Qualitative Forschung in der Wirtschaftspsychologie. Interviewleitfaden und qualitative Inhaltsanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Der qualitative Interviewleitfaden
1.1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens
1.2 Das Konstrukt Unternehmensreputation
1.3 Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation
1.4 Die Konzeption des Interviewleitfadens
1.5 Auswahl der Stakeholder
1.6 Fallauswahl (Sampling)
1.7 Aufbau und Durchführung des Interviews

2. Gruppendiskussion: Die Fokusgruppe
2.1 Durchführung
2.2 Anwendungsfelder
2.3 Vor- und Nachteile im Vergleich zu qualitativen Einzelinterviews

3. Die qualitative Inhaltsanalyse
3.1 Ablauf einer inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse ..
3.2 Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse
3.3 Vergleich beider Analysemethoden

Anlagen

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

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1. Der qualitative Interviewleitfaden

Der erste Teil dieser Einsendeaufgabe thematisiert die Operationalisierung des im Mittelpunkt stehenden Konstrukts der Unternehmensreputation zum Zwecke der Erstellung eines vollständigen qualitativen Interviewleitfadens. Anschließend wird dieser Leitfaden bei dem Interview mit ausgewählten Personen der drei wichtigsten Stakeholder des hier durch die Autorin gewählten Unternehmens ein­gesetzt, bei dem diese zum Thema Unternehmensreputation befragt werden. Das gewählte Unternehmen ist die ba tax GmbH, eine mittelständische Wirt- schaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft, welche deutschlandweit von 14 Partnern geführt wird und 140 Mitarbeiter hat. Neben natürlichen Personen, Start-Ups und mittelständischen Unternehmen zählen auch größere börsenno­tierte Organisationen zu ihren Mandanten.

1.1 Konzeption eines qualitativen Interviewleitfadens

Die qualitative Forschung besitzt viele verschiedene Methoden, um Daten zu ih­ren zu prüfenden Fragen oder Theorien erheben zu können. Sie ist geprägt durch ihre Ganzheitlichkeit, mit der sie einen Gegenstand untersucht; durch ihre Mitein­beziehung der auf den Untersuchungsgegenstand bezogenen subjektiven Per­spektiven sowie durch die zusätzliche Dokumentation der Reflexionen des For­schers über seine Emotionen, Handlungen, etc.¹ Qualitative Forschung hat die Intention, den Forschungsgegenstand einer tieferen und ausführlicheren Analyse zu unterziehen. Sie setzt dabei an den Grenzen der quantitativen Forschung an und verfolgt mit dem subjektiv fokussierten Vorgehen ein Prinzip der Offenheit und der Kommunikation.² Eine sehr häufig verwendete Forschungsmethode stellt hier daher die Befragung bzw. das qualitative Interview dar. Die folgenden Inter­viewarten lassen sich in Bezug auf ihren Strukturierungsgrad voneinander unter­scheiden:³

a) Standardisierte Interviews: Festgelegte Fragen, Antwortoptionen und Fra­genreihenfolge; werden eher in der quantitativen Forschung verwendet.
b) Teilstandardisierte/Halboffene Interviews: Orientation an einem Leitfaden, welcher die relevanten Themen und Fragen vorgibt, die Reihenfolge die­ser jedoch nicht.
c) Offene/Narrative Interviews: Ohne vorgegebene Fragen, Antworten oder Leitfaden; Strukturierung und Schwerpunkte wählt der Interviewte selbst.

Um in der vorliegenden Arbeit das Konstrukt Unternehmensreputation in der ba tax GmbH zu messen, wird das teilstandardisierte bzw. das auch sog. quali­tative Leitfadeninterview verwendet. Der vorab erstellte Leitfaden dient zur Struk­turierung und Steuerung des Gesprächs zwischen dem Interviewenden und dem Interviewten.⁴ Vorbereitend auf die Erstellung des Leitfadens ist es notwendig, sich über die Breite und Tiefe des gewählten Themas zu erkundigen sowie aus­reichend Fachliteratur durchzugehen.⁵ Dabei dienen die in dieser Arbeit bereits vorgegebenen und von Schwaiger in seinem Modell⁶ dargestellten operationali- sierten Dimensionen und Indikatoren des zu messenden Konstrukts als Aus­gangsbasis für die zu notierenden Fragen und thematischen Schwerpunkte und bestimmen zugleich die Qualität des Interviews und der Untersuchungsergeb­nisse.⁷

1.2 Das Konstrukt Unternehmensreputation

In der Literatur können sich die Forscher nicht auf eine allgemeingültige einheit­liche Definition von Unternehmensreputation einigen. Bekannt ist, dass die Re­putation eines Unternehmens einen relevanten immateriellen Vermögenswert darstellt.⁸ Der Wortbestandteil „Reputation" lässt sich umschreiben als das Anse­hen oder den guten Ruf, das ein Unternehmen oder ein Individuum bei anderen einnimmt.⁹ Schwaiger postuliert, dass sich die Unternehmensreputation aus einer rationalen und einer emotionalen Komponente zusammensetzt.¹⁰ Des Wei­teren geht er davon aus, dass die Unternehmensreputation nicht ausschließlich auf objektiver, sondern vor allem auf subjektiver Wahrnehmung eines jeden Indi­viduums beruht.¹¹ Die folgend beschriebene Messbarmachung des Konstrukts liegt diesen Annahmen zugrunde.

1.3 Operationalisierung des Konstrukts Unternehmensreputation

Für die Erstellung eines Interviewleitfadens ist die Operationalisierung des Kon­strukts Unternehmensreputation unerlässlich. In der vorliegenden Arbeit findet hierzu das von Schwaiger erstellte Reputationsmodell Anwendung. Bei der Ent­wicklung dieses Modells identifiziert Schwaiger die vier Dimensionen der Verant­wortung, Attraktivität, Qualität und Performance, welche als Treiber von Reputa­tion gelten und schreibt diesen jeweils zusätzliche Indikatoren zu.¹²

Bei der ersten Dimension handelt es sich um die Verantwortung.¹³ Ein Unter­nehmen wird dann als verantwortungsbewusst wahrgenommen, wenn es ein fai­res Wettbewerbsverhältnis aufweist, sowie nicht ausschließlich am Gewinn ori­entiert ist, sondern sich mit gewissen Aktivitäten auch für die Umwelt engagiert. Weiterhin zählt die gesellschaftliche Verantwortung zu den Indikatoren. Zu guter Letzt spielt auch ein offener und aufrichtiger Umgang mit Informationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens eine Rolle, wenn es um Reputation geht.

Attraktivität¹⁴, die zweite von Schwaiger postulierte Dimension, strahlt ein Un­ternehmen dann aus, wenn es als Arbeitgeber für externe potenzielle Mitarbeiter in Frage kommt. Als weiterer Indikator gilt dabei auch, ob ein Unternehmen be­reits erfolgreich hoch qualifizierte Mitarbeiter vorweisen kann. Essentiell ist dabei ebenfalls das allgemeine Erscheinungsbild des Unternehmens, wie z. B. die ei­gene Darstellung in den Medien oder auch die physische Erscheinung in Form eines von innen und außen gepflegten modernen Firmensitzes. Dass sich die Attraktivität und Unternehmensreputation gegenseitig positiv beeinflussen, zeigt auch eine Studie der FOM aus dem Jahr 2014.¹⁵

Die nächste Dimension ist die Qualität¹⁶, die sich vor allem in den vom Unter­nehmen angebotenen Produkten und im Service widerspiegelt. Zudem sollte das wahrgenommene Preis-Leistungsverhältnis stimmen und ein vielfältiges Angebot verfügbar sein. Die Qualität eines Unternehmens zeigt sich besonders dann, wenn der Kunde mit seinen Bedürfnissen im Mittelpunkt steht und diese in das Unternehmen vertrauen und sich auf dessen Leistungen verlassen können. Ei­nen hohen Stellenwert in Bezug auf die Reputation nimmt auch die Rolle der Organisation als Vorreiter in Sachen Qualität ein. Dazu gehört unter anderem, dass jegliche erbrachte Leistung respektiert wird.

Die Performance¹⁷ eines Unternehmens, welche die vierte Dimension des Re­putationsmodells darstellt, ist laut Schwaiger erkennbar an dessen langfristiger wirtschaftlichen Stabilität, welche nicht zuletzt durch eine gute Führung und kla­ren Zielsetzungen bedingt wird. Gleichermaßen indizieren der Umgang mit über­schaubaren Risiken und das generelle Wachstumspotenzial die Performance ei­nes Unternehmens und wirken sich somit auf das Ansehen aus.

1.4 Die Konzeption des Interviewleitfadens

In der qualitativen Forschung werden Interviews häufig auf Basis eines Leitfa­dens durchgeführt, um in einem Gespräch die notwendige Struktur und gleich­zeitige Offenheit gewährleisten zu können. Die dabei verschiedenen eingesetz­ten Methoden sollen auch eine gewisse Steuerung des Interviews durch den In­terviewenden bewirken. Die zuvor erwähnten Dimensionen und ihre Indikatoren bilden die Grundlage für die Konstruktion des Interviewleitfadens, aus denen sich die entsprechenden hauptsächlich offenen Fragen ableiten. Es werden unter­schiedlichen Fragetypen und eine systematische Anordnung dieser eingesetzt, was unter anderem garantieren soll, dass alle relevanten Themen auchtatsächlich angesprochen werden.¹⁸ Ein weiterer Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Antwortspielräume des Interviewten durch erzählgenerierende Fragen auf diese Weise trotzdem erweitert werden und der Interviewende dank ergänzenden Vertiefungsfragen einen detaillierteren Einblick in die subjektive Wahrnehmung, Erfahrung und Intention des Befragten erfährt, als dies bspw. bei vollstrukturierten Interview-Fragebögen der Fall ist.¹⁹ Beim leitfadengestützten Interview werden demnach vorrangig umfängliche offene Fragen gestellt, um die Abdeckung des Forschungsthemas zu erreichen. Gleichermaßen werden ge­schlossene Fragen höchstens zur Filterführung genutzt, um bei Bedarf konkre­tere Informationen zu erlangen.²⁰ Durch das Notieren der wichtigsten Themen­schwerpunkte kann ein Abschweifen auf beiden Seiten verhindert werden und die erhobenen Daten sind gut miteinander vergleichbar.²¹ Weiterhin sollten keine sog. Suggestivfragen angewendet werden, denn diese beeinflussen den Befrag­ten, indem sie ihm eine gewisse Antwortrichtung vorgeben, was es zu vermeiden gilt.²² Der Leitfaden enthält einen Katalog von Fragen, dessen Reihenfolge und Formulierung nicht zwingend eingehalten werden muss. Antwortmöglichkeiten werden nur für den Notfall notiert, wenn dem Befragten bspw. zu einer Frage gar nichts einfällt.²³ Ansonsten dient der Leitfaden dem Interviewendem eher als Ge­dächtnisstütze und soll dabei helfen, alle relevanten Themen im Blick zu behalten und den Befragten dazu zu motivieren, seine eigenen Erfahrungen und Wahr­nehmungen ausführlich darzulegen. Des Weiteren ist dem Befragten damit die Möglichkeit gegeben, die Ausführlichkeit und inhaltliche Tiefe seiner Antworten selbst zu beeinflussen.²⁴ Die Fragen sollten dabei einfach und direkt formuliert werden und vom Sprachstil an die Situation angepasst sein, sodass dem Befrag­ten das Beantworten so leicht wie möglich gestaltet wird.²⁵ Fremdwörter, Fach­begriffe und doppelte Verneinungen sind daher zu vermeiden. Für eine erfolgrei­che Durchführung bedarf es außerdem eines geschulten und kompetenten Interviewers, der es versteht, einen Leitfaden mit seinen eigentlichen Funktionen angemessen anzuwenden.²⁶

Im Anhang dieser Arbeit befindet sich der zu den Dimensionen und Indikatoren von Schwaigers Reputationsmodells entwickelte Interviewleitfaden. Die darin enthaltenen Primärfragen werden vom Interviewer wörtlich gestellt. Sie dienen dazu, die für den Forschungszweck relevanten Themen abzudecken.²⁷ Die ein­gerückten Sekundärfragen hingegen sind optional und können bei Bedarf gestellt werden, wenn dem Befragten zu der entsprechenden Primärfrage keine Antwort einfällt oder noch zusätzliche Informationen bzw. Einsichten benötigt werden. Der Interviewer erhält dadurch die Möglichkeit, noch detaillierter auf die einzelnen Thematiken einzugehen. Der Befragte wird des Weiteren dazu angehalten, sei­nen Antwortspielraum zu erweitern oder Fragen zu stellen, wenn das Ziel der primären Fragestellung nicht erreicht wurde.²⁸

1.5 Auswahl der Stakeholder

Als Stakeholder (zu Deutsch: Interessens- und Anspruchsgruppen) werden un­ternehmensexterne oder -interne Personen oder Gruppen bezeichnet, die an den aktuellen oder zukünftigen Tätigkeiten und Entwicklungen einer Organisation in­teressiert bzw. direkt oder indirekt davon betroffen sind.²⁹ In der vorliegenden Arbeit werden drei Führungskräfte, zehn Mitarbeiter sowie sieben Mandanten un­terschiedlicher Größe und Umsatzpotenzial der mittelständischen Wirtschafts- prüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft ba tax GmbH anhand des entwickel­ten Leitfadens befragt. Darüber hinaus existieren noch weitere Stakeholder, wie bspw. Kapitalgeber, welche im Rahmen der Befragung jedoch nicht berücksich­tigt werden.

1.6 Fallauswahl (Sampling)

Durch die Auswahl einer qualitativen Stichprobe bzw. Fallauswahl (Sampling) vor der Datenerhebung soll eine möglichst breite Abdeckung verschiedenster indivi­dueller Sichtweisen und Wahrnehmungen der befragten Personen erfolgen.³⁰ Um dies zu erreichen, werden keine zufälligen Stichproben gezogen, sondern eine bewusste Auswahl von Befragten getroffen, die jeweils unterschiedliche for­schungsrelevante Merkmale aufweisen.³¹ Ein solches Vorgehen kann Verzerrun­gen zufälliger Stichprobenfehler, gerade bei kleineren Fallauswahlen wie in der vorliegenden Arbeit, vermeiden.³² Es werden zehn Mitarbeiter von verschiedenen Standorten befragt, die jeweils eine unterschiedliche Vergütungsgruppe, Berufs­bezeichnung und Unternehmenszugehörigkeit aufweisen. Auch die drei inter­viewten Führungskräfte sind jeweils anderen Bereichen zugeordnet. Von den sie­ben Mandanten wird jeweils die Ansprechperson, die mit der ba tax GmbH in Kontakt steht, befragt. Es handelt sich hierbei um größere und kleinere Unter­nehmen, bei denen jeweils verschiedene Leistungen durch die ba tax GmbH ab­gedeckt werden. Zusätzlich werden auch Einzelunternehmer befragt, um alle re­levanten Mandantengruppen zu erfassen. Auf diese Weise wird eine größtmögli­che Repräsentativität der Befragung bzw. ihrer Ergebnisse gewährleistet.

1.7 Aufbau und Durchführung des Interviews

Vor Beginn der Hauptuntersuchung empfiehlt es sich, einen sog. Pretest durch­zuführen. Dabei wird anhand einer kleinen Auswahl von Personen aus den Ziel­gruppen der Leitfaden unter anderem auf Verständlichkeit, Komplexität, Dauer bei der Durchführung, Interesse und Aufmerksamkeit von Seiten der Befragten sowie die ausreichende Variation der Fragen überprüft und bei Unstimmigkeiten angepasst.³³ Zunächst sollten die Bedingungen des Raums, in dem das Interview stattfindet, daraufhin geprüft werden, dass die Tonqualität bei der Aufzeichnung für eine anschließende Transkription des Gesagten genügt.

[...]

¹ Vgl. Flick (2006), S. 12-13.

² Vgl. Flick (1996), S. 28.

³ Vgl. Misoch (2015), S. 13-14.

⁴ Vgl. Bohnsack, Marotzki, Meuser (Hrsg.) (2006), S. 114.

⁵ Vgl. Aeppli et al. (2016), S. 183.

⁶ Vgl. Schwaiger (2004), S. 46-71.

⁷ Vgl. ebd.

⁸ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2018).

⁹ Vgl. ebd.

¹⁰ Vgl. Schwaiger et al. (2003), S. 35.

¹¹ Vgl. Schwaiger (2004), S. 49.

¹² Vgl. Schwaiger (2004), S. 62.

¹³ Vgl. Schwaiger (2004), S. 46-71.

¹⁴ Vgl. ebd

¹⁵ Vgl. FOM/ifes (2014), S. 15-16.

¹⁶ Vgl. Schwaiger (2004), S. 46-71.

¹⁷ Vgl. ebd.

¹⁸ Vgl. Kaiser (2014), S. 8.

¹⁹ Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 379.

²⁰ Vgl. Döring/Bortz (2016), S. 403.

²¹ Vgl. Schnell/Hill/Esser (2011), S. 379.

²² Vgl. Döring/Bortz (2016), S. 403.

²³ Vgl. Strübing (2013), S. 93.

²⁴ Vgl. Berger-Grabner (2016), S. 194.

²⁵ Vgl. Strübing (2013), S. 93.

²⁶ Vgl. Strübing (2013), S. 93.

²⁷ Vgl. Wild (2016), S. 60.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. onpulson (2019).

³⁰ Vgl. Kelle/Kluge (2010), S. 41.

³¹ Vgl. ebd.

³² Vgl. Kelle/Kluge (2010), S. 42.

³³ Vgl. Scholl (2018), S. 204.