Glaubwürdige Personalentwicklung

Planung, Durchführung und messbare Qualitäts- und Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen in Organisationen der Wirtschaft und Verwaltung


Fachbuch, 2019

101 Seiten


Leseprobe

Inhalt

1. Vorwort

2. Trends in der beruflichen Weiterbildung

3. Ziel der Personalentwicklung

4. Anforderungen an die Personalentwicklung

5. Anforderungen aus dem Qualitätsmanagement (QM) an die Personalentwicklung

6. Standortbestimmung zur Personalentwicklung

7. Klärung des Kompetenzbegriffs

8. Personalentwicklung als ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement

9. Bedarfsermittlung
9.1 Aktivitäten bei der Bedarfsermittlung
9.2 Modell der vier Kompetenzstufen
9.3 Erstellung von Kompetenzprofilen
9.4 Beschreibung der Ausprägungsstufen
9.5 Interpretationshilfen für die Ausprägungsstufen
9.6 Ermittlung des Ist-Zustands der Kompetenzausprägungen bei den Stelleninhabern
9.6.1 Mitarbeitergespräche
9.6.2 Mehrfachbeurteilung durch Strukturierte Interviews (Experteninterviews)
9.6.3 Informationen zu Persönlichkeitstests
9.6.4 Auswertungsbeispiel einer CAPTain-Analyse für die untere Führungsebene
9.6.5 Informationen zu dem persolog Persönlichkeitsmodell
9.6.6 Mitarbeiterportfolio (Potential Performance Portfolio)
9.6.7 360°- Beurteilung
9.6.8 Assessment Center (AC)
9.6.9 Weitere Verfahren für die Kompetenzmessung
9.7 Beteiligte bei der Kompetenzmessung
9.8 Ermittlung des individuellen Entwicklungsbedarfs (Soll-Ist-Vergleich)
9.9 Erarbeitung und formale Verabschiedung individueller Entwicklungspläne (IEPs)
9.10 Übermittlung des Bedarfs an das Personalwesen
9.11 Kontinuierliche Aktualisierung des Bedarfs
9.12 Alternative Laufbahnstrukturen
9.13 Maßnahmen zu Qualitätssicherung und Controlling in der Bedarfsermittlung

10. Programmentwicklung
10.1 Aktivitäten in der Programmentwicklung
10.2 Überprüfung und Aktualisierung bestehender Programme/PERB
10.3 Neuentwicklung erforderlicher Programme und Module / Lernmodulentwicklung
10.4 Optionen des Blended Learning ausschöpfen
10.5 Planung Lernförderliche Methoden- und Medienmixe
10.6 Planung Edutainment
10.7 Erarbeitung des Grobdesigns (Beispíel eines Präsenzseminartags)
10.8 Erarbeitung der Feinplanung/Drehbuch
10.9 Auswahl und Beauftragung externer und unternehmensinterner Trainer
10.9.1 Kompetenzprofil für externe Trainer (Abb. 40).
10.9.2 Kompetenzprofil für unternehmensinterne Trainer
10.10 Auswahl und Reservierung geeigneter Tagungsstätten
10.11 Erstellung aktualisierter Programmübersichten/-katalog und Information der Führungskräfte und Mitarbeiter
10.12 Bereitstellung eines Prozesses für online Buchungen und Administration
10.13 Aufbau einer Unternehmensakademie
10.13.1 Ziele der Unternehmensakademie
10.13.2 Zielgruppen der Unternehmensakademie
10.13.3 High Potential- und Replacement-Planning-Kandidaten
10.13.4 Kooperationen mit Institutionen
10.13.5 Lernbegleiter-Netzwerk
10.14 Maßnahmen zu Qualitätssicherung und Controlling in der Programmentwicklung

11. Maßnahmendurchführung
11.1 Aktivitäten in der Maßnahmendurchführung
11.2 Teilnehmerauswahl und Teilnehmersteuerung
11.3 Steuerung des Trainereinsatzes
11.4 Sicherstellung der logistischen Vor- und Nachbereitung
11.5 Steuerung der Maßnahmendurchführung
11.6 Aktualisierung und Fortschreibung der individuellen Qualifikationsprofile
11.7 Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Controlling in der Maßnahmendurchführung

12. Erfolgskontrolle/Transfersicherung
12.1 Aktivitäten zur Erfolgskontrolle/Transfersicherung
12.2 Bereitstellung eines ganzheitlichen Prozesses für die Erfolgskontrolle/Transfersicherung
12.2.1 Hinweise für die Zielbildung und das Kennzahlenmanagement
12.2.2 Messbare Zielbildung
12.3 Nachbereitung mit den durchführenden Personen
12.4 Begleitung für den Lerntransfer sicherstellen
12.5 Auswertung und Verwendung von Teilnehmer- und Trainerfeedback
12.6 Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Controlling in der Erfolgskontrolle/Transfersicherung
12.6.1 Maßnahmen und Kontrollverantwortung
12.6.2 Balanced Score Card (BSC)
12.7 Beispiele für Beurteilungsvorgänge
12.7.1 Diskussion des Lernnutzens im Lernfeld
12.7.2 Beurteilung im Lernfeld (Abb. 55)
12.7.3 Selbstevaluation im Anwendungsfeld (Abb. 56)
12.7.4 Beurteilung im Anwendungsfeld durch den Vorgesetzten (Abb. 57)

13. Führungskultur und Weiterbildungsbereitschaft
13.1 Führungsstile
13.2 Aufbau einer Vertrauenskultur
13.2.1 Einführung und Erhalt einer werteorientierten Führungskultur
13.2.2 Schaffung und Pflege einer durchgängigen, motivierenden Zielorientierung
13.2.3 Schaffung einer motivierenden Teamkultur
13.2.4 Schaffung motivierender Strukturen und Anreizen für Innovationen
13.2.5 Schaffung einer positiven Fehler-/Konfliktkultur, die angstfreies Lernen aus Fehlern erlaubt
13.2.6 Verlässliche Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Qualität der Zusammenarbeit
13.2.7 Schaffung einer wertschätzenden Informationskultur
13.2.8 Pflege und Förderung der Beziehungsqualität
13.2.9 Mitarbeiterbindende Personalentwicklungsangebote
13.2.10 Vertraulicher Beschwerdeprozess

14. Ausblick

15 Quellenverzeichnis

16 Der Verfasser

Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in der männlichen Form formuliert.

Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer auch weibliche und diverse Personen gemeint.

Des Weiteren steht der Begriff „Trainer“ als Synonym für alle in der Personalentwicklung handelnden Personen wie z.B. Moderatoren, Coaches, Lernbegleiter, Multiplikatoren.

Für Personen in disziplinarischer Führungsverantwortung wird sowohl die Bezeichnung „Führungskraft“ als auch die in der Praxis häufig anzutreffende Bezeichnung „Vorgesetzter“ verwendet.

1. Vorwort

„Erfolgreiche Führung und Zusammenarbeit setzen eine wohldurchdachte und praxisorientierte Personalentwicklung im Rahmen einer abgestimmten Personalpolitik voraus.“[1]

Warum jedoch fallen Weiterbildungsmaßnahmen allzu oft als eine der ersten Kostenarten dem „Rotstift“ zum Opfer, bzw. werden gar nicht erst budgetiert? Die Antwort liegt nahe: in der Regel liegen keine oder nur bruchstückhafte Belege für einen „return on investment“ vor. Die Frage nach dem Nutzen, sprich dem messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg bleibt meist unbeantwortet, bzw. erschöpft sich in nicht quantifizierbaren, allgemeinen Aussagen. Und somit unterbleiben dann sogar (über-)lebensnotwendige Qualifizierungsmaßnahmen ganz, oder werden auf die lange Bank geschoben. Das ist Personalentwicklung von gestern, geplagt von programmatischer und budgetärer Kurzatmigkeit.

Eine glaubwürdige, bedarfsgerechte und wirkungsvolle Personalentwicklung erfordert eine strukturierte und ganzheitliche Vorgehensweise im Rahmen eines unternehmensweit einheitlichen Personalentwicklungsprozesses. Es ist das Ziel dieses Werks, allen Beteiligten verlässliche, praxisorientierte Orientierung und Handlungsanleitungen für die Planung, Durchführung sowie die Qualitäts- und Erfolgskontrolle für alle erforderlichen Schritte der Personalentwicklung an die Hand zu geben. Die zugrundeliegende Philosophie ist, die Personalentwicklung als einen Geschäftsprozess zu verstehen und zu managen.

Die Prädikate „strukturiert“ und „ganzheitlich“ belegen also den Anspruch einer umfassenden, prozessorientierten Vorgehensweise und einer durchgängigen, messbaren Qualitätssicherung und Erfolgskontrolle. Sie führt die Personalentwicklung heraus aus dem Dilemma der bruchstückhaften Anwendung und der betriebswirtschaftlichen Beliebigkeit. Personalentwicklung nicht nach dem „Gießkannenprinzip“ und dem „Finger im Wind“, sondern rigide ausgerichtet an den Anforderungen von heute und morgen und messbar kontrolliert umgesetzt ist das Anliegen dieses Werks.

Der Duden definiert glaubwürdig als „wahr, richtig, zuverlässig erscheinend und so das Glauben daran rechtfertigend“. Als Synonyme zur Glaubwürdigkeit werden „Authentizität“ und „Sicherheit“ genannt.[2] Diesen hohen Anspruch gilt es zu erfüllen.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor für eine glaubwürdige Personalentwicklung ist eine Unternehmenskultur und eine Führungsumgebung , in welchen die Regeln einer lernenden Organisation gelebt werden, die eine positive Lernatmosphäre und hohe Weiterbildungsbereitschaft fördern.

„Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt. Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind

- klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden
- Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist
- Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
- demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
- Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
- Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)“[3]

Damit ist ein Klima vorhanden, in welchem eine Lern- und Mitwirkungsbereitschaft entsteht; aus Mitarbeitern werden Mitunternehmer.[4]

Obwohl einige der in dieser Konzeption geschilderten Methoden und Vorgehensweisen sich auch für externe Personalbeschaffungsmaßnahmen eignen, liegt der Fokus auf den Maßnahmen der internen Personalentwicklung. Ausbildungsprozesse sind nicht Gegenstand dieser Konzeption.

2. Trends in der beruflichen Weiterbildung

Die Anforderungen an die berufliche Weiterbildung sind einerseits geprägt von der hohen Geschwindigkeit des Wissensumschlags und andererseits von dem härter werdenden Zeitwettbewerb. Die Praxis zeigt, dass die Entscheidungen für Weiterbildungsmaßnahmen oft nicht nur von den Kostenaspekten gesteuert sind, sondern von dem Dilemma, die dafür erforderliche Zeit einzuräumen. Wichtige Trendfaktoren sind in der nachstehenden Abbildung zusammengefasst (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten5

Abb. 1: Trends in der beruflichen Weiterbildung

3. Ziel der Personalentwicklung

„Wenn man Menschen entwickeln will, muss man etwas von ihnen verlangen – genau das Gegenteil von dem, was üblich ist, nämlich etwas zu bieten.“[6]

Das Ziel ist die Entwicklung und nachhaltige Festigung der gegenwärtig und zukünftig erforderlichen Handlungskompetenzen in allen Funktionsbereichen und auf allen Handlungsebenen einer Unternehmung.

Produkte und Dienstleistungen unterliegen auf den globalisierten Märkten einem immer kürzer werdenden Imitationsschutz. Dagegen sind eine hohe Kompetenz und hohe Leistungsbereitschaft der Beschäftigten kaum nachahmbare Alleinstellungsmerkmale und deswegen entscheidende Erfolgsfaktoren im Wettbewerb.

Auf allen Schlüsselpositionen besser besetzt zu sein als die Mitbewerber, das ist das Ziel einer professionell aufgestellten Personalentwicklung.

4. Anforderungen an die Personalentwicklung

Der nachhaltige Erfolg der Maßnahmen hängt von einigen entscheidenden Faktoren ab (Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anforderungen an die Personalentwicklung

5. Anforderungen aus dem Qualitätsmanagement (QM) an die Personalentwicklung

Die einschlägigen Qualitätsmanagementsysteme und –normen beinhalten einen dedizierten Fokus auf die Anforderungen und die Notwendigkeit der ständigen Weiterbildung der mitwirkenden Personen. Die nachstehenden Abbildungen zeigen dies beispielhaft für drei weit verbreitete Qualitätsmanagementansätze und -philosophien (Abb. 3-5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten7

Abb. 3: Qualitätsphilosophie W.E. Deming

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten8

Abb. 4: Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9000:2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten9

Abb. 5: EFQM Excellence Modell 2013

6. Standortbestimmung zur Personalentwicklung

Wenn noch keine verlässlichen Praxiserfahrungen mit dem Personalentwicklungsprozess vorliegen, kann als Gap-Analyse eine Standortbestimmung dienlich sein, z. B. als Stichprobe, durchgeführt mit einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeitern und Führungskräften. Dazu können aus dem nachfolgend abgebildeten Fragebogen die relevanten Items ausgewählt werden (Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Standortbestimmung

Das Ergebnis dieser Einschätzungen belegt die Lücken und identifiziert den Handlungsbedarf für die Strukturierung der Personalentwicklungsmaßnahmen als ganzheitlichen Geschäftsprozess.

7. Klärung des Kompetenzbegriffs

Erfolgreiches Handeln erfordert das dafür erforderliche Wissen und Können, das sich aus verschiedenen Kategorien zusammensetzt. Es handelt sich dabei um die Handlungskompetenz einer Person, d.h. über welche Fähigkeiten verfügt eine Person und in welcher Ausprägung sind diese Fähigkeiten vorhanden. Die Handlungskompetenz gliedert sich in diverse Kompetenzkategorien; nachfolgend sind gebräuchliche Bezeichnungen abgebildet (Abb. 7). Die Beschreibungen sind wörtliche Wiedergaben aus Crisand, E.: „Soziale Kompetenz als persönlicher Erfolgsfaktor“ [10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Handlungskompetenz - Beschreibung der Kompetenzkategorien

Die Potenzialbetrachtung und Personalentwicklung umfassen immer die gesamte Handlungskompetenz. Dies gilt insbesondere für die Ernennung und Entwicklung von Führungskräften. Allzu oft wurde der beste Fachmann in Führungsverantwortung befördert – und scheiterte dann an den Defiziten in seiner Methoden- und Sozialkompetenz.

Im Lauf der vergangenen 10-15 Jahren hat sich der Kompetenzmix deutlich verändert. Wo früher ein sehr starker Fokus auf der Fachkompetenz lag und die Methoden- und Sozialkompetenzen eher „unter ferner liefen“ eingestuft waren, ist heute davon auszugehen, dass eine fast gleichwertige Ausprägung der drei Kompetenzkategorien für den beruflichen Erfolg erforderlich ist. Damit geht eine beachtliche Steigerung des gesamten Entwicklungsbedarfs einher.

8. Personalentwicklung als ganzheitliches Geschäftsprozessmanagement

Personalentwicklung ist ein anspruchsvolles und komplexes Vorhaben, deswegen ist ein ganzheitlicher, systemischer Denk- und Handlungansatz notwendig.[11] Der ganzheitliche Personalentwicklungsprozess gliedert sich in vier Prozessstufen (Abb. 8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Ganzheitlicher Personalentwicklungsprozess

Diese Gliederung gibt eine einheitliche und verlässliche Handlungsstruktur vor, die nach der bewährten Methodik des Geschäftsprozessmanagements in allen Bereichen der Organisation anwendbar ist.[12]

Als Prozess wird eine logisch aufeinanderfolgende Reihe wiederkehrender Handlungen, Tätigkeiten, Verrichtungen mit messbarer Eingabe, messbarer Verarbeitung (Wertzuwachs) und messbarer Ausgabe verstanden. Prozessmanagement ist die systematische Vorgehensweise zur Strukturierung, Verbesserung und Vereinfachung von Geschäftsabläufen. Prozessmanagement ist ein Kernbestandteil der gängigen Qualitätsmodelle.

Der Weiterbildungsprozess beginnt mit der Ermittlung des Bedarfs und endet mit der Erfolgskontrolle und der Transfersicherung zu den durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen. Für jeden dieser Prozessschritte sind Kriterien und Kennzahlen für die Qualitätssicherung und das ganzheitliche Weiterbildungscontrolling zu etablieren.

Einzelheiten dazu sind auf den folgenden Seiten abgebildet. Die dort genannten Verantwortlichkeiten für die Qualitätssicherung und Controlling sind Empfehlungen, die den jeweiligen organisatorischen Gegebenheiten anzupassen sind. In der Regel liegt die Hauptverantwortung für die Einführung messbarer Qualitätsparameter und die Kontrolle über die verbindliche unternehmensweite Anwendung bei der Personalentwicklungsfunktion im Personalwesen (HR = Human Resources). Diese Rolle ergibt sich auch aus der Betrachtung, dass in der gängigen Prozessterminologie der Personalbereich „Prozesseigentümer“ für die Personalentwicklungsaufgaben des Unternehmens ist.

Natürlich erheben die Ausführungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Jedoch sind alle empfohlenen Maßnahmen, wie in den nachfolgenden Kapiteln ausgeführt, nachweislich praxiserprobt und führen zu einer erheblichen Steigerung der Professionalität in allen Schritten der betrieblichen Personalentwicklung.

9. Bedarfsermittlung

In den nachfolgenden Darstellungen werden die Hauptaktivitäten in dem Prozessmodell und deren Anwendung beschrieben.

9.1 Aktivitäten bei der Bedarfsermittlung

Auf der Grundlage der Unternehmenskultur, der strategischen/operativen Ziele des Unternehmens und der Bereiche/Abteilungen/Teams und aktualisierter Stellenbeschreibungen sind folgende Schritte durchzuführen (Abb. 9):

Aktivitäten

- Erstellung von Kompetenzprofilen für Kerntätigkeiten/Stellen und Festlegung der erforderlichen Ausprägungen auf einer Bewertungsskala; d.h. die erforderliche Kompetenzstufe wird festgelegt (SOLL)
- Ermittlung des Ist-Zustands der Kompetenzausprägungen bei den Stelleninhabern (IST) .
- Feststellung des individuellen Entwicklungsbedarfs, d.h. die Differenz zwischen SOLL und IST stellt diesen Bedarf dar. Damit entsteht eine Qualifikationsinventur, deren Ergebnis in einen Individuellen Entwicklungsplan (IEP) einfließt
- Erarbeitung und formale Verabschiedung individueller Entwicklungspläne (IEPs)
- Übermittlung des Bedarfs an das Personalwesen
- Kontinuierliche Aktualisierung des Bedarfs und Fortschreibung der Qualifikationsinventuren; z.B. in Jahresgesprächen mit Mitarbeitern oder anlässlich strategischer/planerischer Iterationen

Abb. 9: Aktivitäten bei der Bedarfsermittlung

9.2 Modell der vier Kompetenzstufen

In der Betrachtung des Lernprozesses werden vier Kompetenzstufen beschrieben (Abb. 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Modell der vier Kompetenzstufen

Für den Personalentwicklungsprozess stellt der Übergang von „unbewusster Inkompetenz“ zu „bewusster Inkompetenz“ den primären Impuls zum Lernen dar. Erst damit entsteht das Bewusstsein eines Wissens-/Kompetenzdefizits, welches den Lern- und Entwicklungsbedarf konkretisiert.

9.3 Erstellung von Kompetenzprofilen

Die Erstellung von Kompetenzprofilen ist die unabdingbare Voraussetzung für eine effektive, zielgerichtete Personalentwicklung. Zumindest für alle Kerntätigkeiten der Organisation ist zu definieren, über welche Kompetenzen die Stelleninhaber für eine erfolgreiche Bewältigung ihrer Aufgaben gegenwärtig und zukünftig verfügen müssen. Als Praxisbeispiel wird im weiteren Verlauf das nachstehend abgebildete Kompetenzprofil für eine Führungsposition der unteren Ebene in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen verwendet (Abb. 11).[13] Es reflektiert die unternehmensweiten Basisanforderungen für die betreffenden Stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Kompetenzprofil für Führungsaufgaben – Untere Führungsebene

Ein Profil wird auf der Basis der strategischen und operativen Ziele und der aktualisierten Stellenbeschreibung in Zusammenarbeit mit repräsentativ ausgewählten Führungskräften des Unternehmens unter der Federführung des Personalwesens entwickelt und bildet anschließend die Grundlage für den Abgleich mit den vorhandenen Kompetenzausprägungen der Stelleninhaber (Soll-Ist-Vergleich).

Die beschriebene Methodik und die Vorgehensweisen eignen sich für alle Stellen mit Fach- und Führungsaufgaben in allen Funktionsbereichen und Handlungsebenen einer Unternehmung.

Wie bei den Fachkompetenzen, sind auch bei den Methodenkompetenzen und Persönlichkeit/Sozialkompetenzen die Profile durch funktionsspezifische Anforderungen zu ergänzen. So gehören zum Beispiel für den Bereich Vertrieb das Wissen und die Fähigkeiten in der Angebots-/Vertragsgestaltung sowie das Verhandlungsgeschick zu den Kernkompetenzen im Methodenbereich.

9.4 Beschreibung der Ausprägungsstufen

Für die Skalierung der Anforderungen können folgende Stufen und Beschreibungen zugrunde gelegt werden (Abb. 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Beschreibung der Ausprägungsstufen

9.5 Interpretationshilfen für die Ausprägungsstufen

Die Erarbeitung von Anforderungsprofilen ist ein sehr anspruchsvoller, iterativer Prozess, der von einem erfahrenen externen Moderator begleitet werden sollte.

Um den Dialog zur Festlegung der Kompetenzstufen für die einzelnen Kriterien zu erleichtern und um einheitliche Interpretationen zu erreichen, werden positiv formulierte Interpretationshilfen erarbeitet und für die Einstufungen zugrunde gelegt (Abb. 13-16).[14],[15],[16]

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Abb. 13: Interpretationshilfen für die Fachkompetenz

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Abb. 14: Interpretationshilfen für die Führungskompetenz

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Abb. 15: Interpretationshilfen für die Methodenkompetenz

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Abb. 16: Interpretationshilfen Persönlichkeit/Sozialkompetenz

9.6 Ermittlung des Ist-Zustands der Kompetenzausprägungen bei den Stelleninhabern

Nach Verabschiedung des Anforderungsprofils wird ermittelt, in welchem Maße die Stelleninhaber die Anforderungen bereits erfüllen (Kompetenzmessung). Dazu können eine Reihe von Quellen und Methoden angewendet werden. Nachstehend werden einige der häufig vorkommenden, bewährten Verfahren kurz vorgestellt (Abb.17).[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten18 19 20 21 22 23 24 25 26

Abb. 17: Ausgewählte Verfahren zur Kompetenzmessung

9.6.1 Mitarbeitergespräche

Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind eine hervorragende Quelle für die Ermittlung der Kompetenzausprägungen. Hinweise zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen sind im Kapitel 13.2.8-Pflege und Förderung der Beziehungsqualität aufgeführt.

9.6.2 Mehrfachbeurteilung durch Strukturierte Interviews (Experteninterviews)

Für die Durchführung strukturierter Interviews sollte eine (unternehmensweit) einheitliche Form und Vorgehensweise verwendet werden. Darin sind das Verfahren, die dem Anforderungsprofil entsprechenden Beurteilungskriterien sowie dazugehörige Fragen festgelegt.

Als Beispiel sei hier das Beurteilungskriterium „Selbstsicherheit“ genannt, für welches Fragen aus folgenden Vorschlägen ausgewählt werden können.

- Welches war Ihr bisher größter Erfolg?
- Worauf sind Sie besonders stolz?
- Welches war Ihr bisher größter Misserfolg?
- Wodurch war er begründet, und wie sind Sie damit umgegangen?
- Womit sind Sie eher unzufrieden?
- Wie wirkt es auf Sie, wenn andere Erfolg haben?
- Wen würden Sie zum Vorbild wählen?
- Welches Ziel Ihrer Karriere möchten Sie in etwa 4-5 Jahren mindestens erreicht haben?
- Welche Probleme könnten dabei entstehen, und wie würden Sie damit umgehen?

Wie bei allen Beurteilungsverfahren, die auf Beobachtungen durch andere Personen angelegt sind, sind die Interviewer für Ihre Aufgabe zu schulen. Es gilt unter anderem, die üblichen Beurteilungsfehler (Abb. 18).[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18: Beurteilungsfehler

Die Beurteilungsergebnisse der Interviewer werden untereinander abgeglichen, vorhandene Unterschiede werden besprochen und auf einen gemeinsamen Nenner gebracht. Die Beurteilungen werden dann zu einem verbindlichen Ergebnis zusammengefasst.

9.6.3 Informationen zu Persönlichkeitstests

Bei der Auswahl und Entwicklung von Fach- und Führungskräften liefern Persönlichkeitstests eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe (Abb. 19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19: Einsatzbereiche von Persönlichkeitstests in der Managementdiagnostik[28]

Die Persönlichkeitstests liefern Aussagen für die nicht rein fachbezogenen Kompetenzkategorien Führungskompetenz, Methodenkompetenz und Persönlichkeit/Sozialkompetenz. Es sind die Kompetenzkategorien, die in den herkömmlichen Verfahren wie z.B. Interviews und 360°-Feedback meist schwer zu beurteilen sind. Sie sind jedoch für den beruflichen Erfolg oft die entscheidenden Faktoren. Aussage eines Unternehmers: „Wir stellen Menschen ein wegen ihrer fachlichen Kompetenz – und feuern sie wegen ihrer Persönlichkeit.“ (Quelle unbekannt).

Nachstehend eine Kurzbeschreibung zu den vorgenannten Personaltests (Abb. 20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten29 30 31 32

Abb. 20: Informationen zu Persönlichkeitstests

Zu den beiden vom Verfasser häufig verwendeten Modellen werden nachstehend weitere Einzelheiten ausgeführt.

9.6.4 Auswertungsbeispiel einer CAPTain-Analyse für die untere Führungsebene

Der CAPTain Test® ist die Basis aller CAPTain Auswertungen. Er misst auf 38 Dimensionen die Verhaltensdispositionen einer Person, die im Arbeits‐ und Leistungsbereich wirksam werden. Die nachstehende Abbildung 21 ist ein Auszug aus der Grafik für eine Musterauswertung für die untere Führungsebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 21: Auszug aus CAPTain-Analyse Unteres Management[33]

Abgebildet sind:

- Die objektive CAPTain-Auswertung. Sie basiert auf der Online-Beantwortung von 183 Wortpaaren und ist in der Skala mit Zahlen ohne Unterstreichung abgebildet.
- Die subjektive Selbsteinschätzung. Basis ist die Einschätzung des Probanden zu den 38 CAPTain-Verhaltensdimensionen. Die Ergebnisse sind in der Skala mit Zahlen mit Unterstreichung abgebildet. Wenn nur ein unterstrichener Wert eingetragen ist, stimmen der objektive CAPTain-Wert und die Selbsteinschätzung völlig überein.
- Kompetenzmodell unteres Management (ein Mustermodell des Anbieters) Diese Information ist farblich untergliedert in die Kategorien: > Grün: Positiv, zeigt das festgelegte Kompetenzprofil. > Gelb: Toleriert, ist als Abweichung zu dem festgelegten Profil nicht auszuschließen. > Hellrot: Negativ, liegt außerhalb des festgelegten Profils. > Dunkelrot: Ausschluss, liegt weit außerhalb des festgelegten Profils.

Zu diesen Auswertungen enthält der Ergebnisbericht erläuternde Ausführungen zu Stärken und Schwächen der Person, die für eine fundierte Einschätzung der Kompetenzausprägungen und für Entwicklungsmaßnahmen als verlässliche Zusatzinformationen verwendet werden. Der Profilkoeffizient ist das Ergebnis einer Gewichtung des Erfüllungsgrads.

9.6.5 Informationen zu dem persolog Persönlichkeitsmodell

Dieses Verfahren ist bekannt als das DISG-Modell. Nachstehend sind Auszüge aus den Verhaltenstendenzen für die vier Verhaltensdimensionen abgebildet (Abb. 22).[34]

[...]


[1] Hrsg. von Rosenstiel/Regnet/Domsch: Führung von Mitarbeitern, Schriften für Führungskräfte, USW Band 20, Seite 337, Schäffer Verlag Stuttgart, 1991

[2] URL: https://www.duden.de/rechtschreibung/glaubwuerdig, letzter Zugriff 02.11.2019

[3] URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation, letzter Zugriff 01.09.2019

[4] Doppler, K., Lauterburg, Chr.: Change Management, 10. Auflage, Seiten 505ff, Campus Verlag GmbH, Frankfurt 2002

[5] Lehner, M., Fredersdorf, F.: Fachtrainings erfolgreich gestalten, Seiten 23ff, Haupt Verlag, 2003

[6] Malik, F.: Führen, Leisten, Leben, Seite 252, Heyne Verlag, 2003

[7] URL: http://deming.de/Deming/Deming.html, letzter Zugriff 21.07.2019

[8] URL: https://www.tuev-sued.de/uploads/images/1448283809266222580763/broschuere-iso-9001.pdf, letzter Zugriff 19.07.2019

[9] EFQM Excellence Modell 2013, EFQM Leading Excellence (2012), EFQM Brüssel, URL: https://www.staatspreis.com/fileadmin/user_upload/staatspreis/EFQM_Excellence_Model_2013_-_Free_-_deutsch.pdf, letzter Zugriff 18.07.2019

[10] Crisand, E.: Soziale Kompetenz als persönlicher Erfolgsfaktor, Seiten 20-22, Sauer-Verlag 2002

[11] Hrsg. von Rosenstiel/Regnet/Domsch: Führung von Mitarbeitern, Schriften für Führungskräfte, USW Band 20, Seite 49, Schäffer Verlag Stuttgart, 1991

[12] Maurer, M.: Methodik des Geschäftsprozessmanagements, GRIN-Verlag 2018

[13] Unveröffentlichtes Dokument aus einem Projekt des Verfassers

[14] Vgl. Heyse, V., „Führungskompetenzen ausbauen: Komplementäre Fähigkeiten entwickeln“ erschienen in Kompetenz, Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburstag. Stuttgart: Steinbeis-Ed. (2012) S. 211-233, URL: https://www.econbiz.de/Record/f%C3%BChrungskompetenzen-ausbauen-komplement%C3%A4re-f%C3%A4higkeiten-entwickeln-heyse-volker/10009781443, letzter Zugriff 24.09.2019

[15] Vgl. Bericht zur Verwaltungsmodernisierung in Nordrhein-Westfalen, Staatskanzlei des Landes Nordrhein-Westfalen, Seite 17ff, Düsseldorf, 2004

[16] Vgl. Biehal, F. in Handbuch Personalentwicklung, 76. Erg.-Lfg., Kap. 5.29 Anforderungsprofile, Dtsch. Wirtschaftsdienst, September 2002

[17] Vgl. Köse, Aylin: Unveröffentlichte Masterarbeit „Erstellung eines fachlichen Kompetenzmodells für die Entwicklung eines Controllers“, Hochschule für angewandte Wissenschaften Neu-Ulm, 2019

[18] Hrsg. von Rosenstiel/Regnet/Domsch: Führung von Mitarbeitern, Schriften für Führungskräfte, USW Band 20, Seite 343, Schäffer Verlag Stuttgart, 1991

[19] Vgl. Heller, R.: in Handbuch Personalentwicklung, 75. Erg.-Lfg., Kap. 5.14 Management-Audit: Eine Methode zur Potentialerekennung von Führungskräftenachwuchs, Dtsch. Wirtschaftsdienst, August 2002

[20] Eisele, D.: Persönlichkeitstests in der Managementdiagnostik, in: Personalführung, 10/2010,S. 32-41

[21] Dorsch-Lexikon der Psychologie: Hrsg. Markus Antonius Wirtz, 18. Überarbeitete Auflage, Hogrefe Verlag, Göttingen, 2017

[22] Westhoff, K. (Hrsg.): Nutzen der DIN 33430, Praxisbeispiele und Checklisten, Pabst, Lengerich, 2007

[23] URL: https://www.umantis.com/blog/360-grad-beurteilung, letzter Zugriff 09.08.2019

[24] Vgl. Wolf, G.: Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern, Zeitschrift der Unternehmensberatung, April 2009. URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Potential-Performance-Portfolio, letzter Zugriff 24.09.2019

[25] URL: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/assessmentcenter-29751, letzter Zugriff 10.08.2019

[26] Maurer, M.: Leitfaden für die Durchführung eines Assessment Centers, GRIN-Verlag 2018

[27] Vgl. Heller, R.: in Handbuch Personalentwicklung, 76. Erg.-Lfg., Kap. 5.14 – Management-Audit: Eine Methode zur Potentialerkennung von Führungskräftenachwuchs, Seite 24, Dtsch. Wirtschaftsdienst, September 2002

[28] Eisele, D.: Persönlichkeitstests in der Managementdiagnostik, in: Personalführung, 10/2010, S. 38

[29] Hossiep, R., Paschen, M. Mühlhaus, O.: Persönlichkeitstest im Personalmanagement, Grundlagen, Instrumente und Anwendungen, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen, 2000

[30] Nagler, C., Hübschmann, W.: in Brand, M., Ion, F., Wittig, S.: Handbuch der Persönlichkeitsanalysen –Die führenden Tools im Überblick, GABAL Verlag, Offenbach, 2015

[31] Seiwert, L., Gay, F.: Das 1x1 der Persönlichkeit, 20. aktualisierte Auflage, persolog GmbH, Remchingen, April 2012

[32] URL: https://www.pi-company.de/produktverzeichnis/reflector-big-five-personality/, letzter Zugriff 20.04.2019

[33] URL: https://www.captain-system.de/unteres-management/, letzter Zugriff 11.09.2019

[34] Seiwert, L., Gay, F.: Das 1x1 der Persönlichkeit, 20. aktualisierte Auflage, persolog GmbH, Remchingen, April 2012

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Details

Titel
Glaubwürdige Personalentwicklung
Untertitel
Planung, Durchführung und messbare Qualitäts- und Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmaßnahmen in Organisationen der Wirtschaft und Verwaltung
Autor
Jahr
2019
Seiten
101
Katalognummer
V506828
ISBN (eBook)
9783346080578
ISBN (Buch)
9783346080585
Sprache
Deutsch
Schlagworte
fachkompetenz, führungskompetenz, sozialkompetenz, methodenkompetenz, persönlichkeit, kompetenzmodelle, anforderungsprofile, lernende organisation, unternehmenskultur, führungskultur, messbarkeit, erfolgskontrolle, Fachlaufbahn, führungslaufbahn, projektlaufbahn, lernfeld, anwendungsfeld
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Manfred Maurer (Autor), 2019, Glaubwürdige Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/506828

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Titel: Glaubwürdige Personalentwicklung



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