, S. 48; Al-Laham 2016, S. 3). Diesen gilt es, wie auch alle anderen Produktionsfaktoren, in Hinblick auf die Generierung von Mehrwert für das Unternehmen zu verwalten (vgl. Prusak 2001, S. 1005). Die Aufgaben, die sich daraus ergeben, lassen sich beispielsweise aufgliedern in die Identifikation, den Erwerb, die Entwicklung, die Verteilung, die Nutzung und die Bewahrung von Wissen. Die Aufgaben lassen sich aber auch zusammengefasst als Wissensmanagement bezeichnen. (vgl. Probst et al. 2013, S. 31–32)

Nachdem der Begriff Wissensmanagement geklärt ist, bleibt noch die Frage: Was ist Wissen? Mit dieser Frage beschäftigen sich Philosophen bereits seit Jahrtausenden (vgl. Prange 2013, S. 23). Das Resultat sind unterschiedliche erkenntnistheoretische Ansätze zur Erklärung wie beispielsweise der Empirismus, wonach Wissen die Kombination von Ideen ist, die nur durch Sinneserfahrungen entstehen. (vgl. Locke 1832, S. 108, 302; Krüger 1973, S. 9–10, 146-147; Herzog 2012, S. 56) Eine weitere Sichtweise ist der Rationalismus, wonach Sinneserfahrungen nicht erforderlich sind und die exklusive Basis von Wissen in der reinen Vernunft liegt und nur durch Denken entsteht (vgl. Hecht und Desnizza 2012, S. 41–42). Der Realismus stellt einen weiteren Ansatz zur Definition von Wissen dar und degradiert dieses zur Vermutung und fordert, dass Wissen, unabhängig von der Überzeugung immer wahr und sicher sein muss. Somit kann eine Person nur das Wissen, was sich in Reichweite seiner Sinne befindet und sich damit durch Wahrnehmung als wahr verifizieren lässt. Alles, was darüber hinausgeht, kann somit kein Wissen sein. (vgl. Popper und Bartley 2002, S. 12–13)

Der Versuch, diese und andere Erklärungsansätze zusammenzuführen, wird in dieser Arbeit nicht unternommen und der Philosophie überlassen. Stattdessen wird Wissen für diese Arbeit definiert als die auf Daten und Informationen basierende Gesamtheit aller Kenntnisse, die zur Bewältigung einer Aufgabe, wie das Treffen von Entscheidungen, von Bedeutung sind (vgl. Probst et al. 2013, S. 24).

2.3 Business Intelligence

Bereits in den 60 Jahren gab es erste Systeme, die Führungskräfte in ihren Entscheidungen unterstützen sollten (vgl. Humm und Wietek 2005, S. 3; Kemper et al. 2010, S. 1). In den 80er Jahren tauchte der Begriff Managementunterstützungssystem auf, der sämtliche Informationstechnologien umfasst, die der Managementunterstützung dienen können (vgl. Scott Morton 1983, S. 2–5). Ein Jahrzehnt später entwickelte sich daraus der Begriff Business Intelligence (vgl. Chen et al. 2012, S. 1166; Kemper et al. 2010, S. 1–2). Zur Unterstützung des Managements soll Business Intelligence, basierend auf internen Kosten- und Leistungsdaten sowie verfügbarer externer Daten, Transparenz über betriebswirtschaftlich relevante Zusammenhänge herstellen (vgl. Chamoni und Gluchowski 2004, S. 119). Damit lässt sich Business Intelligence als ein Bestandteil von Wissensmanagement betrachten, mit dem zur Unterstützung von Entscheidern Wissen identifiziert, erworben und ggf. entwickelt wird (vgl. Gluchowski und Kemper 2006, S. 12). Wie auch zuvor bei den Managementunterstützungssystemen lässt sich jede Informationstechnologie, die der Unterstützung von Managemententscheidungen dient, auch als BI-Technologie kategorisieren. Darüber hinaus umfasst Business Intelligence nicht nur entsprechende Informationstechnologien. Dazu gezählt werden auch Prozesse, deren Zweck es ist, aus allen verfügbaren Daten handlungsrelevantes Wissen zu generieren, welches der Unterstützung des Managements beim Treffen von Entscheidungen dient. (vgl. Selig 2013, S. 1; Chamoni und Gluchowski 2004, S. 119–120; Humm und Wietek 2005, S. 4) Business Intelligence lässt sich hierbei in die Bereiche Datenbereitstellung und Datennutzung unterteilen. Die Datenbereitstellung umfasst die Erfassung bzw. Sammlung von potentiell relevanten Daten, deren Aufbereitung und nutzungsorientierte Persistierung. Zur Datennutzung zählt die Aufgabenorientierte Analyse und der für Adressaten und die Aufgabe geeignete Darstellung handlungsrelevanter Daten und Informationen. (vgl. Gluchowski und Kemper 2006, S. 14; Anandarajan et al. 2004, S. 18–19)

2.4 Reifegrad

Eine Business Intelligence Infrastruktur kann in unterschiedlichen Ausbaustufen implementiert sein. Diese lassen sich in einem Reifgradmodell abbilden, dass den Entwicklungsphasen eines Menschen nachempfunden ist, aus den Reifegraden Säugling, Kind, Teenager, Erwachsener und Weiser besteht und die folgenden Eigenschaften aufweist: (vgl. Eckerson 2010, S. 57–58, 75-79; Schulze und Dittmar 2006, S. 79–83; Chamoni und Gluchowski 2004, S. 120–122; Hribar Rajterič 2010, S. 52–54)

- Der als Säugling bezeichnete Reifegrad umfasst lokale Datenquellen und ist auf einzelne Systeme beschränkt, aus denen monatlich oder auch wöchentlich von Analysten individuell statische Berichte und Tabellen für die operative Nutzung erzeugt werden.
- Im Reifegrad Kind wird Business Intelligence auf der Ebene von Fachbereichen beschrieben. In diesen existieren Werkzeuge, mit denen wöchentlich interaktive Berichte generiert werden können. Spezialisten können in diesen Berichten durch die Daten navigieren und diese analysieren. Diese Fähigkeiten begrenzen sich in diesem Reifegrad jedoch auf einzelne Fachbereiche. Eine über einzelne Fachbereiche hinausreichende Nutzung dieser Möglichkeiten ist nicht gegeben.
- Mit Teenager wird der Reifegrad bezeichnet, indem individuelle Dashboards zum Einsatz kommen, die Entscheidern umfassende Einblicke in die Geschäftsprozesse eines Geschäftsbereichs ermöglichen. Ein Geschäftsbereich kann auch ein Unternehmen in einer Konzernstruktur sein. Für Business Intelligence mit diesem Reifegrad werden alle Datenquellen des Geschäftsbereichs zentralisiert verwaltet und täglich aktualisiert. Dabei werden auch Daten aus externen Datenquellen berücksichtigt.
- Der Reifegrad Erwachsener beschreibt einen Zustand, in dem unternehmensweit aus allen Quellen neben strukturierten auch teilstrukturierte Daten konsolidiert und in ein gemeinsames Data Warehouse zusammengeführt werden. Mithilfe statistischer und mathematischer Methoden und Modelle für Vorhersagen werden hieraus für die Geschäftsführung Analysen und Kennzahlen, die auch Prognosen enthalten, zur strategischen Führung des Unternehmens generiert.
- Als Weise wird der Reifegrad bezeichnet, in dem Business Intelligence über Unternehmensgrenzen hinweg auf der gesamten Wertschöpfungskette betrieben wird. Hierbei werden auch unstrukturierte Daten verwendet. Basierend auf Analysen und Voraussagen, die hier in Echtzeit erfolgen, entstehen neue Dienste, wie beispielsweise individualisierte Angebote für Kunden, die in der Wertschöpfungskette bereitgestellt werden.

Der Prototyp, der im Rahmen dieser Arbeit entstehen wird, soll den Reifegrad Teenager, also die dritte Ausbaustufe erreichen.

2.5 Definition: BI-Tool

Basierend auf der vorrangegangenen Definition von Business Intelligence wird mit dem Begriff BI‑Tool im Verlauf dieser Arbeit das Anwendungssystem bezeichnet, das im Rahmen dieser Arbeit ausgewählt und im praktischen Betrieb in der Gastronomie getestet werden soll. Es stellt damit die Basis für den im Rahmen dieser Arbeit entstehenden Prototyp dar, in dem alle zu berücksichtigenden Daten zusammengeführt und in einer aufbereiteten Form der jeweiligen Geschäftsführung bereitgestellt werden. Das BI‑Tool kann dabei eine Softwareanwendung oder der Dienst eines Cloud-Service-Anbieters sein. Ebenso kann das System aus einer Kombination diverser Softwareanwendungen, Diensten oder beidem bestehen.

2.6 Dashboard

Für den Begriff Dashboard gibt es keine präzise Definition, die als allgemeingültig betrachtet werden kann. Stattdessen gibt es eine Vielzahl an Definitionen. Den meisten gemein ist, dass damit eine grafische Darstellung beschrieben wird, mit der die für einen bestimmten Kontext wichtigsten Informationen so angezeigt werden, dass sie dem Adressaten bei der Erreichung seiner Ziele möglichst hilfreich sind. (vgl. Few 2006, S. 34; Yigitbasioglu und Velcu 2012, S. 44; Linden 2016, S. 153–157) Diese Arbeit folgt dieser Definition und bestimmt als Kontext das Führen von Gastronomiebetrieben und als Adressaten die Geschäftsführung der in dieser Arbeit betrachteten Gastronomiebetriebe (à 2.1).

2.7 Prototyp

Als Prototyp wird im Rahmen dieser Arbeit die Kombination verschiedener Komponenten bezeichnet. Diese Kombination umfasst das in Kapitel 3.2 ausgewählte BI‑Tool, sowie die in Kapitel 3.2.3.1 ausgewählten und daran angebundenen (à 4.1) Daten- und Informationsquellen. Eine weitere Komponente ist die für die Visualisierung (à 4.2) notwendige Konfiguration. Aufgrund des agilen Ansatzes (à 3.5.1) kann sich der Prototyp ständig verändern.

2.8 Einflussfaktor

Als Einflussfaktoren werden Größen bezeichnet, die auf andere Größen einwirken und sie verändern können. Die Beeinflussung kann sowohl direkt als auch indirekt erfolgen. Eine Eingrenzung des Begriffs erfolgt über die Forderung der folgenden drei Eigenschaften, die Einflussfaktoren aufzuweisen haben: Sie sollten relevant sein, also eine tatsächliche Wirkung auf die beeinflusste Größe haben. Die zweite Eigenschaft ist die Messbarkeit. Demzufolge müssen die Ausprägungen eines Einflussfaktors durch empirische Methoden erfasst werden können. Die dritte Eigenschaft stellt die Veränderbarkeit dar. Es muss also die Möglichkeit bestehen, auf die Ausprägungen eines Einflussfaktors und damit seine Wirkung Einfluss zu nehmen. (vgl. Werner 2013, S. 17–21) In dieser Arbeit werden, sich daran anlehnend, alle Wirkgrößen als Einflussfaktor bezeichnet, die auf die Unternehmensziele des Gastronomiebetriebs Einfluss nehmen können. Der Tagesumsatz ist beispielsweise ein solcher Einflussfaktor, der das Ziel Gewinn beeinflusst (vgl. Gutenberg 1965, S. 13).

2.9 Daten- und Informationsquelle

Mit Daten- und Informationsquellen wird in dieser Arbeit die Herkunft von Daten und Informationen bezeichnet. Daten und Informationen bilden die Ausprägungen der jeweiligen Einflussfaktoren ab. Daten- und Informationsquellen stellen die Basis dar, die durch Business Intelligence der Geschäftsführung so aufbereitet zur Verfügung gestellt werden sollen, dass diese daraus handlungsrelevantes Wissen generieren kann.

2.10 Datenqualität

Die Qualität von Daten wird an deren Eignung gemessen, den Zweck zu erfüllen, für den sie vorgesehen sind. Für diese Arbeit werden in der folgenden Aufzählung sieben Kriterien beschrieben. Mit diesen Kriterien wird die Qualität der Daten bewertet, die für den Prototyp verwendet werden, der im Rahmen dieser Arbeit erstellt wird: (vgl. Bauer und Günzel 2013, S. 49–51; Morbey 2011, S. 25–27)

- Vollständigkeit besagt, dass die Daten keine Lücken aufweisen sollen.
- Korrektheit beansprucht, dass die Daten frei von Fehlern sein sollen.
- Einheitlichkeit erwartet, dass gleiche Daten im selben Format vorliegen sollen.
- Konsistenz verbietet, dass sich Daten wiedersprechen.
- Aktualität bedeutet, dass die Daten möglichst nicht veraltet sind.
- Wiederholungsfreiheit fordert die Abwesenheit von Duplikaten.

3. Vorbereitung

Dieses Kapitel widmet sich der Vorbereitung des Einsatzes eines BI‑Tools in einem Gastronomiebetrieb. Die Vorbereitung besteht aus mehreren Bestandteilen. Diese sind die Auswahl der Einflussfaktoren, die in den Prototypen Einzug halten sollen, sowie die Auswahl des BI‑Tools, das zum Einsatz kommen soll. Ein weiterer Bestandteil der Vorbereitung ist die Ist-Analyse vor dem Einsatz des Prototyps, einschließlich der dafür erforderlichen Definition von Kriterien. Die Beschreibung des Vorgehens zur Erstellung des Prototyps bildet den Übergang zum nächsten Kapitel.

3.1 Interview mit Geschäftsführung zur Ermittlung konkreter Fragen die durch BI beantwortet werden sollen

3.1.1 Forschungsansatz

Wie sehen die Anforderungen eines Gastronomiebetriebs an ein BI-Tool aus? Dies ist eine der Forschungsfragen, die im Rahmen dieser Arbeit beantwortet werden sollen. Gleichzeitig bildet die Beantwortung dieser Frage die Basis für die Auswahl eines BI‑Tools und ist damit ein Bestandteil der Vorbereitung für den Einsatz des Prototyps. Zunächst wird ein Forschungsansatz ausgewählt, der zur Beantwortung dieser Forschungsfrage verfolgt wird. Für die Forschung gibt es drei Ansätze, die gewählt werden können. Diese sind der quantitative und der qualitative Forschungsansatz. Der Dritte ergibt sich aus der Kombination dieser beiden Forschungsansätze (vgl. Creswell 2013, S. 3–4).

Beim quantitativen Forschungsansatz werden meist Hypothesen aufgestellt, denen eine Theorie zugrunde liegt. Um die Gültigkeit einer Theorie zu überprüfen, werden die daraus abgeleiteten Hypothesen getestet. Dazu werden Ausschnitte der Realität, auf die sich die Hypothese bezieht, durch Beobachtungen oder Messungen operationalisiert. Als Methoden kommen hierfür oft Umfragen oder Experimente zum Einsatz. Die so gewonnenen Daten werden mit statistischen Verfahren analysiert und die Beziehungen zwischen Variablen untersucht. Mithilfe dieser Analysen erfolgt der Versuch, die Hypothese zu bestätigen oder zu widerlegen und damit, bezüglich der ihnen zu Grunde liegenden Theorie zu einem Erkenntnisgewinn gelangen. (vgl. Raithel 2008, S. 11–16; Creswell 2013, 4, 12-13)

Beim qualitativen Forschungsansatz werden üblicherweise keine statistischen Verfahren zur Analyse von Daten verwendet, sodass für deren Erfassung eine standardisierte Form nicht erforderlich ist (vgl. Bortz und Döring 2006, S. 296–297). Bei diesem Forschungsansatz gibt es drei Ansätze, die verfolgt werden können. Diese sind zum einen interpretative Verfahren, bei denen die verbalen oder schriftlichen Aussagen von Personen interpretiert werden, um so den für die zu testende Hypothese relevanten Teil ihrer Lebenswelt zu verstehen und zu einem Erkenntnisgewinn zu gelangen. (vgl. Miles und Huberman 1994, S. 8; Kelle 2014, S. 155) Der zweite mögliche Ansatz nennt sich social anthropology und beschreibt ein aktives Teilnehmen, bei dem der Forscher sich in das zu untersuchende soziale Umfeld begibt. Dort versucht dieser die Perspektive derer einzunehmen, auf deren Umfeld sich die zu untersuchende Hypothese bezieht und aus dieser Perspektive heraus die gewünschten Erkenntnisse zu erlangen. (vgl. Miles und Huberman 1994, S. 8; Rack und Christophersen 2009, S. 17–18) Mit Collaborative social research wird ein dritter Ansatz beschrieben, der auch als Experiment bezeichnet werden kann. Hierbei werden einzelne Aspekte des zu untersuchenden Umfelds verändert. Durch das Untersuchen der Auswirkungen dieser Veränderungen, zum Beispiel durch Beobachtung, wird versucht zu einem entsprechenden Erkenntnisgewinn zu gelangen. (vgl. Miles und Huberman 1994, S. 8–9; Kaya 2009, S. 57–60)

Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem quantitativen und qualitativen Forschungsansatz ist die jeweils zugrundeliegende erkenntnistheoretische Methode. In der quantitativen Forschung wird ein deduktiver Ansatz verfolgt. Diese untersucht das Allgemeine, also eine große Menge und versucht dadurch zu Erkenntnissen über Einzelfälle zu kommen. (vgl. Barnes 2014, S. 40) Im Gegensatz dazu geht die qualitative Forschung den umgekehrten Weg. Mit der hier zugrundeliegenden Induktion werden ein oder mehrere Einzelfälle untersucht, um daraus eine Erkenntnis über das Allgemeine zu erlangen und evtl. zu allgemeingültigen Aussagen. (vgl. Kullmann 1998, S. 18; Raithel 2008, S. 12–13)

Eine Kombination beider Methoden, die den dritten Forschungsansatz darstellt, kann beispielsweise darin bestehen, dass mit qualitativen Methoden Theorien aufgestellt werden, die mithilfe quantitativer Methoden empirisch getestet werden. (vgl. Mayring 2001, S. 5; Creswell und Plano Clark 2011, S. 4–8; Raithel 2008, S. 13)

Für die Auswahl des Forschungsansatzes gibt es drei Aspekte, die diese Entscheidung beeinflussen können. Diese sind die Zielgruppe der Forschung, wie beispielsweise Leser und Herausgeber eines Wissenschaftsjournals, Teilnehmer einer Fachkonferenz oder Betreuer an einer Hochschule. Der zweite Aspekt sind die persönlichen Fähigkeiten und Erfahrungen des Forschenden. Der Grad an Eignung des Forschungsansatzes zur Untersuchung der Forschungsfragen stellt den dritten Aspekt dar. (vgl. Creswell 2013, S. 19–21) Da der Einfluss der ersten beiden Aspekte für diese Arbeit zur keiner Entscheidung führt, basiert die Auswahl des Forschungsansatzes auf dem dritten Ansatz und damit auf den Forschungsfragen. In dieser Arbeit soll festgestellt werden, ob der Einsatz von Business Intelligence die Qualität von Entscheidungen der Geschäftsführung eines Gastronomiebetriebs verbessern kann und welche Handlungsempfehlungen sich daraus ableiten lassen (à 1.3). Hierfür wird der qualitative Forschungsansatz verfolgt, indem die Forschungsfragen mithilfe von zwei Gastronomiebetrieben untersucht werden. Auf diese Weise wird induktiv versucht Erkenntnisse zu gewinnen, die Aussagen erlauben, die für eine große Menge an Gastronomiebetrieben Gültigkeit haben.

3.1.2 Forschungsmethode

Zur Gewinnung der erforderlichen Daten werden in dieser Arbeit der interpretative Ansatz und der als collaborative social research bezeichnete Ansatz verfolgt. Mit dem interpretativen Ansatz wird versucht Erkenntnisse darüber zu erlangen, wie die Anforderungen eines Gastronomiebetriebs an ein BI‑Tool aussehen und welche Einflussfaktoren darin berücksichtigt werden sollen. Als Methode werden dabei Interviews eingesetzt. Diese stellen eine der wichtigsten Methoden zur Gewinnung von Daten für die qualitative Forschung und insbesondere für den interpretativen Ansatz dar (vgl. Yin 2013, S. 110).

Das Interview für die Ermittlung der Anforderungen an ein BI‑Tool wird in Form einer strukturierten, teilnarrativen und fragebogengestützten Befragung der Anwender, also der jeweiligen Geschäftsführung durchgeführt. Für die Ermittlung der Einflussfaktoren kommt als Interviewform ein geführtes Brainstorming mit der jeweiligen Geschäftsführung zum Einsatz. (vgl. Elena 2011, S. 3; Helfferich 2014, S. 568)

Der Ansatz des collaborative social research kommt mit dem Einsatz des Prototyps durch die jeweilige Geschäftsführung zustande, durch den ein Aspekt aus deren Umfeld verändert wird. Dieser Aspekt sind die Daten und Informationen, die durch den Prototyp in einer vorher nicht vorhandenen Form zur Verfügung stehen. Die möglichen Auswirkungen sollen mithilfe von vorher definierten Kennzahlen messbar gemacht werden (à 3.4). Zur Unterstützung des erwünschten Erkenntnisgewinns wird dieser Ansatz zusätzlich mit einem unstrukturierten Interview verbunden, mit dem die subjektiven Auswirkungen aus Sicht der jeweiligen Geschäftsführung festgestellt werden sollen (vgl. Yin 2013, S. 110; DiCicco‐Bloom und Crabtree 2006, S. 315).

Bei diesen Interviews handelt es sich um Experteninterviews, die leitfadengestützt durchgeführt werden. Auf die Definition des Begriffs Experte wird hier verzichtet, da es keinen Konsens darüber zu geben scheint, was ein Experte ist. Stattdessen wird der Expertenstatus für diese Arbeit der Geschäftsführung des Gastronomiebetriebs zugesprochen. Dies erfolgt, da das BI‑Tool die Geschäftsführung eines Gastronomiebetriebs in ihren Entscheidungen unterstützen soll und der Geschäftsführung unterstellt wird, die bestehenden Geschäftsprozesse zu kennen. Daher wird angenommen, dass diese am besten dazu geeignet ist, zur Ermittlung der Anforderungen eines Gastronomiebetriebs an ein BI‑Tool und damit zur Beantwortung dieser Forschungsfrage beizutragen. Selbiges gilt für die Ermittlung der Einflussfaktoren, des jeweiligen Gastronomiebetriebs. (vgl. Mieg und Brunner 2001, S. 5–6; Helfferich 2014, S. 560–561; Buber und Holzmüller 2009, S. 422; Rupp et al. 2009, S. 96) Die Leitfäden zur Unterstützung der Interviews sind im nächsten Kapitel (à 3.1.5) beschrieben.

3.1.3 Grundregeln und Gütekriterien

Für ein Interview gelten die folgenden vier Grundregeln, die bei der Formulierung der Fragen immer befolgt werden sollten: (vgl. Riesmeyer 2011, S. 228; Thielsch et al. 2012, S. 224–229)

- Klarheit der Frage: Jede Frage sollte klar und unmissverständlich formuliert werden.
- Offenheit der Frage: Durch die Frage soll so wenig Einfluss wie möglich auf die Antwort ausgeübt werden.
- Einfachheit der Frage: Mit jeder Frage wird nur ein Gegenstand behandelt und ein Informationsbedürfnis geäußert.
- Neutralität der Frage: Die Frage darf nicht so formuliert werden, dass sie dem Befragten eine Antwort nahelegt.

Zur Einhaltung dieser Grundregeln werden für diese Arbeit keine expliziten Maßnahmen festgelegt. Stattdessen werden diese als Richtlinie betrachtet und bei der Formulierung der Fragen befolgt.

Zusätzlich zu diesen Grundregeln gibt es auch die drei Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität, die grundsätzlich zu beachten sind: (vgl. Raithel 2008, S. 45–48; Krebs und Menold 2014, S. 426–433; Himme 2009, S. 485)

- Mit Objektivität wird die Abwesenheit subjektiver Einflüsse beschrieben. Diese muss möglichst hoch sein. Eine von zwei verschiedenen Personen durchgeführte Messung sollte demnach zum möglichst gleichen Ergebnis kommen.
- Reliabilität beschreibt die Verlässlichkeit von Messergebnissen. Wiederholte Messungen, die auch zeitlich auseinanderliegen können, sollten ebenfalls möglichst zum selben Ergebnis kommen.
- Mit Validität wird die Forderung beschrieben, dass mit der Messung der zu untersuchende Ausschnitt der Realität möglichst vollständig und gleichzeitig ohne unerwünschte Einflüsse erfasst wird.

Durch diese Gütekriterien lässt sich zwar gut die Qualität von Ergebnissen bei quantitativen Forschungsansätzen messen. Jedoch lassen sich diese Kriterien nicht problemlos auf die qualitative Forschung übertragen und werden teilweise auch abgelehnt oder deren Übertragbarkeit bezweifelt. Allgemein akzeptierte Gütekriterien für die qualitative Forschung scheint es derzeit keine zu geben. (vgl. Flick 2014, S. 412–413; Helfferich 2014, S. 573; Tracy 2010, S. 838) Für diese Arbeit erfolgt daher ein Verzicht auf die Messung dieser Gütekriterien und es bleibt bei den zuvor genannten vier Grundregeln.

3.1.4 Durch Interviews zu beantwortende Fragen

Es wird insgesamt zwei Interviews geben. Das erste Interview wird sich in zwei Bereiche gliedern. Das Ziel des ersten Teils wird es sein, die für den jeweiligen Gastronomiebetrieb relevanten Einflussfaktoren zu ermitteln und daraus eine Teilmenge auszuwählen, die für den Betrieb von besonderer Bedeutung ist und im Rahmen dieser Arbeit betrachtet wird. Für die Einflussfaktoren in dieser Teilmenge werden später passende Daten- und Informationsquellen ausgewählt. Diese werden dann im Rahmen dieser Arbeit durch ein BI‑Tool erfasst und die daraus gewonnenen Daten in einer aufbereiteten Form bereitgestellt. Zusammenfassen lässt sich die zu beantwortende Frage als: Welche Einflussfaktoren sind potentiell entscheidungsrelevant und müssen im Rahmen von Business Intelligence betrachtet werden?

Im zweiten Teil des Interviews wird das Ziel verfolgt die Anforderungen an das BI‑Tool selbst zu ermitteln. Diese dienen dann als Auswahlkriterien, mit deren Hilfe ein BI‑Tool ausgewählt wird, das im Rahmen dieser Arbeit eingesetzt wird, um die zuvor ausgewählten Daten aufzubereiten und bereitzustellen. Die Frage, die in diesem Teil zu beantworten ist, lässt sich zusammenfassen als: Welche Eigenschaften sollte ein BI‑Tool erfüllen, das in einem Gastronomiebetrieb eingesetzt wird?

Das zweite Interview findet statt, nachdem der Prototyp einige Zeit im Einsatz war. Mit diesem Interview sollen Erkenntnisse über die subjektiv wahrgenommenen Auswirkungen des Einsatzes von Business Intelligence gewonnen und damit Aussagen über den Nutzen von Business Intelligence in der Gastronomie ermöglicht werden. Die Frage in diesem Interview lautet daher: Wird durch den Einsatz von Business Intelligence ein subjektiv wahrnehmbarer Mehrwert für die Geschäftsführung geschaffen?

3.1.5 Leitfäden für die Interviews

Im Folgenden werden die Leitfäden beschrieben, in denen die zuvor beschriebenen Forschungsmethoden (à 3.1.2) für die praktische Anwendung so zu Interviewfragen und Vorgehensweisen konkretisiert sind, dass damit auf die zuvor beschriebenen Fragen (à 3.1.4) entsprechende Antworten gefunden werden können.

3.1.5.1 Leitfaden zur Ermittlung der Einflussfaktoren des Gastronomiebetriebs

Zur Ermittlung der Einflussfaktoren ist es zunächst wichtig zu wissen, welches Unternehmensziel die Geschäftsführung verfolgt. Von diesem Ziel ausgehend kann nach den Einflussfaktoren gesucht werden, die dieses Ziel beeinflussen. Hierfür wird auf die Erkenntnisse aus der Seminararbeit zurückgegriffen, die mit „Identifikation und Auswahl von Informationsquellen für Business Intelligence in einem Gastronomiebetrieb“ (à Anhang 1) betitelt ist. In Kapitel 4 der Seminararbeit werden mit der Geschäftsführung von Gastronomiebetrieben Einflussfaktoren identifiziert. Das dabei angewendete Verfahren besteht aus drei aufeinander aufbauenden Phasen.

Zur Anwendung kommt in der ersten Phase eine Kombination aus Techniken zur explorativen Befragung (vgl. Honer 2011, S. 41–42; Buber und Holzmüller 2009, S. 422) und einem an Ishikawas Ursache-Wirkungs-Analyse (vgl. Doggett 2005, S. 35–36) angelehnten Vorgehen. Als Analysewerkzeug ist Ishikawas Ursache-Wirkungs-Analyse Bestandteil des Managementsystems Six-Sigma (vgl. Schroeder et al. 2008, S. 539–540; Schnurr 2017, o. S.), das in der Industrie eine hohe Akzeptanz (vgl. Linderman et al. 2003, S. 193) genießt und auch zur Identifikation von KPIs (vgl. Bauer 2005, S. 12) vorgeschlagen wird. Der Unterschied zur Ursache-Wirkungs-Analyse liegt darin, dass dabei kein Diagramm entsteht, dass an Fischgräten (vgl. Schnurr 2017, o. S.) erinnert, sondern eine Mindmap.

Da von der Geschäftsführung als zentrales Unternehmensziel die Erwirtschaftung von Gewinn genannt wird, ist dies die Größe, deren Einflussfaktoren in der Seminararbeit ermittelt werden. Gewinn ist in diesen beiden Fällen die betriebswirtschaftliche Größe, die sich aus der Differenz zwischen Umsatz und Kosten ergibt (vgl. Gutenberg 1965, S. 13), die damit die erste Ebene darstellen. Das eigentliche Vorgehen beginnt mit der Größe Umsatz und wird anschließend für Kosten wiederholt. Konkret wird die Geschäftsführung gefragt, welche Einflussfaktoren ihr einfallen, die den Umsatz direkt beeinflussen. Alle dazu genannten Einflussfaktoren werden in der Mindmap als direkte Unterknoten zu Umsatz notiert. Für jeden Einflussfaktor in dieser neu entstandenen Ebene wird die Geschäftsführung erneut aufgefordert, alles zu nennen, wodurch dieser direkt beeinflusst wird. Damit entsteht eine weitere Ebene mit Einflussfaktoren. Dieses Vorgehen wird so oft wiederholt, bis keine neuen Einflussfaktoren mehr hinzukommen. Bei diesem Vorgehen hat sich gezeigt, dass einige Einflussfaktoren mehrfach an verschiedenen Stellen auftauchen, da sich ihre Wirkung auf verschiedene andere Größen erstreckt.

Die so identifizierten Einflussfaktoren dienen als Basis für die zweite Phase. In dieser wird eine Internet- und Literaturrecherche durchgeführt, mit der weitere potentielle Einflussfaktoren identifiziert werden.

In der dritten Phase wird das Ergebnis der Geschäftsführung vorgelegt. Gemeinsam werden die durch die Recherche aufgedeckten Einflussfaktoren bezüglich ihrer Relevanz für den Gastronomiebetrieb bewertet. Verworfen wird dabei alles, was als nicht relevant eingestuft wird. In die Mindmap übernommen werden alle neuen Einflussfaktoren, die in der ersten Phase nicht identifiziert wurden, aber als relevant eingestuft werden. Übernommen werden auch die Einflussfaktoren, deren Relevanz unklar ist. Für diese wird die Hypothese aufgestellt, dass deren Relevanz gegeben ist. Dadurch besteht die Möglichkeit dies zu testen, wenn diese für die Verwendung im BI‑Tool ausgewählt werden. Nach Abschluss dieser Phase existieren als Ergebnis zwei Mindmaps, die Umsatz bzw. Kosten als Ausgangspunkt haben.

Zur Identifikation der im Rahmen dieser Arbeit zu verwendenden Einflussfaktoren wird im Interview eine modifizierte Version dieses Vorgehens angewendet. Der Unterschied liegt darin, dass die beiden, als Ergebnis der Seminararbeit entstandenen Mindmaps, hier als Basis genutzt werden.

Die erste Phase des Vorgehens im Interview entspricht einer Mischung der ersten und dritten Phase des Vorgehens in der Seminararbeit. So wird im Interview mit dem Knoten Umsatz begonnen und die Geschäftsführung gefragt, ob für sie, die in der Mindmap (à Anhang 3) abgebildeten, direkten Einflussfaktoren relevant oder potentiell relevant sind. Diese werden in eine neue Mindmap übertragen. Zusätzlich wird die Frage gestellt, ob ihr zu diesem Knoten weitere direkte Einflussfaktoren einfallen. Auch diese werden in die neue Mindmap übernommen. Das selbe wird entsprechend des Tiefensuchalgorithmus (vgl. Tarjan 1972, S. 147) rekursiv für jeden Knoten wiederholt. Sollte der Interviewpartner vom Vorgehen abweichen und zu einem anderen Knoten springen als den aktuell betrachteten, so wird dem gefolgt und der neue Knoten wird betrachtet. Ein solcher Fall kann beispielsweise dann eintreten, wenn dem Interviewpartner zu dem anderen Knoten etwas einfällt. Nach der Betrachtung dieses Knotens wird das Vorgehen mit dem Knoten fortgesetzt, der zuvor in der Betrachtung war. Analog dazu wird eine Mindmap mit Kosten als zentralen Knoten erstellt.

Für die Literatur- und Internetrecherche in der darauffolgenden zweiten Phase werden nur die Einflussfaktoren als Basis verwendet, die nicht bereits im Rahmen der Seminararbeit identifiziert wurden. Die dritte Phase wird unverändert durchgeführt.

Nach der Erstellung der Mindmaps, die alle relevanten und identifizierten Einflussfaktoren beinhalten, werden daraus die Einflussfaktoren ausgewählt, die in das BI‑Tool Einzug halten sollen. Die Auswahl erfolgt gemeinsam mit der Geschäftsführung. Die entscheidenden Kriterien sind hierbei:

1. Der Wunsch der Geschäftsführung zur Berücksichtigung eines Einflussfaktors.
2. Die subjektive Einschätzung des Autors, ob sich der Wunsch der Geschäftsführung bzgl. des jeweils gewünschten Einflussfaktors im Rahmen dieser Arbeit realisieren lässt.

Die so ausgewählten Einflussfaktoren werden innerhalb der Mindmaps gekennzeichnet.

3.1.5.2 Leitfaden zur Ermittlung der Kriterien für das BI‑Tool

Im Folgenden wird der Leitfaden für den Teil des Interviews beschrieben, in dem die Kriterien ermittelt werden, anhand derer das BI‑Tool ausgewählt wird. Zur Ermittlung dieser Kriterien wird die Geschäftsführung zunächst gefragt, welche Anforderungen das BI‑Tool erfüllen soll, damit es von ihr auch dauerhaft genutzt wird. Für jedes als Antwort genannte Kriterium wird, sofern es sich nicht bereits aus der Antwort ergibt, die Nachfrage gestellt, wie die Ausprägung des Kriteriums auszusehen hat. Diese Frage wird einschließlich der eventuellen Nachfrage so oft wiederholt, bis der Geschäftsführung kein weiteres Kriterium mehr einfällt. Bleibt es bei dieser Frage, besteht die Gefahr, dass nicht alle Anforderungen, die von Bedeutung sind, als Antwort genannt werden. Dies kann beispielsweise daran liegen, dass die nicht genannten Anforderungen implizit sind oder der Geschäftsführung in dem Moment nicht einfallen. (vgl. Lindemann 2016, S. 438; Ebert 2014, S. 102)

Um dieses Risiko zu reduzieren, wird auf Erkenntnisse aus der Seminararbeit mit dem Titel „Planung des Einsatzes von Business Intelligence in einem Gastronomiebetrieb“ zurückgegriffen (à Anhang 2). Ein wesentlicher Teil dieser Seminararbeit ist die Auswahl eines BI‑Tools für einen Gastronomiebetrieb. Dazu werden zusammen mit der Geschäftsführung die für den Gastronomiebetrieb als relevante erachteten Kriterien ermittelt. Für diese Kriterien wird im Rahmen des Interviews geprüft, ob sie für den hier entstehenden Prototyp relevant sind. Diese Prüfung erfolgt, nachdem alle Kriterien, die der Geschäftsführung einfallen, erfasst sind. Für jedes Kriterium aus der Seminararbeit, welches nicht bereits im Interview genannt wurde, wird der Geschäftsführung die Frage gestellt, ob dieses relevant ist. Wurde dieses bereits explizit genannt, wird die entsprechende Frage im Antwortbogen mit einem grünen e gekennzeichnet.

Anschließend wird sie auch hier um eine Einschätzung darüber gebeten, wie relevant das jeweilige Kriterium ist. Die Antworten zur Relevanz werden, sofern es möglich ist, je nach Kriterium in diversen Skalen eingeordnet. Die verwendeten Skalen sind Nominalskala, Ordinalskala und Verhältnisskala. Rein qualitative Antworten, deren Ausprägung keine Vergleichsoperationen zulassen, werden auf einer Nominalskala abgebildet. Eine Ordinalskala wird für Antworten verwendet, die sich in eine Rangordnung bringen lassen, aber keine darüberhinausgehenden statistischen Operationen erlauben. Auf einer Intervallskala werden die Antworten abgebildet, die alle arithmetischen Operationen erlauben und einen natürlichen Nullpunkt verwenden, wie es z. B. bei Kosten oder Preisen der Fall ist. (vgl. Borgatta und Bohrnstedt 1980, S. 149–151; Stevens 1946, S. 678–680; Backhaus et al. 2016, S. 11–12). Die Kriterien werden im Folgenden beschrieben:

1. Datenquellen: Welche Daten- und Informationsquellen müssen unterstützt werden? Kann die fehlende Unterstützung für eine Datenquelle zu einem Ausschluss führen? Wenn es welche gibt, welche sind es? Diese Frage wird nicht explizit gestellt, da die Antwort darauf bereits im vorigen Teil des Interviews durch die Auswahl der zu verwendenden Einflussfaktoren implizit erfolgt (à 3.1.5.1).
2. Aufwand für Inbetriebnahme und Betreuung: Das Kriterium Aufwand bezieht sich hier auf die Zeit, die aufgebracht werden muss, um das BI‑Tool in einen betriebsbereiten Zustand zu versetzen und diesen zu erhalten bzw. wiederherzustellen. Als Aufwand werden auch indirekte Kosten betrachtet, die nicht direkt dem BI‑Tool selbst zuzuordnen sind. Hierzu gehören beispielsweise Kosten für die Beschaffung einer notwendigen Infrastruktur. Diese Frage wird als offene Frage gestellt und keine Skalierung vorweggenommen. Es wird erwartet, dass sich die Antwort auf einer Ordinalskala abbilden lässt.
3. Bedienbarkeit: Wie kompliziert darf das System in Bezug auf die Verwendung sein? Darf für die Benutzung eine umfassende Schulung erforderlich sein, sollte eine kurze Einweisung reichen oder muss es weitestgehend intuitiv bedienbar sein? Diese drei Optionen bilden mögliche Ausprägungen der Ordinalskala, die für dieses Kriterium verwendet wird. Um die Antwort nicht zu beeinflussen, wird die Bedeutung des Adjektivs kurz bewusst offengelassen. Sollte das Adjektiv kurz Teil der Antwort sein, wird die Frage gestellt, was unter kurz verstanden wird. Falls erforderlich werden die folgenden Optionen als Hilfestellung gegeben: weniger als zwanzig Minuten, weniger als zwei Stunden, höchstens ein Vormittag. Diese Optionen sind willkürlich gewählt und sollen lediglich als Orientierungspunkte dienen.
4. Sprache: Hier geht es um die Sprachen, die unterstützt werden sollen. Muss die Benutzeroberfläche auf Deutsch verfügbar sein oder reicht es, wenn sie auf Englisch ist. Gibt es eine weitere Sprache, die unterstützt werden sollte? Die als Antwort genannten Sprachen werden auf einer Nominalskala abgebildet. Falls in der Antwort darin unterschieden wird, wie wichtig die Unterstützung der einzelnen genannten Sprachen ist, wird die jeweilige Gewichtung in einer Ordinalskala abgebildet.
5. Kosten: Wie hoch dürfen die Kosten sein. Dies betrifft sowohl einmalig als auch wiederkehrend anfallende Kosten. Als Skala wird für wiederkehrende und einmalige Kosten jeweils eine Verhältnisskala verwendet. Die möglichen Ausprägungen beginnen bei 0 Euro und sind nach oben nicht begrenzt.
6. Mobile Nutzbarkeit: Soll das BI‑Tool mobil nutzbar sein? Wenn ja, ist eine über einen mobilen Webbrowser nutzbare Webanwendung ausreichend oder soll es eine native App sein? Wenn es eine App sein soll, für welche Plattformen soll sie verfügbar sein? Hier werden in einer Nominalskala abbildbare Antworten erwartet.

Nachdem die Kriterien identifiziert sind, wird eine Gewichtung vorgenommen, um deren Relevanz festzustellen. Das Vorgehen hierfür ist in Kapitel 3.2.1.4 beschrieben. Der resultierende Leitfaden findet sich in Anhang 4.

3.1.5.3 Leitfaden zur Ermittlung der subjektiven Nützlichkeit

Der Leitfaden für das zweite Interview besteht aus der Frage, ob die Geschäftsführung das Gefühl hat, durch den Einsatz von Business Intelligence bessere Entscheidungen treffen zu können und ob sie glaubt, durch eine Fortsetzung des Einsatzes und der damit verbundenen Verbesserungen und Erweiterungen in Zukunft bessere Entscheidungen treffen zu können. Die einleitende Frage im Interview lautet daher:

Du hast Power BI nun einige Zeit verwendet. Hast du das Gefühl darin etwas gefunden zu haben, dass dich in deinen Entscheidungen unterstützt?

Basierend auf den gegebenen Antworten werden weitere Unterfragerfragen gestellt, bis die Frage der subjektiven Einschätzung für diese Arbeit ausreichend beantwortet ist.

3.2 Auswahl eines geeigneten BI‑Tools

In diesem Kapitel erfolgt die Auswahl des BI‑Tools, das im Rahmen dieser Arbeit verwendet wird.

3.2.1 Verfahren zur Auswahl

Bevor ein geeignetes BI‑Tool ausgewählt werden kann, muss zunächst ein Verfahren festgelegt werden, mit welchem die Auswahl erfolgen soll. Im Folgenden wird ein geeignetes Verfahren beschrieben und begründet, weshalb damit das BI‑Tool ausgewählt wird.

3.2.1.1 Auswahl des Verfahrens

Mithilfe des Verfahrens soll das für den geplanten Einsatz am besten geeignete BI‑Tool ausgewählt werden. Es soll also eine optimale Auswahl zustande kommen. Die für das BI‑Tool möglichen und im vorigen Kapitel (à 3.1.5.2) teilweise beschriebenen Anforderungen sind teilweise subjektiv und daher schwer oder nicht operationalisierbar. Aufgrund dieser potentiell subjektiven Einflüsse ist optimal hierbei nicht im mathematischen Sinne zu verstehen. Für die Auswahl des BI‑Tools ist daher nur ein solches Verfahren geeignet, das imstande ist, damit umzugehen und die Auswahl der subjektiv besten Alternative zu unterstützen. (vgl. Zangemeister 2014, S. 47–54; Hoffmeister 2008, S. 279)

Die Nutzwertanalyse ist ein einfaches Verfahren zur Unterstützung bei Auswahlentscheidungen, bei dem es möglich ist, subjektive Anforderungen explizit zu berücksichtigen (vgl. Mehlan 2007, S. 60; Biethahn et al. 2004, S. 373). Es gilt als ein gutes und ausgereiftes Verfahren zur Entscheidungsfindung, das häufig auch im medizinischen Bereich, z. B. bei der Auswahl medizinischer Maßnahmen, zum Einsatz kommt (vgl. Robinson 1993, S. 859–862; Zangemeister 2014, S. 161–163). Daher wird für die Auswahl eines BI‑Tools im Rahmen dieser Arbeit die Nutzwertanalyse verwendet. Die sechs Schritte, die in einer Nutzwertanalyse durchlaufen werden, sind in den folgenden Kapiteln beschrieben.

3.2.1.2 Schritt 1: Auswahl der Alternativen

Den ersten Schritt einer Nutzwertanalyse bildet die Auswahl zur Verfügung stehender Alternativen. Bei der Auswahl sollte sichergestellt werden, dass diese möglichst vollständig ist, also alle potentiellen Entscheidungsalternativen erfasst werden. Zusätzlich müssen sich die Alternativen miteinander vergleichen lassen. (vgl. Kühnapfel 2013, S. 88–89; Heinrich et al. 2014, S. 418) Damit eine Nutzwertanalyse mit vertretbarem Aufwand durchgeführt werden kann, darf die Anzahl der Entscheidungsalternativen nicht zu groß sein. Dennoch kann es vorkommen, dass eine große Auswahl an Alternativen zur Verfügung steht. In einem solchen Fall kann mit Hilfe von Ausschlusskriterien zuvor eine Vorauswahl getroffen und die Anzahl der Alternativen reduziert werden. Ein solches Ausschlusskriterium kann beispielsweise die auf Basis schnell verfügbarer Informationen angenommene, geringe Aussicht sein, mit der eine Alternative ausgewählt wird. Am Ende dieses Schritts stehen die Entscheidungsalternativen fest, aus denen eine mithilfe der Nutzwertanalyse ausgewählt werden soll. (vgl. Hoffmeister 2008, S. 280; Biethahn et al. 2004, S. 369–370)

3.2.1.3 Schritt 2: Kriterien festlegen

Beim zweiten Schritt handelt es sich um einen kreativen Prozess. In diesem werden die Kriterien, die für die Entscheidung von Bedeutung sind, gesucht und festgelegt. Diese Kriterien sollten dabei die folgenden Anforderungen erfüllen: Sie müssen relevant sein, es dürfen also keine Kriterien berücksichtigt werden, die für die Entscheidung ohne Bedeutung sind. Andererseits sollte die Gesamtheit der Kriterien vollständig sein, was bedeutet, dass kein für die Entscheidung relevantes Kriterium ausgelassen werden sollte. Eine weitere Anforderung an die Kriterien ist die Operationalisierbarkeit. Das bedeutet, dass es möglich sein muss, Entscheidungsalternativen in Bezug auf das Kriterium reproduzierbar zu bewerten und damit eine Vergleichbarkeit herzustellen. Ferner ist auch eine Überschneidungsfreiheit gefordert. Die Kriterien oder deren Bestandteile sollten daher nur einmal erfasst werden und nicht mehrfach auftauchen. Am Ende dieses Schritts stehen die Kriterien für die Nutzwertanalyse fest. (vgl. Kühnapfel 2014, S. 7–10; Busse von Colbe et al. 2015, S. 13–14)

3.2.1.4 Schritt 3: Kriterien gewichten

Sobald die für die Auswahl relevanten Kriterien festgelegt sind, werden sie in diesem Schritt gewichtet. Damit wird ihrer potentiell unterschiedlich hohen Relevanz für die Entscheidung Ausdruck verliehen. (vgl. Kühnapfel 2014, S. 10) Für die Gewichtung bietet sich ein paarweiser Vergleich mit einer damit verbundenen Quantifizierung der Kriterien an. Hierbei werden zunächst zwei beliebige Kriterien einander gegenübergestellt und deren Bedeutung im Verhältnis zueinander betrachtet. Den beiden Kriterien wird dann jeweils eine Zahl zugeordnet, die das zuvor betrachtete Verhältnis abbilden. Diese Zahl stellt das Gewicht des jeweiligen Kriteriums dar. Ist beispielsweise das Kriterium A doppelt so wichtig wie das Kriterium B, so ist das Gewicht von Kriterium A doppelt so hoch. Die Zahlen könnten beispielsweise 8 und 4 lauten. Bei diesen Zahlen handelt es sich um abstrakte Werte, deren Bedeutung sich nur im Vergleich zu anderen ergibt. Nachdem die ersten beiden Kriterien gewichtet sind, wird von den verbleibenden ein beliebiges ausgewählt. Das Gewicht dieses Kriteriums wird trianguliert, indem dessen Bedeutung im Verhältnis zur Bedeutung der bereits gewichteten Kriterien betrachtet wird. Dazu passend wird dann das Gewicht festgelegt. Ist zum Beispiel dieses Kriterium C in gleichem Maße wichtiger als Kriterium B wie es weniger wichtig als Kriterium A ist, so ist sein Gewicht genau dazwischen festzulegen. Dem obigen Beispiel folgend, entspräche damit das Gewicht der Zahl 6. Sollte sich ein Kriterium nicht konsistent gewichten lassen, so sind die bestehenden Gewichte zu prüfen und gegebenenfalls neu zu bewerten. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn das Kriterium A wichtiger ist als Kriterium B, Kriterium C wichtiger ist als Kriterium A und gleichzeitig weniger wichtig als Kriterium B ist, also A > B und C > A und C < B. Alle verbleibenden Kriterien werden diesem Schema folgend gewichtet und damit auf einer Intervallskala abbildbar gemacht. Am Ende dieses Schritts sind alle Kriterien für die Nutzwertanalyse gewichtet. (vgl. Miranda et al. 2009, S. 1328–1332; Trendowicz und Jeffery 2014, S. 330–331; Heinrich et al. 2014, S. 420–421)

3.2.1.5 Schritt 4: Erfüllungsgrad ermitteln

Nachdem die Kriterien gewichtet sind, werden in diesem vierten Schritt die Erfüllungsgrade der Alternativen ermittelt. Dieser Schritt erfolgt in zwei Teilschritten. Im ersten Teilschritt wird für jede Alternative geprüft, in welchem Maße die einzelnen Kriterien von ihr erfüllt werden. Lässt sich der Erfüllungsgrad für ein Kriterium auf einer Ordinalskala abbilden, kann dieser direkt übernommen werden. Sollte dies nicht der Fall sein, kann das selbe Verfahren angewendet werden, das im vorigen Schritt zur Gewichtung der Kriterien beschrieben ist. Sollte auch das nicht möglich sein, sollte das Kriterium auf seine Operationalisierbarkeit geprüft werden. Hält es dieser Überprüfung nicht stand, so sind die im zweiten Schritt genannten Anforderungen durch dieses Kriterium nicht erfüllt. Lässt sich das Kriterium so modifizieren, dass seine Operationalisierbarkeit hergestellt wird, kann es neu gewichtet und die jeweiligen Erfüllungsgrade ermittelt werden. Andernfalls ist es für die Nutzwertanalyse unbrauchbar und wird nicht weiter betrachtet. (vgl. Busse von Colbe et al. 2015, S. 318; Biethahn et al. 2004, S. 370–371; Heinrich et al. 2014, S. 419)

Der zweite Teilschritt besteht darin, die im ersten Teilschritt ermittelten Erfüllungsgrade zu normalisieren. Dazu ist eine Skala zu wählen und die Erfüllungsgrade so zu transformieren, dass sie auf dieser Skala abbildbar und damit vergleichbar sind. Für einen möglichst hohen Informationsgehalt sollte eine kardinale Skala gewählt werden. Für die Kriterien, deren Erfüllungsgrade sich bereits auf einer Kardinalskala abbilden lassen, kann die Transformation mithilfe einer linearen Funktion erfolgen. Hierfür kann beispielsweise der Erfüllungsgrad eines Kriteriums mit dem höchsten Wert herangezogen und auf 100 % gebracht werden. Die dafür verwendete Funktion kann dann als Transformationsfunktion für die Erfüllungsgrade dieses Kriteriums dienen. Ordinalskalierte Erfüllungsgrade können mithilfe von Zuordnungstabellen zunächst in eine Kardinalskala transformiert werden. So können beispielsweise als ordinale Schulnoten vorliegende Erfüllungsgrade über die an deutschen Schulen übliche Zuordnung eins = 1, zwei = 2, etc. in kardinale Schulnote überführt und anschließend mit der folgenden Transformationsfunktion (1) auf 100 % normalisiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Note 1 ergäbe damit 100 %, 2 = 80 %, 3 = 60 %, etc. Am Ende dieses vierten Schritts, gibt es für jede Kombination aus zur Auswahl stehender Alternative und zu erfüllendem Kriterium einen kardinalskalierten Wert, der den jeweiligen Erfüllungsgrad abbildet. (vgl. Hoffmeister 2008, S. 288–289; Busse von Colbe et al. 2015, S. 318; Heinrich et al. 2014, S. 419)

3.2.1.6 Schritt 5: Nutzwerte berechnen

Im fünften Schritt der Nutzwertanalyse werden für jede Entscheidungsalternative die Erfüllungsgrade zu einem Nutzwert aggregiert und darauf basierend eine Alternative ausgewählt. Hierfür gibt es verschiedene Regeln, die angewendet werden können. Aufgrund ihrer hohen praktischen Bedeutung wird hier die Rangordnungssummenregel vorgeschlagen. Hierbei werden für jede Alternative zunächst alle Erfüllungsgrade mit dem jeweiligen Gewicht multipliziert. Anschließend wird aus diesen Produkten die Summe gebildet. Dies lässt sich auch mit folgender Formel (2) formalisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf Basis der so ermittelten Nutzwerte wird eine absteigende Rangordnung der Entscheidungsalternativen erstellt. Die Alternative mit dem höchsten Nutzwert steht somit an der Spitze dieser Rangordnung und wird daher zur Auswahl empfohlen. Am Ende dieses Schritts ist damit die Entscheidungsalternative bekannt, die vorbehaltlich einer Sensibilitätsanalyse auszuwählen ist. (vgl. Heinrich et al. 2014, S. 421–422; Gómez et al. 2009, S. 197–198; Kühnapfel 2013, S. 99–100)

3.2.1.7 Schritt 6: Sensibilitätsanalyse

Durch die ersten fünf Schritte der Nutzwertanalyse kommt bereits ein Ergebnis zustande, mit dem eine Entscheidung herbeigeführt werden kann. Der sechste Schritt dient dazu, das Ergebnis der Nutzwertanalyse auf die Probe zu stellen. Die beiden Parameter Gewicht (à 3.2.1.4) und Erfüllungsgrad (à 3.2.1.5) können subjektiven Einflüssen unterliegen. Daher werden diese im Rahmen der Sensibilitätsanalyse variiert und beobachtet, wie stabil das Ergebnis auf diese Änderungen reagiert bzw. wann die Nutzwertanalyse ein anderes Ergebnis liefert. Auch wenn dieser Schritt als optional betrachtet werden kann, ist die Durchführung zu empfehlen. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Nutzwerte der verschiedenen Alternativen dicht beieinanderliegen oder Zweifel an der Korrektheit des Ergebnisses bestehen. (vgl. Mehlan 2007, S. 56; Heinrich et al. 2014, S. 423; Biethahn et al. 2004, S. 373) Diverse Variationsmöglichkeiten, die bei einer Sensibilitätsanalyse zur Anwendung kommen können, werden in den folgenden Absätzen vorgeschlagen.

Im ersten Teilschritt der Sensibilitätsanalyse werden die Gewichte der Kriterien variiert. Dazu werden diese zunächst gleichgesetzt. Die subjektiv eingebrachten Unterschiede in der Relevanz der einzelnen Kriterien werden dadurch neutralisiert. Eine weitere Möglichkeit zur Variation der Gewichtungen ist die Nivellierung der Ränder. Hierzu werden jeweils die Gewichte der zwei wichtigsten und die der zwei unwichtigsten Kriterien durch den jeweiligen Mittelwert ersetzt. Dadurch sollen eventuell am Rand vorhandene starke Abweichungen reduziert werden. Als dritte Möglichkeit können die Gewichtungen auch dadurch variiert werden, indem ihre Spreizung erhöht wird. Hierfür können beispielsweise die zwei höchsten Gewichtungen um jeweils 25 % erhöht und alle anderen pro rata reduziert werden. Hierdurch wird die Auswirkung der wichtigsten Kriterien auf das Ergebnis erhöht. (vgl. Kühnapfel 2013, S. 100–101)

Die Variation der Erfüllungsgrade bildet den zweiten Teil der Sensibilitätsanalyse. Wie auch für die Gewichtungen bietet es sich für die Erfüllungsgrade an, die beiden Ränder zu nivellieren, also die beiden höchsten und die beiden niedrigsten Erfüllungsgrade durch ihren jeweiligen Mittelwert zu ersetzen. Dasselbe gilt für eine Erhöhung der Spreizung, die ebenfalls als Variation der Erfüllungsgrade vorgeschlagen wird. (vgl. Kühnapfel 2013, S. 102–103)

Das Ergebnis der Sensibilitätsanalyse kann, je nachdem wie sich die Variationen darauf auswirken, zum Anlass genommen werden, um das ursprüngliche Ergebnis zu bestätigen oder dieses zu überdenken und ggf. die Gewichtung der Kriterien und die Erfüllungsgrade der jeweiligen Entscheidungsalternative zu überarbeiten. Am Ende dieses Schritts und damit am Ende des Verfahrens steht eine Alternative fest, die laut Nutzwertanalyse auszuwählen ist. (vgl. Hoffmeister 2008, S. 306)

3.2.2 Risiken des Verfahrens

Die Verwendung einer Nutzwertanalyse ist mit Risiken verbunden, auf die im Folgenden eingegangen wird. Bei einer Entscheidungsfindung mithilfe einer Nutzwertanalyse besteht die Gefahr, dass das Ergebnis zugunsten oder zum Nachteil bestimmter Alternativen beeinflusst wird. Dies kann durch eine Beeinflussung der Gewichtung einzelner Kriterien im dritten Schritt (à 3.2.1.4) oder der Operationalisierung und Bewertung der Erfüllungsgrade im vierten Schritt (à 3.2.1.5) erfolgen. Ferner kann auch bei der Sensibilitätsanalyse im sechsten Schritt, durch entsprechende Variationen, ein erwünschtes Ergebnis bestätigt bzw. herbeigeführt oder ein unerwünschtes vermieden werden. (vgl. Hoffmeister 2008, S. 307; Busse von Colbe et al. 2015, S. 326) Diese Gefahr wird im Rahmen dieser Arbeit bewusst in Kauf genommen, da die Auswahl des BI‑Tools und dessen Einsatz durch dieselben Personen erfolgt. Eine Manipulation des Ergebnisses wirkt sich also nur auf die für diese Manipulationen verantwortlichen Personen aus. Darüber hinaus schafft dieses Verfahren eine Transparenz bezüglich der subjektiven Einflüsse, sodass das Ergebnis jederzeit nachvollzogen werden kann (vgl. Gómez et al. 2009, S. 191; Mehlan 2007, S. 60; Biethahn et al. 2004, S. 373).

[...]

Ende der Leseprobe aus 129 Seiten

Details

Titel
Business Intelligence (BI) in der Gastronomie
Untertitel
Der Weg zu besseren Entscheidungen in der Praxis?
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
129
Katalognummer
V505828
ISBN (eBook)
9783346050779
ISBN (Buch)
9783346050786
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Business Intelligence, Gastronomie, Wissensmanagement, PowerBI, Forschung, Praxis, Restaurant, Bistro, Club
Arbeit zitieren
Jonas Tewolde (Autor), 2018, Business Intelligence (BI) in der Gastronomie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/505828

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