Identifikation organisationaler Kernkompetenzen

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Überblick
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Vom Market Based View zum Competence Based View
2.2 Die Entwicklung des Begriffes Kernkompetenz
2.3 Das Verständnis von organisationaler Kompetenz

3 Methodik und Operationalisierung
3.1 Vorgehen
3.2 Auswahl der Dimensionen
3.2.1 Darstellung des Strukturbaumes
3.3 Vorüberlegungen zur Durchführung der Befragung. 16
3.4 Entwicklung des Fragebogens
3.4.1 Darstellung des Fragebogens

4 Diskussion und Ausblick

II Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schichtenmodell der Kompetenzen „Kompetenzzwiebel“

Abbildung 2: Eskalationstreppe

Abbildung 3: Hierarchische Zuordnung im strategischen Management

Abbildung 4: Dimensionen individueller und Organisationaler Kompetenzen

Abbildung 5: Ressourcen und Rahmenbedingungen Organisationaler Kompetenz

1 Einleitung

1.1 Überblick

„Ein Spezialist ist einer, der immer mehr über immer weniger weiß, bis er alles über nichts weiß.“ ¹

Setzt man das Zitat von Albert Lorenz in den aktuellen wirtschaftlichen Kontext, beschreibt es anschaulich die Notwendigkeit von spezialisierten, wissenschaftlichen Methoden, die Komplexität in der sich die Unternehmen heute befinden zu analysieren, und gleichzeitig einen dynamischen Erklärungsbeitrag zu leisten, welcher es dem Management ermöglicht, sich den immer schneller veränderten Marktbedingungen anzupassen. Zur gleichen Zeit wird aber auch deutlich, dass es einen umfassenden Überblick braucht um letztendlich nicht „...alles über nichts zu wissen“. Die Wettbewerbsfähigkeit ist entscheidend um im Konkurrenzkampf zu bestehen. Innovationen, Flexibilität und eine rasche Umsetzung geben oft den Ausschlag für eine erfolgreiche Unternehmenspolitik. Zur Sicherung des Unternehmenserfolges stellen Konzepte des Strategischen Managements eine Bandbreite theoretischer Grundlagen zur Verfügung. Allen gemein ist das Ziel erfolgsrelevante Faktoren zu identifizieren und dieses Wissen praxisorientiert umzusetzen.

Erklärungsansätze zu nachhaltigen Wettbewerbserfolgen werden heute intensiv durch die Nutzung der Potentiale von Kernkompetenzen diskutiert. Auslöser dieser Entwicklung ist der 1990 erschienene Artikel von Hamel/Prahalad „The Core Competenc of the Cooperation.“² Dieser führte gleichzeitig zu einem Paradigmenwechsel im Strategischen Management. Der marktorientierte Ansatz von Porter, die Out-Side-In Perspektive, bekam durch die ressourcenbasierte Sichtweise neue Argumente zur Grundlagendiskussion. Um Kernkompetenzen jedoch steuern und nutzen zu können müssen diese den Managern bekannt sein. Erschwerend für deren Identifikation kommt hinzu, dass bis dato keine einheitliche Definition derselben vorliegt, wodurch eben auch die bestehende Methodenvielfalt begründet ist.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund näher auf die Problematik zur Identifikation relevanter Kernkompetenzen einzugehen. Der methodische Teil befasst sich mit der Begriffsklärung, sowie den verschiedenen wesentlichen Ansätzen zur Kernkompetenzidentifizierung. Es wird die Entwicklung des Begriffes Kernkompetenzen zum heutigen Dynamic Core Competencies Verständnis aufgezeigt und deren Verankerung im Strategischen Management dargestellt. Im weitern Verlauf wird anhand des Modells von Schreyögg/Kliesch³ eine Operationalisierung des Begriffes Organisationale Kompetenz in Form eines branchenunspezifischen Strukturbaumes durchgeführt. Dieser dient als Grundlage zur Erstellung eines Fragebogens. Der Fragebogen wird in Kapitel 3.4.1 dargestellt. Anschließend wird durch eine kritische Reflektion Methode und Vorgehen diskutiert.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Vom Market Based View zum Competence Based View

Strategisches Management ist als roter Faden der Unternehmensführung zu verstehen. Vor dem Hintergrund von Visionen und Missionen geht es darum festzustellen, über welche Fähigkeiten ein Unternehmen verfügt oder verfügen müsste, um eine Vision zu verwirklichen. Andererseits auch darum herauszufinden wie das Umfeld die Handlungsfähigkeit des Unternehmens beeinflusst.⁴ Ziel einer Strategie ist es langfristig den Erfolg eines Unternehmens durch Erhalt und Aufbau von Erfolgspotentialen zu gewährleisten, welche gegenüber den Wettbewerbern Vorteile absichern und zum Überleben des Unternehmens beitragen.

Die Denkschule der 80er Jahre geht auf Porter zurück. Dieser betrachtet die Strategieentwicklung als analytischen Prozess und orientiert sich an der Umwelt und den sich daraus ergebenden Gefahren und Chancen. Das Unternehmen wird aus der Sicht des Absatzmarktes betrachtet und die Erfolgsfaktoren aus den Anforderungen des Marktes und der Umwelt abgeleitet. Die Strukturelemente der Branche und die zugehörigen Triebkräfte nach Porter sind derzeitige Konkurrenten (Rivalität/Wettbewerbsintensität), potentielle neue Konkurrenten (Ausmaß der Bedrohung), Abnehmer/Lieferanten (Verhandlungsstärke) und Ersatzprodukte (Bedrohung durch potentielle Substitutionskonkurrenz; Produkte und Dienste).⁵ Die Grenzen dieses Ansatzes werden durch seine Vernachlässigung der eigenen Stärken des Unternehmens deutlich. Ebenso zählen potentielle neue Kunden und Märkte nicht zu den Triebkräften des Wettbewerbs. Die Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens werden bei Verwendung marktbasierter Ansätze erst in der Phase der Strategieimplementierung berücksichtig. Ihr Potential bei der Formulierung eigenständiger Unternehmensstrategien wird nicht oder nur unzureichend genutzt.⁶ Das Grundmodell ist die Spartenorganisation. Diese divisionale Organisationsform ist starr und unflexibel und führt zu keiner Kundennähe. Produkte, Regionen oder Kunden bilden den Gegenstand der einzelnen Sparten, die gewinnverantwortlich als Profitcenter geführt werden.⁷ Die Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen führte zur Notwendigkeit die vergangenheitsorientierten Analysen zu überdenken um bessere Methoden zur Zukunftsprognose zu finden. Eine dynamische Umweltsituation erforderte eine dynamische Strategie. Die Denkweise der „Positionierung“ am Markt wurde in Richtung „lernende Organisation“ evolutioniert. Der rein marktbasierte Betrachtungshorizont erweiterte sich durch die Fokussierung auf bestimmte Ressourcen im Unternehmen. Die Outside-In- Perspektive wurde mit der Inside-Out-Perspektive, dem Ressource Based View verbunden. Dieser geht auf die Begründer Hamel und Prahalad zurück, die den Begriff „Kernkompetenz“ einführten. Sie gehen davon aus, dass es die internen Potentiale eines Unternehmens sind, die seine Einzigartigkeit prägen und einen Wettbewerbsvorteil schaffen. Die notwendigen Ressourcen werden hierbei nicht mehr extern bestimmt, sondern liegen im Unternehmen selbst. Der Competence Based View oder Dynamic Capabilitiy View rückte im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts in den Vordergrund und betont die organisationalen Fähigkeiten zur Veränderung des Ressourcenbestandes. Es geht darum diesen zu ergründen, aufzubauen und durch effiziente Kombination als Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Nicht die Ressourcenunterschiede werden als Erklärung für die Unterschiede zwischen den Leistungserfolgen der Unternehmen betrachtet, sondern die Kompetenzen welche dieselben generieren.⁸

2.2 Die Entwicklung des Begriffes Kernkompetenz

Hamel und Prahalad beschreiben diese Inside-Out-Perspektive bildlich mit dem Konstrukt eines Baumes, dessen Wurzeln, die Kernkompetenzen, die Basis des Unternehmens bilden. Die Äste sind die Kernprodukte und die Blätter die Endprodukte. Sie verstehen Kernkompetenzen als „...the collective learning in the organisation, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies“. Ein Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien, welches einen besonderen Kundennutzen generiert und den Zugang zu einem weiteren Spektrum von Märkten eröffnet.⁹ Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen sind dann Kernkompetenzen wenn sie gleichzeitig wertvoll, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar sind.¹⁰

Krüger/Homp stellen ein Schichtenmodell der Kompetenzen vor, die „Kompetenzzwiebel“. Sie definieren die äußere Schicht als Kompetenz erster Ordnung. Diese ist erfüllt wenn das Unternehmen seine Fähigkeiten und Ressourcen so entwickelt und kombiniert, dass es im Wettbewerb mithalten kann. Als Ergebnis ist die Wettbewerbsfähigkeit gegeben. Um aus dieser Wettbewerbsvorteile zu generieren müssen die Ressourcen und Fähigkeiten dauerhaft sein und bilden die Kompetenz zweiter Ordnung. Die Kernkompentenz befindet sich in der dritten Ordnung, wenn die Möglichkeit gegeben ist, die Ressourcen und Fähigkeiten zum Aufbau neuer Märkte und Produkte einzusetzen. Diese Transferierbarkeit ist das besondere Merkmal der Kernkompetenz. Danach sind Kernkompetenzen die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.¹¹ Folglich wirken Kernkompetenzen auf verschiedenen Geschäftsfeldern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schichtenmodell der Kompetenzen „Kompetenzzwiebel“¹²

Nicht jede Fähigkeit ist eine Kernkompetenz die zu Wettbewerbsvorteilen führen kann. Müller-Stewens/Lechner definieren vier Kriterien die als Bedingungen erfüllt sein müssen. „Eine Kernkompetenz erwächst aus einem komplexen organisatorischen Lernprozess und kombiniert in einzigartiger Art und Weise Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation zu einem höherwertigen Ganzen, das in verschiedenen Anwendungsfeldern zur Nutzung gelangt und dem Unternehmen zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen verhilft.“¹³ Hierbei ist eine möglichst tiefe Position auf der Eskalationstreppe anzustreben. Folgende Abbildung verdeutlicht die Erkennung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils einer Fähigkeit in Betrachtung Ihrer Beschaffenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eskalationstreppe¹⁴

Die effektive Nutzung von Kernkompetenzen erfordert eine Betrachtung ihrer strategischen Bedeutung in der Unternehmensführung. Hiermit wird der Begriff der Kernkompetenzen auf den der organisationale Kompetenz ausgeweitet. Diese setzt die Identifikation von Kernkompetenzen ebenso voraus, wie auch ihre Entwicklung, Integration, Nutzung und den Transfer.¹⁵ Cyrus und Moghaddam verbinden einen hierarchischen Kompetenzaufbau mit dessen entsprechender strategischer Bedeutung für das Unternehmensmanagement. Voraussetzung für den Aufbau von Kernkompetenzen ist der Wissenstransfer zwischen dem Unternehmenskern und der Business Strategie. „In the other words, achieving core competency needs to bring important concepts that simplify knowledge transfer between organization’s internal layers and SBUs“.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hierarchische Zuordnung im strategischen Management¹⁷

2.3 Das Verständnis von organisationaler Kompetenz

Wie dargestellt sind Kernkompetenzen demnach übergreifender Natur, können in verschiedenen Märkten zum Einsatz gebracht werden und stellen ein Bündel von verknüpften Technologien, Fähigkeiten und speziellem Wissen dar. Um diese wiederum zu einem Wettbewerbsvorteil zu entwickeln bedarf es einem technologischem Know-how sowie einem Geschäftsprozesse-Know-how.¹⁸ Schreyögg/Kliesch nimmt unter diesen Prämissen eine Fokussierung auf die Identifikation einer Organisationalen Kompetenz vor. Diese wird als eine komplexe Selektions- und Verknüpfungsleitung konzipiert, deren Ergebnis die jeweils auf einer variablen Mischung verschiedener Ressourcenbestandteile fußende, erfolgreiche organisationale Handlung ist. Sie trennt zwischen:

- Voraussetzungen
- Kompetenzleistung
- Rahmenbedingungen

Der Nährboden für diese Organisationale Kompetenz sind qualitativ hochwertige Ressourcen. Wobei die Organisationale Kompetenz eine handlungsbezogen ist - Ressourcen, Nährstoffe von welchen sich die Organisation speist. Damit wird erstmals die Ressource nicht mehr als Bestandteil der Kompetenz definiert und eine Möglichkeit der differenzierten Analyse eröffnet.¹⁹ Die Ressourcen (tangible und intangible) müssen kontinuierlich identifiziert, ausgewählt und kombiniert werden.²⁰ Tangible Ressourcen sind physisch, personenunabhängig und stehen in den Faktormärkten zu Verfügung. Die intangiblen Ressourcen sind nicht unmittelbar messbar oder sichtbar und entwickeln sich aus dem Unternehmen heraus. Ihnen kommt aufgrund ihrer Bedeutung im Strategischen Management mehr Beachtung zugute. Entsprechend werden die intangiblen Ressourcen in vier Klassen eingeteilt: Wissen und Gedächtnis, Können und Routinen, Beziehung und Sozialkapital und Affektive Prozesse. Um diese verarbeiten oder nutzen zu können ist ein komplexer Verknüpfungsprozess notwendig. Auf Basis der individuellen Kompetenzdimensionen des Management (1) Technische Kompetenz, (2) Soziale Kompetenz, (3) Konzeptionelle Kompetenz von Katz²¹ entwickelt Schreyögg/Kliesch die organisationalen Kompetenzdimensionen. Diese sind in folgender Abbildung dargestellt.

Dimensionen individueller

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Dimensionen individueller und Organisationaler Kompetenzen²²

Als notwendige Rahmenbedingungen für die Entwicklung der drei Dimensionen ist die strukturelle Ausgestaltung der Organisation anzusehen. Das strukturelle Design, das Organisatorische Lernen und die Unternehmenskultur. Folgende Grafik veranschaulicht das Model der Organisationalen Kompetenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ressourcen und Rahmenbedingungen Organisationaler Kompetenz²³

[...]

¹ Albert Lorenz, geb. 1885-1970, (o.J.)

² Vgl. Hamel/Prahalad: 1990

³ Vgl. Schreyögg/Kliesch: 2003

⁴ Vgl. Studienbrief SRH „Einführung in die Managementlehre“, 2010

⁵ Vgl. Porter: 1992, S. 26

⁶ Vgl. Fearns: 2004, S. 2

⁷ Vgl. Krüger/Homp: 1997, S. 61

⁸ Vgl. Müller-Stewens/Lechner: 2011, S. 12

⁹ Vgl. Hamel/Prahalad: 1995, S. 302

¹⁰ Vgl. Studienbrief SRH. Einführung in die Managementlehre.: 2010, S. 20f

¹¹ Vgl. Krüger/Homp: 1997, S. 56

¹² Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger/Homp: 1997, S. 27

¹³ Vgl. Müller-Stevens/Lechner: 2011, S. 209

¹⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner: 2011, S. 209

¹⁵ Vgl. Krüger/Homp: 1997, S. 265

¹⁶ Vgl. Cyrus/Moghaddam: (o.J), S. 7

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Cyrus/Moghaddam: (o.J), S. 7

¹⁸ Vgl. Amponsem: 1996, S. 219-225

¹⁹ Vgl. Schreyögg/Kliesch: 2003, S. 22ff

²⁰ Vgl. Barney: 1991

²¹ Vgl. Katz: 1974, S. 90-102

²² Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg/Kliesch: 2003, S. 40

²³ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg/Kliesch: 2003, S. 76