Unternehmensnachfolge. Analyse der Chancen und Risiken hinsichtlich einer internen vs. externen Nachfolgeregelung für Führungspositionen in Familienunternehmen


Bachelorarbeit, 2019
67 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung, Forschungsfrage und Hypothese
1.3 Methodik
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Begriffserläuterungen
2.1 Unternehmensnachfolge
2.2 Familienunternehmen
2.3 Klein- und mittelständische Unternehmen

3 Allgemeine Aspekte der Nachfolge
3.1 Voraussetzungen der Nachfolge
3.2 Zeitpunkt der Nachfolge
3.3 Suche des Nachfolgers
3.4 Generation Y als Chance für die Nachfolge

4 Nachfolgevarianten
4.1 Familieninterne Unternehmensnachfolge
4.1.1 Unentgeltliche Übertragung
4.1.2 Entgeltliche Übertragung
4.2 Familienexterne Unternehmensnachfolge
4.2.1 Management-Buy-Out
4.2.2 Management-Buy-In
4.2.3 Verkauf an Dritte
4.2.4 Stiftung
4.3 Gemischte Geschäftsführung

5 Anforderungen an den Nachfolger
5.1 Besondere Anforderungen an familieninterne Nachfolger
5.2 Besondere Anforderungen an familienexterne Nachfolger
5.3 Instrumente zur Überprüfung der Eignung
5.4 Potential- und Know-how-Detektor

6 Emotionale Aspekte der Nachfolge
6.1 Besonderheiten bei familieninterner Nachfolge
6.2 Besonderheiten bei familienexterner Nachfolge

7 Chancen und Risiken der Nachfolgevarianten
7.1 Chancen und Risiken bezüglich familieninterner Nachfolge
7.1.1 Besonderheiten der unentgeltlichen Übertragung
7.1.2 Besonderheiten der entgeltlichen Übertragung
7.2 Chancen und Risiken bezüglich familienexterner Nachfolge
7.2.1 Besonderheiten des Management-Buy-Out
7.2.2 Besonderheiten des Management-Buy-In
7.2.3 Besonderheiten des Verkaufs an Dritte
7.2.4 Besonderheiten der Stiftung
7.3 Chancen und Risiken bezüglich gemischter Geschäftsführung

8 Wichtigste Ergebnisse des Hauptteils

9 Fazit
9.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
9.2 Wissenschaftliche Ableitungen
9.3 Handlungsempfehlung und Schlussbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Eine anstehende Unternehmensnachfolge stellt den Eigentümer vor eine wichtige Entscheidung. Es geht darum sein Lebenswerk loszulassen und einen geeigneten Nachfolger für das Unternehmen zu finden. Der Nachfolger muss verschiedenste Anforderungen erfüllen, um der Führungsposition gerecht zu werden. Es ist jedoch eine sehr komplexe Aufgabe, den richtigen Nachfolger sowie die richtige Nachfolgevariante zu finden. Es wird ausführlich auf die verschiedenen Varianten der familieninternen sowie der familienexternen Lösung eingegangen. Diese werden dann in weitere Untergruppen differenziert. Daraus werden Chancen sowie Risiken für jede Variante abgeleitet. Zusätzlich zu den Varianten werden emotionale Aspekte sowie die Voraussetzungen der Nachfolge erläutert. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden diverse Themen behandelt, welche dem Unternehmer ein Grundverständnis der Thematik vermitteln und ihm eine Entscheidungshilfe für seinen individuellen Nachfolgeprozess bieten sollen. Zum Schluss erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und diverse Handlungsempfehlungen. Diese Arbeit richtet sich an Unternehmer, welche ihr klein- und mittelständisches Familienunternehmen auf die anstehende Nachfolge vorbereiten wollen. Die behandelten Themen sind somit aus Sicht des übergebenden Unternehmers zu verstehen. Außer Acht gelassen werden steuerrechtliche Belange, wie Erbschafts- und Schenkungssteuer oder ertragssteuerrechtliche Regelungen.

1 Einleitung

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wird in diesem Kapitel zunächst die Relevanz der Thematik dargelegt. Anschließend wird die Zielsetzung sowie die Forschungsfrage und die Hypothese präzisiert. Zum Ende des Kapitels wird dann ein Überblick über die Methodik und den Aufbau der Arbeit geliefert.

1.1 Relevanz der Thematik

„Der Vater erstellt´s, der Sohn erhält´s, dem Enkel zerfällt´s.“1

Das Zitat von Literaturnobelpreisträger Thomas Mann aus dem Jahre 1901 weist darauf hin, dass selbst vor über 100 Jahren über das Thema der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen nachgedacht wurde. Doch sogar versierte Experten aus dem Bereich der Unternehmensnachfolge, konnten innerhalb eines Jahrhunderts kein Patentrezept für den erfolgreichen Betriebsübergang entwickeln. Dies verdeutlicht wie komplex und sensibel das Thema der Unternehmensnachfolge ist. Bei großen Unternehmen oder sogar Konzernen sind personelle Veränderungen in der Führungsetage nahezu an der Tagesordnung. Für diese Unternehmen ist der Führungswechsel ein Teil der strategischen Ausrichtung, um nicht dauerhaft in alten Strukturen zu verweilen. Diese Unternehmen und Konzerne sind die Situation der Nachfolge sozusagen gewohnt. Für deutsche klein- und mittelständische Unternehmen ist diese Situation jedoch im Regelfall sehr außergewöhnlich. Da der Unternehmer eng mit dem Unternehmen verbunden ist, ist er häufig bestrebt dieses so lange wie möglich weiterzuführen. So kommt die Frage der Nachfolge oft erst mit hohem Alter des Unternehmers auf. Die erforderliche Zeitspanne für die Planung einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge wird dabei oft unterschätzt. Da jede Unternehmensnachfolge einen individuellen Lösungsansatz verlangt und speziell auf die einzigartigen Anforderungen angepasst sein muss, ist bei jeder Nachfolge das Potential für ein Scheitern groß. Die Relevanz der korrekt geplanten Unternehmensnachfolge entsteht durch die überaus große Zahl an Unternehmen, welche derzeit oder in naher Zukunft eine Nachfolge durchführen müssen. So zeigt eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn, dass für den Zeitraum 2018 bis Ende 2022 schätzungsweise 150.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen.2 Der Anteil von Familienunternehmen an allen Unternehmen deutschlandweit beträgt 93,6% (Prozent) und stellt somit einen Großteil der gesamten Wirtschaft dar.3 Somit sind ca. 140.400 Unternehmen, welche zur Übergabe anstehen, Familienunternehmen. Durch die Nachfolgeregelung sind auch 2,4 Millionen Beschäftigte direkt betroffen.4 Wie die Zahl der betroffenen Beschäftigten zeigt, wirkt sich die unternehmerische Entscheidung nicht ausschließlich auf die Eigentümer und den Nachfolger aus, sondern eben auch auf die Belegschaft und das gesamte Umfeld des Unternehmens. Aus diesem Grund muss eine Nachfolge präzise geplant und vollzogen werden, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen und das angestrebte Fortbestehen des Unternehmens zu erreichen. Somit ist ebenso von höchster Relevanz, dass die soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern beachtet wird, da durch den Fortbestand des Unternehmens auch deren Zukunft und Familien abgesichert sind. Wunsch eines jeden Familienunternehmers ist es, dass der Betrieb in Familienbesitz bleibt. Dieser Wunsch wird jedoch aufgrund des stetig wachsenden demografischen Wandels immer seltener zu realisieren sein, da es schlichtweg an geeigneten Nachfolgern mangelt. In Deutschland werden ca. 85% der zu übergebenen Unternehmen von Familienmitgliedern übernommen.5 Wenn sich kein familieninterner Nachfolger findet, rücken gezwungenermaßen familienexterne Nachfolgelösungen in den Vordergrund. Viele Unternehmer stellen sich die Frage, welche Nachfolgelösung nun die Beste für ihr Unternehmen ist und wie sie dies entscheiden können. Sie wissen oft nicht was für und was gegen verschiedene Varianten spricht.

Diese Arbeit soll eine Entscheidungshilfe für Unternehmer bieten, welche sich vorzeitig Gedanken über ihre Unternehmensnachfolge machen möchten, um das Unternehmen auch weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu lassen und das Lebenswerk des Unternehmers zu erhalten.

1.2 Zielsetzung, Forschungsfrage und Hypothese

Die Arbeit hat zum Ziel dem Unternehmer, welcher sich in absehbarer Zeit einer Nachfolgeproblematik ausgesetzt sieht, eine Entscheidungshilfe zur Verfügung zu stellen. Anhand dieser soll er die verschiedenen Varianten, die sich im bieten, voneinander differenzieren und Chancen sowie Risiken abwägen können, um eine passende Lösung für seine individuelle Nachfolge zu finden. Im Zuge der aufgeworfenen Relevanz der Unternehmensnachfolge ist das Ziel der Arbeit, die folgende Forschungsfrage beantworten zu können.

Welche Chancen und Risiken treten in klein- und mittelständischen Unternehmen bei einer familieninternen vs. einer familienexternen Unternehmensnachfolge für Führungspositionen auf?

Diesbezüglich lässt sich ergänzen, dass die Führungsposition in diesem Kontext als wechselnde Eigentumsverhältnisse verstanden werden sollen. Somit geht es nicht um den reinen Führungswechsel, sondern die Übergabe der gesamten Eigentums- und Führungsverantwortung.

Eine Studie der deutschen Unternehmerbörse stellte 321 Unternehmensinhabern und Geschäftsführern die Frage, welche Nachfolgeregelungen sie für die erfolgversprechendste erachten. Mit 44% führt die Nachfolge durch die Tochter oder den Sohn die Liste an. Danach folgt die Nachfolge durch einen Mitgesellschafter mit 20% und der Verkauf an ein anderes Unternehmen mit 11%.6 Aufgrund dieser Studie lässt sich die folgende Hypothese ableiten:

Eine familieninterne Unternehmensnachfolge ist das erfolgversprechendste Nachfolgemodell für Führungspositionen in klein-und mittelständischen Unternehmen.

1.3 Methodik

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit stützt sich auf eine systematische Recherche deutschsprachiger und vereinzelt englischer Fachliteratur. Die Informationsbeschaffung fand durch Fachdatenbanken wie zum Beispiel EBSCO und Springer, Literatur aus Bibliotheken sowie verifizierte Internetquellen statt. Die zusammengetragenen Informationen werden am Ende des Hauptteils komprimiert, um im Fazit die Erstellung einer neuen wissenschaftlichen Erkenntnis zu ermöglichen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit wurde mit einem einleitenden Teil die Relevanz des Themenbereichs Unternehmensnachfolge erörtert. Anschließend wurde durch die Forschungsfrage und die Hypothese das Ziel der Arbeit definiert. Im zweiten Kapitel der Arbeit folgt ein erläuternder Teil, welcher dem Leser ein Grundverständnis für die aufgeworfene Forschungsfrage vermittelt. In diesem Abschnitt werden notwendige Begriffe definiert, um das Thema einordnen zu können. Alle Leser sind somit auf demselben Kenntnisstand. In Kapitel drei werden verschiedene Aspekte der Nachfolge betrachtet, um dem Unternehmer sowie dem Leser einige Denkanstöße und Grundlagen einer Nachfolge zu verdeutlichen. So werden in diesem Abschnitt die Themen Voraussetzungen und Zeitpunkt der Nachfolge behandelt. Zusätzlich soll vermittelt werden, dass die Generation Y einige Chancen mit in das Unternehmen und den Nachfolgeprozess einbringen kann. Nachdem die allgemeinen Aspekte dargelegt wurden, folgt die genaue Einordnung und Unterscheidung der verschiedenen Nachfolgevarianten. Diese werden zunächst in familieninterne und familienexterne Lösungen unterteilt. Anschließend folgt eine tiefergehende Differenzierung der beiden Lösungen. Im Anschluss an dieses Kapitel folgen die Anforderungen an den Nachfolger. Zusätzlich zu den Anforderungen erfolgt eine Betrachtung der diversen Instrumente zur Überprüfung der Eignung der Nachfolger. Außerdem wird ein Praxisbeispiel geliefert, welches aufzeigt, wie eine Bewertung der Anforderungen erfolgen kann. Das nächste Kapitel geht auch auf die emotionalen Aspekte der Nachfolge ein und unterteilt diese wiederum in familieninterne und familienexterne Besonderheiten. In Kapitel sieben erfolgt die Ermittlung sämtlicher Chancen und Risiken, welche die unterschiedlichen Nachfolgevarianten betreffen. Diese werden in Kapitel neun dann anschaulich und schnell ersichtlich geordnet und nach Chancen und Risiken sortiert. Dies dient der verbesserten Übersichtlichkeit und verschafft dem Leser einen schnellen Überblick über Unterschiede. Zum Ende dieser Arbeit folgt das Fazit mit einer abschließenden Betrachtung der aufgeworfenen Forschungsfrage sowie der Hypothese. Zusätzlich wird überprüft, ob die Hypothese verifiziert werden kann oder sich eine andere wissenschaftliche Ableitung darlegen lässt.

2 Begriffs erläuterungen

In dem folgenden Kapitel der Arbeit werden die grundlegendsten Begrifflichkeiten, die aufgrund der Thematik der Unternehmensnachfolge entstehen, definiert. Sie dienen dem Verständnis für die nachfolgenden Kapitel. Zu Beginn wird die Unternehmensnachfolge definiert. Es folgen Definitionen der Begriffe Familienunternehmen sowie klein- und mittelständischen Unternehmen. Aus jedem der drei Abschnitte wird eine Arbeitsdefinition abgeleitet oder eine der verschiedenen Definitionen ausgewählt, da häufig unterschiedlich lautende Definitionen in der Literatur zu finden sind.

2.1 Unternehmensnachfolge

Um eine Basis für die weitere Untersuchung zu schaffen, erfolgt eine Definition des Begriffs der Unternehmensnachfolge. Die Unternehmensnachfolge wird häufig anhand von unterschiedlichen, oft synonym verwendeten Begriffen beschrieben. Sowohl „Unternehmernachfolge“, als auch „Generationenwechsel“ werden im Zuge der Unternehmensnachfolge häufig verwendet. Die Bezeichnung des Generationenwechsels bezieht sich auf die Unternehmensnachfolge innerhalb einer Familie.7 Der Generationenwechsel wird wie folgt definiert: „Prozess des Übergangs von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende Generation“.8 Der Übergang von Führung und Eigentum können sowohl synchron als auch zeitversetzt erfolgen. Der Eigentumsübergang erfolgt jedoch spätestens mit dem Tod des Übergebers.9 Unter dem Begriff des Übergebers wird der Eigentümer eines Familienunternehmens verstanden, welcher die Leitung sowie das Eigentum einen Übernehmer abgibt. Übernehmer sind im Umkehrschluss Personen, welche die Leitung und das Eigentum übernehmen.10 In der vorliegenden Arbeit wird daher im Bereich der familieninternen Unternehmensnachfolge der Begriff „Generationenwechsel“ verwendet werden. Die „Unternehmensnachfolge“ und „Unternehmernachfolge“ werden jedoch als Synonyme Anwendung finden.

Folgende Arbeitsdefinition wird für den weiteren Verlauf der Arbeit abgeleitet: Prozess des synchronen Übergangs von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nächste Generation oder einen familienexternen Nachfolger.

2.2 Familienunternehmen

Eine genaue Abgrenzung zwischen Familienunternehmen, inhabergeführten Unternehmen, kleinen Unternehmen sowie mittelständischen Unternehmen findet sich in der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung und Literatur nicht. Die Begrifflichkeiten werden zumeist synonym verwendet.11 Das Definitionsspektrum reicht von ganz wenigen, weichen Anforderungen bis hin zu detaillierten, engen Abgrenzungen.12 Verwunderlich ist diese unzureichende wissenschaftliche Auseinandersetzung der Definition, da Familienunternehmen einen Großteil der deutschen Volkswirtschaft wiederspiegeln. Laut einer Studie der Stiftung Familienunternehmen aus dem Jahr 2017, sind 90% aller Unternehmen (außer öffentliche Unternehmen) familienkontrollierte Unternehmen. Diese Unternehmen haben einen Anteil an der Gesamtbeschäftigung von 58% und einen Anteil am Gesamtumsatz der Bundesrepublik Deutschland von 52%.13 Vor dem Hintergrund der besseren Vergleichbarkeit der Untersuchung, wird nachfolgend der Begriff „Familienunternehmen“ präzise definiert, um eine für die vorliegende Arbeit hilfreiche Arbeitsdefinition ableiten zu können.

Die Wissenschaft unterscheidet bei dem Begriff „Familienunternehmen“ häufig zwischen den Begriffen familienkontrolliertem und familiengeführtem Unternehmen. In einem familienkontrollierten Unternehmen müssen mindestens 50% der Anteile am Unternehmen von bis zu zwei natürlichen Personen oder ihren Familienangehörigen gehalten werden. Ein familiengeführtes Unternehmen hat den Zusatz, dass diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören muss.14

Im Jahr 2007 wurde von der EU-Kommission eine EU-weite Definition für Familienunternehmen empfohlen, welche durch Unterstützung der „Stiftung Familienunternehmen“ als offizieller Vertreter der Bundesrepublik Deutschland erarbeitet wurde. Diese Definition wurde vereinheitlicht, um in Zukunft Aussagen über quantitative Informationen bezüglich des Gesamtmarktes besser vergleichen zu können. Die EU-Kommission hat das Familienunternehmen folgendermaßen definiert:

„Ein Unternehmen beliebiger Größe ist ein Familienunternehmen, wenn:

1. sich die Mehrheit der Entscheidungsrechte im Besitz der natürlichen Person(en), die das Unternehmen gegründet hat/haben, der natürlichen Person(en), die das Gesellschaftskapital des Unternehmens erworben hat/haben oder im Besitz ihrer Ehepartner, Eltern, ihres Kindes oder der direkten Erben ihres Kindes befindet, und
2. die Mehrheit der Entscheidungsrechte direkt oder indirekt besteht, und/oder
3. mindestens ein Vertreter der Familie oder der Angehörigen offiziell an der Leitung bzw. Kontrolle des Unternehmens beteiligt ist.“15

Die Definition umfasst ebenfalls Familienunternehmen, welche die erste Generationsübertragung noch nicht vollzogen haben. Weiterhin beinhaltet sie „Einzelunternehmen“16 und „Selbstständige“17.18 Ein zentraler Gedanke von Familienunternehmen ist das langfristige Fortbestehen und die fortwährende Stabilität. Die langfriste Ausrichtung und Strategie steht daher bei allen Entscheidungen im Vordergrund.19 Des Weiteren ist der Faktor der sozialen Verantwortung von hoher Bedeutung bei Familienunternehmen. Es steht eben nicht nur der unternehmerische Erfolg im Fokus, sondern auch die soziale Rücksichtnahme.20

Zusammenfassend kann folgende Arbeitsdefinition abgeleitet werden: Der Begriff „Familienunternehmen“ beschriebt ein familiengeführtes Unternehmen, in welchem eine im Unternehmen involvierte Familie Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nimmt und die Absicht hegt, diesen Einfluss auch zukünftig zu erhalten und an die nachfolgenden Generationen weiterzugeben.21

Die zusammenfassende Definition des Begriffs „Familienunternehmen“ erhebt nicht den Anspruch einer allgemeingültigen Definition, sondern soll lediglich für die vorliegende Arbeit einen Referenzcharakter besitzen.

2.3 Klein- und mittelständische Unternehmen

In Deutschland gab es im Jahr 2016 rund 3,455 Millionen Unternehmen, welche den klein- und mittelständischen Unternehmen zuzurechnen sind (99,4% aller deutschen Unternehmen). Die klein- und mittelständischen Unternehmen beschäftigen 15,53 Millionen sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer (Stand 2016) und haben somit auch eine hohe soziale Verantwortung, die bei einem Nachfolgeprozess Beachtung finden muss.22 Klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) werden häufig als das Rückgrat der deutschen sowie europäischen Wirtschaft bezeichnet. Ihnen wird eine große Relevanz in Bezug auf die Schaffung von Arbeitsplätzen und das Wirtschaftswachstum beigemessen. Die empfohlene Definition für KMU der europäischen Kommission geht von einem Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten aus. Zusätzlich sollen sie höchstens einen Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro haben. Im Speziellen geht die Europäische Kommission davon aus, dass Unternehmen, welche zwischen 10 und 49 Arbeitnehmer beschäftigen, zu den kleinen Unternehmen gehören. Der Umsatz beträgt dabei zwischen 2 Millionen Euro und maximal 10 Millionen Euro. Die mittleren Unternehmen haben zwischen 50 und 249 Beschäftigten. Der Umsatz liegt hier zwischen 10 Millionen Euro und 50 Millionen Euro.23 Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn legt für die oben genannten Anteile der KMU an allen Unternehmen jedoch eine abweichende Definition zugrunde. Das Institut geht von einer Beschäftigungsschwelle bis maximal 499 Arbeitnehmern aus.24 In allen weiteren quantitativen Unterscheidungsmerkmalen stimmen die beiden Definitionen überein. Kleinstunternehmen mit maximal 9 Beschäftigten und höchstens 2 Millionen Euro Umsatz, sowie Großunternehmen die über 249 Beschäftige und 50 Millionen Euro Umsatz haben, werden in der nachfolgenden Arbeit keine Berücksichtigung finden. Die Abgrenzung der KMU findet somit ausschließlich nach quantitativen Merkmalen, wie der Beschäftigungszahl und dem Umsatz statt. Für den weiteren Verlauf wird die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn zugrunde gelegt.

Nachdem alle relevanten Begrifflichkeiten definiert und erläutert wurden, folgt nun das nächste Kapitel. Dort werden allgemeine Aspekte der Nachfolge thematisiert.

3 Allgemeine Aspekte der Nachfolge

Zu Beginn des Hauptteils sollen in diesem Abschnitt verschiedene relevante Aspekte der Nachfolge betrachtet werden. Dieses Kapitel dient vor allem der Behandlung von Themen, welche vor dem Prozess der Nachfolge anzusiedeln sind. Der Unternehmer muss diese zunächst kennen, um ein ganzheitliches Verständnis für die Thematik zu erlangen.

3.1 Voraussetzungen der Nachfolge

Fraglich ist, anhand welcher Merkmale ein nachfolgefähiges von einem nicht nachfolgefähigen Unternehmen abgegrenzt werden kann. Diesbezüglich sollen zunächst die Voraussetzungen für eine Unternehmensnachfolge festgelegt werden.

Der Unternehmer muss sich als erstes die Frage stellen, ob er sein Unternehmen bereits auf die Nachfolge vorbereitet hat. Weiterhin muss er sich darüber bewusst werden, wie ein nachfolgefähiges Unternehmen aussieht und welche Kriterien es erfüllen muss. Grundsätzlich werden in der Literatur zwei Kriterien für eine erfolgreiche Übergabe unterschieden. Zum einen die persönliche Unabhängigkeit des Unternehmers und zum anderen die Transaktionsfähigkeit des Unternehmens. Die persönliche Unabhängigkeit beschreibt einen Zustand, bei welcher der Unternehmer eine emotionale Distanz besitzt, reif für die Übergabe ist und einen Anreiz beziehungsweise einen Grund zum Loslassen hat. Das Unterscheidungsmerkmal der persönlichen Unabhängigkeit zeigt den Intensitäts- und Reifegrad des Loslassens. Es drückt sich in dem Willen, der Notwendigkeit und der Bereitschaft aus, das Unternehmen zu übergeben. Der Unternehmer muss bereit sein, sein Unternehmen endgültig loszulassen. Unter Zuhilfenahme nachfolgender Faktoren lässt sich die persönliche Unabhängigkeit auf einer Skala von tief bis hoch messen.25

- Finanzielle Unabhängigkeit vom Unternehmen dank separatem Privatvermögen
- Stärke der Veränderungsbereitschaft
- Äußerer Zwang zur Veränderung aufgrund von Krankheit oder nachlassender Vitalität
- Vision für den nächsten Lebensabschnitt
- Persönlichkeit: Reifegrad des Loslassens, Interessen und Aufgaben außerhalb des Unternehmens, Vielfältigkeit der Talente
- Attraktivität der Nachfolgeoption: Wille und Fähigkeiten des Nachfolgers in Bezug auf die Übernahme, Verkaufserlös

Mit Hilfe dieser Faktoren und einer ehrlichen und objektiven Beantwortung seitens des Unternehmers, kann dieser seine persönliche Unabhängigkeit vom Unternehmen herausfinden.26

Die Transaktionsfähigkeit des Unternehmens als zweites Kriterium für die Voraussetzung der Nachfolge, hängt davon ab, ob das Unternehmen vom Unternehmer abhängig ist oder auch eigenständig funktioniert. Weiterhin ist wichtig, dass das Unternehmen interessante und attraktive Zukunftsaussichten bietet, um überhaupt ansprechend für potentielle Nachfolger zu wirken. Wie bereits die persönliche Unabhängigkeit, wird auch die Transaktionsfähigkeit durch verschiedene Faktoren auf einer Skala von tief bis hoch gemessen. Nachfolgend werden diese Faktoren aufgelistet.27

- „Attraktivität des Geschäftsmodells: Marktsituation, Wachstumschancen, Kundenbasis, Rentabilität, Risiko; Dauerhaftigkeit, Stabilität, Lebenszyklus, Potentiale, Engpässe
- Übertragbarkeit des Unternehmens: Führungs-, Eigentumsstrukturen, Teilbarkeit, verteiltes Know-how und immaterielles Vermögen, Verschuldenspotential
- Einheit und Kommunikationsqualität in Familie/Partnerschaft“28

Aus den beiden Kriterien persönliche Unabhängigkeit und Transaktionsfähigkeit entsteht in Kombination ein Nachfolge-Potential-Portfolio. Dieses liefert dem Unternehmer eine Art geistige Landkarte, wo er sich befindet. Es verdeutlicht ihm, ob das Unternehmen auch ohne ihn funktioniert und ob sein Unternehmen überhaupt nachfolgefähig ist. Das Portfolio setzt sich aus vier grundlegenden Feldern zusammen.

- Die Ich-Marke: Darunter fallen Selbstständige, welche sich über ihr Tätigkeitsfeld definieren. Der Firmenname ist im Regelfall auch Programm. Die unternehmerische Tätigkeit ist schwer übertragbar.
- Der Gefangene: Der Unternehmer ist zwar gewillt loszulassen, jedoch ist sein Unternehmen nicht übertragbar und veräußerungsfähig.
- Der Vollblutunternehmer: Dieser Unternehmer hat ein nachfolgebereites und verkäufliches Unternehmen, jedoch starke Schwierigkeiten mit dem Loslassen.
- Der Nachfolgebereite: In diesem Feld finden sich nachfolgebereite Unternehmer, welche ebenfalls ein übertragbares Unternehmen besitzen.29

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nachfolge-Potential-Portfolio

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bassewitz, 2017, S. 99

Der Nachfolgebereite stellt die Idealvoraussetzungen dar. In der Praxis sind Zwischenpositionen jedoch möglich. Um die Idealposition erreichen zu können, bedarf es viel Vorbereitung und konstruktiver Reflektion des Unternehmers, damit dieser sich über seine persönlichen Gedanken im Klaren werden kann. Befindet der Unternehmer sich nicht in dem Idealfeld kann er Maßnahmen ableiten, um dieses zu erreichen.30

3.2 Zeitpunkt der Nachfolge

In jedem Unternehmen wird der Zeitpunkt kommen, an dem die Personalfrage bezüglich einer Unternehmensnachfolge gestellt werden muss. Zumeist ist der dominierende Faktor über die Nachfolge nachzudenken das Alter des Unternehmers.31 Der genaue Zeitpunkt einer altersbedingten Unternehmensnachfolge lässt sich nicht präzise vorhersagen. Der Zeitpunkt ist abhängig von den persönlichen Vorstellungen des Unternehmers.32 Für ein Unternehmen gibt es kaum ein schlimmeres Szenario als das unerwartete Ausscheiden des Unternehmers, ohne das der Nachfolger auseichend eingearbeitet ist oder gar existiert.33 Plötzliche Erkrankung oder der Tod können das Unternehmen gefährden. Solch einen Zeitpunkt kann der Unternehmer nicht vorhersagen, jedoch kann man das Unternehmen frühzeitig auf einen solchen Fall vorbereiten. Für außerplanmäßige Vorfälle muss der Unternehmer aber stets einen Notfallplan besitzen, da das Unternehmen sonst ohne Führung in große Schwierigkeiten kommen kann. Es muss beispielsweise Personen geben, welche Vollmachten auf die Konten besitzen, um Gehälter, Rechnungen und diverse Verbindlichkeiten bezahlen zu können. Ist dies im Vorfeld nicht geschehen, birgt dies das Risiko einer Zahlungsunfähigkeit.34 Da in dieser Arbeit jedoch nicht die Notfallplanung thematisiert werden soll, sondern die bewusste Planung einer Nachfolge, wird dieses Thema nicht weiter ausgeführt.

Der richtige Zeitpunkt einer Nachfolge kann eine sehr wichtige Rolle spielen. Wird die Nachfolge verschlafen oder verzögert, weil der Unternehmer dieses Thema verdrängt, kann eine gefährliche Situation entstehen. Die wichtige Zeit zur Planung der Nachfolge geht verloren und kann nicht mehr aufgeholt werden.35 Essentiell für den richtigen Zeitpunkt der Nachfolge ist, dass das Unternehmen wirtschaftlich solide und gesund ist. Da mit einer Nachfolge im Regelfall auch Kosten verbunden sind, würde dies das Unternehmen nur weiter schwächen.36 Der Nachfolgezeitpunkt kann durch verschiedene Umsetzungsdauern variieren. Zum einen gibt es die zeitpunktbezogene Umsetzung. Entscheidet sich der Unternehmer für diese Umsetzung, wird das Unternehmen von heute auf morgen an den neuen Eigentümer übergeben. Zum anderen gibt es die Variante der zeitraumbezogenen Umsetzung. Eine solche Umsetzung liegt dann vor, wenn der Übergeber sein Unternehmen über einen gewissen Zeitraum übergibt. So kann er die Eignung des Nachfolgers prüfen und den Prozess mitbegleiten.37 Der Prozess der Nachfolge kann sich durch die Entwicklungsphase über die schrittweise Einbindung in das Unternehmen bis hin zur endgültigen Übernahme der Gesamtverantwortung über 10-20 Jahre hinweg ziehen.38 Aufgrund des verlängerten Übergabeprozesses bis zum Zeitpunkt der tatsächlichen Nachfolge, kann das gesamte Unternehmen, wie zum Beispiel die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden, sich an die neue Führung gewöhnen. Dies verhilft zu einem konfliktfreieren und einfacheren Übergang.39 Abschließend lässt sich noch hinzufügen, dass die Punkte der Transaktionsfähigkeit und der persönlichen Unabhängigkeit aus Abschnitt 3.1 ebenfalls ein Kriterium für den richtigen Zeitpunkt sind.

3.3 Suche des Nachfolgers

Bei der Frage wer der Nachfolger werden soll, spielen viele Faktoren eine Rolle. Bevor der Unternehmer mit der Suche beginnen kann, muss er sich über einige Dinge bewusst werden.

Die Suche eines geeigneten Nachfolgers wird zunehmend durch den demographischen Wandel erschwert. In den nächsten Jahren werden mehr und mehr Unternehmer das Ruhestandsalter erreichen und viele KMU vor einer notwendigen Nachfolgelösung stehen. Angesichts des demografischen Engpasses fehlen jedoch potentielle Nachfolger. Unternehmer werden tendenziell immer älter. Im Jahr 2002 waren noch 20% aller KMU-Inhaber über 55 Jahren alt. Dieser Prozentsatz stieg bis zum Jahr 2014 auf 35%.40 Aus der nachfolgenden Abbildung wird ersichtlich, wie viele Übernahmeinteressierte und Senior-Unternehmer sich an die Industrie- und Handelskammer bezüglich Unterstützung beim Nachfolgeprozess gewandt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Nachfolge bewegt Senior-Unternehmer immer stärker

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutscher Industrie- und Handelskammertag, 2018, S. 7, www.dihk.de

Die Abbildung verdeutlicht beispielhaft für die Marktsituation, dass ein deutlicher Überschuss an sich informierenden Übergebern gegenüber der Anzahl an potentiellen Nachfolgern herrscht. Die Lücke wird in den nächsten Jahren sogar noch größer werden und das Problem damit weiter verschärfen. Nahezu jeder zweite Unternehmer (47%) hat zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme einer Beratung noch keinen Nachfolger in Aussicht.41 Der Fachkräftemangel wirkt sich eben auch auf Führungspositionen aus, welche familienintern oder -extern besetzt werden sollen.42

Konnte der Unternehmer in der Familie aus verschiedensten Gründen keinen Nachfolger finden, muss er nach einem familienexternen Nachfolger suchen. Das angestrebte Ziel der Suche sollte zunächst eine Vorauswahl an potentiellen Interessierten sein. In einem zweiten Schritt werden dann mehrere Kandidaten ausgewählt (falls vorhanden) und für konkrete Verhandlungen eingeladen. Aus den gewonnenen Ergebnissen dieser Verhandlungen wird dann ein Nachfolger ausgewählt. Die Frage ist nun, wo der Unternehmer diesen Nachfolger finden kann. Zur Auswahl stehen verschiedene Möglichkeiten. Zum einen bietet sich die direkte Suche an. Bei dieser fragt der Unternehmer proaktiv bei Privatpersonen, Unternehmen oder Investoren an, ob ein Interesse zur Übernahme besteht. Auf genau umgekehrtem Wege ist denkbar, dass der Unternehmer angesprochen wird, ob er sein Unternehmen veräußern möchte. Zum anderen kann eine indirekte Suche angestrebt werden. Bei dieser Variante wird durch Inserate in Branchenmagazinen und auf speziellen Nachfolgeportalen versucht einen passenden Nachfolger zu akquirieren. Zusätzlich können externe Berater oder Dienstleister eingeschaltet werden, um bei der Suche zu unterstützen. Die am häufigsten gewählten Dienstleister sind in 46,8% der Fälle Unternehmensberater, gefolgt von diversen Kammern mit 45,6%. Online-Nachfolgelösungen werden in 20,4% aller Fälle als Möglichkeit herangezogen. Im Vergleich werden Personalberater und Headhunter in nur 1,8% der Fälle eingeschaltet.43 Abschließend lässt sich festhalten, dass die Suche nach einem Nachfolger auf verschiedensten Wegen geschehen kann. Es bleibt für den Unternehmer eine Herausforderung, unabhängig davon, ob er die Suche mit Unterstützung oder auf eigene Verantwortung vornimmt. Der demografische Wandel ist dabei eine zusätzliche Erschwernis.

3.4 Generation Y als Chance für die Nachfolge

Dieser Abschnitt soll dem Unternehmer einen Denkanstoß geben, um auch jüngere Nachfolger in Betracht zu ziehen. Nicht nur Führungskräfte mit jahrzehntelanger Erfahrung, sondern auch Kandidaten aus der jüngere Generation, können einen potentiellen Nachfolger darstellen. Die Generation Y kann dabei einige Persönlichkeitsmerkmale mitbringen, welche eine effektive Führung und erfolgsversprechende Nachfolge gewährleisten können. Im nachfolgenden Abschnitt sollen jedoch nicht nur die Chancen, sondern auch etwaige Risiken erläutert werden, um ein ganzheitliches Bild zu vermitteln.

Je nach Definition ist die Generation Y zurzeit zwischen 15 und 35 Jahren alt. Schon heute besetzen viele von Ihnen eine Führungsposition. Diese Anzahl wird in den nächsten Jahren immer weiter steigen.44 Der Generation Y wird nachgesagt, dass sie eine starke Leistungsorientierung besitzen. Aufgrund der hohen Befriedigung der Grundbedürfnisse in der Gesellschaft, wird Arbeit nicht mehr ausschließlich als Existenzsicherung betrachtet, sondern soll auch einen Sinn enthalten. Dadurch entsteht eine Motivation, welche die Leistungsbereitschaft erhöht. Des Weiteren besitzt die Generation Y ein hohes Ausbildungsniveau. Sie investieren deutlich mehr Zeit in ihre Ausbildung, da der zugenommene Wohlstand den Druck schwinden lässt, möglichst schnell einen Beruf zu erlernen. Ein sehr wichtiges Merkmal für die Führung von Mitarbeitern ist die starke Gemeinschaftsorientierung der Generation Y. Sie begünstigt ein freundliches und produktives Arbeitsklima. Jedoch kann eine zu starke Gemeinschaftsorientierung auch einen Zielkonflikt in der Führung zur Folge haben. Eine Führungsperson muss auch Aufgaben wahrnehmen, welche für Mitarbeiter unerfreulich sein können. Werden diese nicht wahrgenommen, um den Gemeinschaftsfrieden zu erhalten, kann dies zu Schwierigkeiten jeglicher Art führen. Weiterhin ist die Generation Y ständig und überall mit Informationen versorgt. Durch mobile Endgeräte und dauerhaften Internetzugang, beschafft sich die Generation Y Informationen, die für die aktuelle Situation relevant sind. Außerdem besitzt die Generation ein hohes Maß an Flexibilität. Sie können sich zügig auf neue Gegebenheiten einstellen und sie analysieren. Die Kehrseite der Flexibilität kann sich in Bezug auf Arbeitszeiten oder die Ablehnung starrer Prozesse zeigen. Ein weiteres Merkmal ist die starke Skepsis. Ein positiver Effekt dieses Merkmals ist, dass die Generation kritisch gegenüber vermeintlich absoluten Wahrheiten steht. Somit können alte Strukturen neu durchdacht werden. Der negative Effekt ist jedoch, dass getroffene Entscheidungen stets begründet sein müssen. Dies kann einen verlangsamten Prozess durch ständige Unterbrechungen zur Folge haben. Außerdem besitzt die Generation Y eine geringe Machtdistanz. Dies bedeutet, dass sie Ungleichverteilungen von Macht nicht akzeptieren, da es dafür keinen natürlichen Grund gibt. Der Trend geht zu immer flacher werdenden Hierarchiestufen über. Ist ein Unternehmen jedoch noch stark hierarchisch aufgebaut, kann dies ein Problem für die Nachfolge werden, da wahrscheinlich ein großer Strukturumbruch im Unternehmen vollzogen wird.45

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Voraussetzungen der Nachfolge sowie der richtige Zeitpunkt eine wesentliche Rolle für den Erfolg oder Misserfolg eines Nachfolgeprozesses bedeuten können. Beachtet der Unternehmer diese Aspekte nicht, geht er das erhöhte Risiko einer scheiternden Nachfolge ein. Der nächste Abschnitt wird die verschiedenen Nachfolgevarianten thematisieren, um eine Unterscheidung der familieninternen sowie familienexternen Nachfolge gemäß der aufgeworfenen Forschungsfrage zu ermöglichen.

[...]


1 Mann, 2008

2 Vgl. Kay u.a., 2018, S. 9

3 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, o.J., www.ifm-bonn.org

4 Vgl. Kay u.a., 2018, S. 13, www.ifm-bonn.org

5 Vgl. Moog u.a., 2012, S. 17

6 Vgl. deutsche Unternehmerbörse, 2011, S. 11, www.dub.de

7 Vgl. Pirmanschegg, 2015, S. 46

8 Vgl. Spielmann, 1994, S. 22

9 Vgl. Freund, 2000, S. 18

10 Vgl. Wiesehahn, 2015, S. 19

11 Vgl. Wallau, 2007, S. 3

12 Vgl. Freund, 2000, S. 11

13 Vgl. Stiftung Familienunternehmen, 2017, www.familienunternehmen.de

14 Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie, 2016, www.bdi.eu

15 Stiftung Familienunternehmen, o.J., www.familienunternehmen.de

16 Ein Einzelunternehmen ist ein Handelsgewerbe von einem Kaufmann, welcher der einzige Inhaber ist. Vgl. Dautzenberg, o.J., www.wirtschaftslexikon.gabler.de

17 Unter dem Begriff „Selbstständige“ wird eine erwerbstätige Person verstanden, welche einen Betrieb gewerblicher Art als Eigentümer oder Pächter leitet. Freiberufliche Tätigkeiten zählen ebenfalls zu den Selbstständigen. Vgl. Schmidt, o.J., www.wirtschaftslexikon.gabler.de

18 Vgl. Stiftung Familienunternehmen, o.J., www.familienunternehmen.de

19 Vgl. Bundesverband der Deutschen Industrie, 2016, www.bdi.eu

20 Vgl. Pirmanschegg, 2015, S. 54

21 Vgl. Pirmanschegg, 2015, S. 45

22 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, o.J., www.ifm-bonn.org

23 Vgl. Europäische Kommission, 2005, www.ec.europa.eu

24 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn, 2016, www.ifm-bonn.org

25 Vgl. Bassewitz, 2017, S. 97

26 Vgl. Bassewitz, 2017, S. 97f

27 Vgl. Bassewitz, 2017, S. 98

28 Bassewitz, 2017, S. 98

29 Vgl. Bassewitz, 2017, S. 98f

30 Vgl. Bassewitz, 2017, S. 99f

31 Vgl. Institut für Mittelstandforschung Universität Mannheim, 2002, S. 14, www.institut-fuer-mittelstandsforschung.de

32 Vgl. Weber, 2009, S. 55

33 Vgl. Karle, 2012, S. 76

34 Vgl. Kempert, 2008, S. 42f

35 Vgl. Baumgartner, 2009, S. 40

36 Vgl. Baumgartner, 2009, S. 62

37 Vgl. Olbrich, 2014, S. 99f

38 Vgl. Bassewitz, 2017, S. 142

39 Vgl. Kempert, 2008, S. 40

40 Vgl. Leifels, 2016, S.1, www.kfw.de

41 Vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag, 2018, S. 7, www.dihk.de

42 Vgl. Hoch/Heupel, 2013, S. 422

43 Vgl. Schlömer/Kay, 2008, S. 36ff, www.ifm-bonn.org

44 Vgl. Schulenburg, 2016, S. 161

45 Vgl. Schulenburg, 2016, S. 10ff

Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Unternehmensnachfolge. Analyse der Chancen und Risiken hinsichtlich einer internen vs. externen Nachfolgeregelung für Führungspositionen in Familienunternehmen
Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln
Note
1,5
Autor
Jahr
2019
Seiten
67
Katalognummer
V506091
ISBN (eBook)
9783346056221
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unternehmensnachfolge, Familienunternehmen, management buy out, management buy in, Verkauf, Nachfolge, familienintern, familienextern, MBO, MBI, Chancen und Risiken, Nachfolgevarianten, Voraussetzungen der Nachfolge, KMU, Klein- und mittelständische Unternehmen
Arbeit zitieren
Pascal Pohlmann (Autor), 2019, Unternehmensnachfolge. Analyse der Chancen und Risiken hinsichtlich einer internen vs. externen Nachfolgeregelung für Führungspositionen in Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/506091

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