Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
III Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen
2.1 Corporate Governance
2.1 Corporate Governance-Systeme
3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.1 Entwicklung und Aufbau
3.2 Ziele und Grundannahmen
4 Kritische Würdigung des DCGK als Maßgabe guter Corporate Governance
4.1 Übersicht relevanter Studien
4.2 Analyse und Interpretation der Studienergebnisse
4.2.1 Kodexakzeptanz nach Rupp/Wolff
4.2.1 Ergänzende Studien
5 Fazit
IV Literaturverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammensetzung des DCGK im Zeitablauf
Abbildung 2: Kodexakzeptanz und Abweichungen über 10 Prozent
Abbildung 3: Transparenz-Index
Abbildung 4: Überwachung/Kontrolle-Index
Abbildung 5: Anreizsysteme-Index
Abbildung 6: Diversity-Index
Abbildung 7: Prognostizierte Abweichungsreduktion
III Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
ENRON, Holzmann, Dieselgate und zuletzt Wirecard. Dies sind nur einige der vielen Skandale, die in Zusammenhang mit schlechter Unternehmensführung und nicht- gelebter Corporate Governance gebracht werden. Doch wie kann das sein? Transnationale Unternehmen, die sowohl für öffentliche, als auch private Akteure von größter Relevanz sind, erlauben es sich, durch immer neue Governance -Skandale, Milliardenschäden anzurichten. Gezielte Falschinformation, Unterschlagung, Korruption. Wie kann es sein, dass trotz einer breiten interessierten Öffentlichkeit und vieler weiterer Stakeholder, Fehlentwicklungen erst nach dem Zusammenbruch erkannt werden? Staaten und Regierungen gehen dieser Problemstellung schon seit Jahren auf den Grund. In Großbritannien war es das Chadbury-Comitee, in Amerika der Sarbanes- Oxley-Act und in Deutschland die Baums-Kommission. Sie alle versuchen eine Maßgabe guter Governance zu erarbeiten, um künftigen Skandalen vorzubeugen.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) als Maßgabe guter Governance zu beurteilen. Hierfür wird eine Reihe relevanter Studien angeführt, deren Ergebnis die oben genannte Forschungsfrage zu beantworten vermag. Dabei wird untersucht, ob überhaupt ein nachweisbarer Zusammenhang zwischen Corporate Governance und Unternehmenserfolg beziehungsweise Unternehmenswert besteht.
Die Arbeit unterteilt sich in drei große Sinnabschnitte. Der erste Sinnabschnitt, welcher die Kapitel eins und zwei umfasst, bildet das theoretische Fundament der Arbeit. Es erfolgt zunächst eine Definition und Abgrenzung des Begriffs der Corporate Governance, bevor im Anschluss daran die wichtigsten Governance-Systeme und Ansätze kurz erläutert werden. Nachdem der inhaltliche Rahmen der Studienarbeit festgelegt und die Leitplanken für das weitere Vorgehen gesetzt wurden, beschäftigt sich der zweite Sinnabschnitt mit dem eigentlichen Untersuchungsgegenstand – dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK). In diesem Kontext wird auf die Entwicklung und den Aufbau des Kodex sowie dessen Ziele und Grundannahmen eingegangen. Kapitel vier und fünf stellen den dritten und letzten Sinnabschnitt der vorliegenden Arbeit dar und beantworten zeitgleich die zugrundeliegende Forschungsfrage nach der Relevanz des DCGK als Maßgabe guter Governance. Dabei wird zunächst ein Überblick der relevanten Studien gegeben, bevor anschließend die Forschungsergebnisse zusammengefasst und interpretiert werden. Dabei bildet die Kodexakzeptanzstudie von Rapp und Wolff den Kern der Betrachtung, welcher durch Studienergebnisse anderer Autoren ergänzt wird. Schließlich fasst ein Fazit die Ergebnisse und Erkenntnisse der Arbeit zusammen.
2 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen
2.1 Corporate Governance
„Wenngleich bzgl. des fortwährenden Erfordernisses einer Verbesserung der deutschen Corporate Governance Einigkeit herrscht, so sind die Wege der Zielerreichung im Detail nach wie vor umstritten, (…) da die Definition des Begriffs (…) nicht eindeutig ist“1.
Die Einen definieren den Begriff im ganzheitlichen Rahmen als „ (...) ways in which suppliers of finance to cooperations assure themselves of getting a return on their investment“2, die Anderen fassen den Anwendungs- und Funktionsbereich enger in dem sie Governance als „Verhaltensmaßstäbe für Unternehmensleitung und Unternehmensüberwachung“3 definieren. So heterogen die Definitionsansätze auch sein mögen, die Notwendigkeit einer funktionierenden Corporate Governance steht außer Frage.
Im Mai 1991 gründeten die London Stock Exchange (LSE) und das Financial Reporting Council (FRC) das Comitee of the Financial Aspects of Corporate Governance, welches später nach seinem Leiter Sir Adrian Chadbury benannt wurde.4 Ziel des Chadbury- Comitees war es, ein Framework zu entwickeln, welches eine effektive Leitung und Überwachung von Unternehmen ermöglicht5, da die zur derzeitigen Zeit verbreitete shareholder democracy, also die aktive Einflussnahme der Anteilseigner auf Managemententscheidungen, zunehmend ineffizient wurde.6 Der Chadbury-Report gilt als der erste europäischen Corporate Governance Kodex, welcher durch seine dualistische Betrachtung bis heute orientierungsstiftend wirkt.7 Im weiteren Verlauf orientiert sich die vorliegende Arbeit am Definitionsversuch nach Witt, welcher Corporate Governance als „die Leitung und Kontrolle eines Unternehmens, mit dem Ziel des Interessensausgleichs der beteiligten Anspruchsgruppen“8 versteht und somit sowohl den eben beschriebenen Dualismus aufgreift, als auch die Interessen der Stakeholder in den Fokus der Betrachtung einfließen lässt.
2.1 Corporate Governance-Systeme
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Ziele und Anforderungen der Corporate Governance erörtert wurden, gilt es nun die unterschiedlichen Governance-Systeme zu betrachten. Im Wesentlichen unterscheidet man zwischen zwei zentralen Corporate Governance-Systemen (CGS), welche jedoch beide aus demselben ökonomischen Grundlagenproblem entstanden sind – dem arbeitsteiligen Leistungserstellungsprozess, welcher im letzten Jahrhundert durch die zunehmende Diversifikation der Wirtschaft eingetreten ist.9 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob „eine arbeitsteilige Leistungserstellung besser über externe Partner und damit über den Markt oder aber im Binnenbereich des Unternehmens selbst erfolgen soll“10.
Sogenannte Outsider-Systeme kennzeichnen sich maßgeblich durch eine „ interessensmonistische Ausrichtung der Unternehmensführung auf den Shareholder Value“11. Die Steuerung und Überwachung erfolgt über die Marktmechanismen, also in erster Linie über Marktteilnehmer, die dem Unternehmen als Marktpartner zur Verfügung stehen. Angebot und Nachfrage führen dazu, dass jede Partei zur Wahrung oder Durchsetzung ihrer Interessen Aktionen - wie beispielsweise die Beendigung bestehender Vertragsverhältnisse – vollziehen kann und somit einen passiven Einfluss auf die Steuerung und Ausrichtung anderer Unternehmen ausübt. Ein weiterer Akteur ist der Kapitalmarkt, welcher – in Form des Aktienkurses – die Erwartungen der Aktionäre widerspiegelt. Demzufolge bilden Anlegerschutzgesetze, ein liquider Markt und hohe Transparenz essenzielle Voraussetzungen für eine effiziente Funktionsweise von Outsider-Systemen. Ein kapitalmarktorientiertes Finanzsystem ist häufig durch eine breite Eigentümerstruktur gekennzeichnet.12 Korrespondierend dazu sind die eingegangenen Eigentümerbeziehungen der Aktionäre oftmals kurzfristiger Natur.
„Im Gegensatz zum Outsider-Modell sind Insider-Systeme der Corporate Governance durch eine konzentrierte und im Zeitablauf weitestgehend stabile Anteilseignerstruktur sowie durch ausgeprägte personelle Verflechtungen gekennzeichnet“13.
Demzufolge ist der Grad der Transparenz – bedingt durch die engere Eigentümerstruktur– niedriger als in Outsider-Systemen, welche zusätzlich in einem eher gesellschaftsrechtlich-fokussierten Rechtssystem kodifiziert ist. Sie kennzeichnen sich durch eine interessenspluralistische Ausrichtung der Unternehmensführung, was bedeutet, dass die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) „aktiv Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen. Sowohl die Repräsentanten dieser Gruppen als auch die einzelnen Gruppenmitglieder sind „Insider““14. Da Marktpartner und andere externe Corporate Governance Mechanismen in Insider Systemen keine signifikante Rolle einnehmen, stellen „interne Aufsichtsgremien (...) den zentralen Überwachungsmechanismus in Insider-Systemen dar“15.
3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.1 Entwicklung und Aufbau
„Während in den USA unter anderem aufgrund des ENRON-Skandals der Sarbanes-Oxley Act erlassen wurde (...), stellte der Insolvenzantrag 1999 mit der endgültigen Insolvenz des Bauunternehmens Philipp Holzmann AG im Jahr 2002 ein ähnlich prägendes Ereignis [in Deutschland] dar“16.
Nachdem Bundeskanzler Schröder für seine Industriepolitik im Rahmen der Holzmann - Pleite kritisiert wurde17, gründete er die Regierungskommission Corporate Governance – Unternehmensführung – Unternehmenskontrolle – Modernisierung des Aktienrechts, mit dem Ziel, „sich aufgrund der Erkenntnisse aus dem Fall Holzmann mit möglichen Defiziten des deutschen Systems der Unternehmensführung und -kontrolle zu befassen“18. Die Kommission beschäftigte sich unter anderem mit den Themen gesetzliche Regulierung, Leitungsorgane, Aktionäre, Publizität sowie Unternehmensfinanzierung, Rechnungslegung und Prüfung.19 Dabei stand schon damals nicht die Ausweitung der Regulierung, „sondern deren Anpassung, [einer] Neujustierung des Verhältnisses von staatlichem Ordnungsrahmen und Instrumenten der Selbstregulierung“20 im Fokus. In ihrer Schlussbetrachtung sprach sich die Regierungskommission für einen Deutschen Corporate Governance Kodex aus, dessen Entsprechung einmal jährlich durch Vorstand und Aufsichtsrat bestätigt werden und bei Abweichung erläutert werden müssen.21 Zur Gewährleistung der Umsetzung dessen, legte die Bundesregierung am 11. April 2002 den „Entwurf eines Gesetzes zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität (Transparenz- und Publizitätsgesetz)“22 vor. Ziel des Gesetzesentwurfs war „die weitere Reform des Aktien- und Bilanzrechts sowie die Umsetzung von Empfehlungen der Regierungskommission „Corporate Governance““23. Paragraf 161 Aktiengesetz (AktG) kodifiziert die „Verpflichtung der Börsennotierten Unternehmen zur Abgabe einer so genannten Entsprechungserklärung“24.
Basierend darauf wurde im September 2001 die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex durch das Bundesjustizministerium ins Leben gerufen.25 Die Kommission setzt sich aus „Vertretern von Vorständen und Aufsichtsräten kapitalmarktorientierter Unternehmen und deren Stakeholdern zusammen“26. Die Anzahl der Kommissionsmitglieder beläuft sich auf zehn bis fünfzehn Personen, welche in Abstimmung mit dem Kommissionsvorsitzenden und dem Kanzleramt durch das Bundesjustizministerium berufen werden. Die reguläre Amtszeit sollte dabei vier Jahre betragen.27 Die Kommission ist unabhängig und handelt autonom, da sie „ihre Aufgaben unabhängig von der Bundesregierung, vom Deutschen Aktieninstitut und von den Unternehmen (...) seiner Mitglieder“28 erfüllt. In der aktuellen Fassung vom 07. Februar 2017 beinhaltet der Kodex circa 60 Empfehlungen und Anregungen, welche sich in folgenden Kategorien widerfinden: Aktionäre und Hauptversammlung, Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat, Vorstand, Aufsichtsrat, Transparenz sowie Rechnungslegung und Abschlussprüfung. Empfehlungen – deren Abweichung erläuterungspflichtig sind – werden durch das Wort soll gekennzeichnet, Anregungen durch den Terminus sollte.29
3.2 Ziele und Grundannahmen
„Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (...) entwickelt und aktualisiert im Rahmen der Selbstregulierung der deutschen Wirtschaft den Deutschen Corporate Governance Kodex“30.
Die Regierungskommission geht davon aus, gute Corporate Governance „die Attraktivität deutscher börsennotierter Gesellschaften für nationale und internationale Investoren gleichermaßen (...) fördert“31. Sie bildet damit das „Kernstück der Selbstregulierung der deutschen Wirtschaft (...), was Transparenz, Kommunikation und Vertrauensbildung [fördert]“32. Dabei verfolgt der Kodex das Ziel, „das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar zu machen“33. Dies geschieht „im Einklang mit den Prinzipien der sozialen Marktwirtschaft (...) [und orientiert sich am] Leitbild des ehrbaren Kaufmanns“34. Der Kodex beruht auf dem Comply or Explain-Prinzip. Dies führt dazu, dass Unternehmen zwar nicht gesetzlich zur Einhaltung der Kodex-Prinzipien verpflichtet sind, allerdings müssen Abweichungen zu den Empfehlungen jährlich in der Entsprechungserklärung des Unternehmens publiziert und kommentiertwerden.35 Die Regierungskommission uberpruft den Kodex ,jahrlich darauf, ob er der aktuellen Best Practice der UnternehmensfUhrung weiter entspricht und passt ihn gegebenenfalls an"36. In Anbetracht der in Kapitel 2.1 beleuchteten Governance Systeme, ist festzustellen, dass der DCGK, wie viele kontinentaleuropaische Governance-Systeme, sich an den Eigenschaften und Strukturen von lnsider-Systemen orientiert.37
[...]
1 Dörner/Orth [2005], S. 6.
2 Schleifer/Vishny [1997], S. 737.
3 Deutscher Bundestag [2002], S. 21.
4 Vgl. Spira/Slinn [2013], S. 1.
5 Vgl. Chatbury-Report [1992], S. 10.
6 Vgl. Spira/Slinn [2013], S. 5.
7 Vgl. Otremba [2016], S. 9.
8 Witt [2001], S. 74.
9 Vgl. Otremba [2016], S. 12.
10 Grundei/Kaehler [2018], S.588.
11 Velte/Weber [2011], S. 474.
12 Vgl. Metten [2010], S. 25 ff.
13 Velte/Weber [2011], S. 475.
14 Metten [2010], S. 27.
15 Velte/Weber [2011], S. 475.
16 Langer [2017], S. 18.
17 Vgl. Manager Magazin [2002], o. S.
18 Deutscher Bundestag [2001], S. 3.
19 Vgl. Deutscher Bundestag [2001], S. 1 f.
20 Deutscher Bundestag [2001], S. 3.
21 Vgl. Deutscher Bundestag [2001], S. 14.
22 Deutscher Bundestag [2002], S. 1.
23 Ebd.
24 Deutscher Bundestag [2002], S. 1 f.
25 Vgl. Regierungskommission DCGK [o. J.a], o. S.
26 Regierungskommission DCGK [o. J.b], S. 2.
27 Vgl. ebd.
28 Regierungskommission DCGK [o. J.b], S. 2.
29 Vgl. Regierungskommission DCGK [2017], S. 2 f.
30 Ebd.
31 Regierungskommission DCGK [o. J.a], o. S.
32 Ebd.
33 Regierungskommission DCGK [o. J.c], o. S.
34 Ebd.
35 Vgl. Regierungskommission DCGK [2017], S. 1 f.
36 Regierungskommission DCGK [o. J.c], o. S.
37 Vgl. Wagenhofer [2009], S. 48.