Organisation und Managment sozialer Arbeit


Hausarbeit, 2014

14 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Organisationsgestaltung
2.1 Grundzüge der Organisationsgestaltung
2.2 Perspektiven der Organisationsgestaltung
2.3 Ziele der Organisationsgestaltung

3. Bedeutung von Leitung in der Organisationsgestaltung

4. Steuerungsfunktionen der Leitung in sozialen Organisationen
4.1 Fachliche Steuerung
4.2 Betriebswirtschaftliche Steuerung
4.3 Organisationsbezogene Steuerung
4.4 Mitarbeiterbezogene Steuerung
4.5 Gestaltung der Bezüge zur Umwelt der Organisation

5. Praktische Erfahrungen

6. Fazit

Literaturnachweise

1. Einleitung

Aufgrund wirtschaftlicher und organisatorischer Veränderungen werden angebotene Leistungen im sozialen Bereich vermehrt hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz bewertet. Insofern orientieren sich soziale Einrichtungen immer häufiger an Organisations- und Steuerungsformen der Wirtschaft. Diesbezüglich und neben der stetig wachsenden Konkurrenz wird hochqualifizierte Sozialarbeit immer bedeutender. Somit muss in der heutigen Zeit der Marketingaspekt verstärkt gefördert sowie die soziale Professionalität nach außen publiziert werden. Um die dafür erforderlichen Angebote und Maßnahmen qualitativ zu sichern bedarf es der Organisationsgestaltung durch eine professionelle Leitung bzw. ein professionelles Management (vgl. Nüß/ Schubert 2001: 7).

Bezüglich dessen wird sich die nachfolgende Arbeit inhaltlich mit den Aspekten der Organisationsgestaltung und der dafür erforderlichen Leitung auseinandersetzen. Grundlage der praktischen Erfahrungen bietet mein Arbeitsumfeld, ein Überregionales Förderzentrum mit dem Schwerpunkt körperliche und motorische Entwicklung (ÜFZ), in dem ich als Therapeutin beschäftigt bin.

Die folgende Arbeit erhebt nicht den Anspruch Begrifflichkeiten wie Leitung oder Management voneinander abzugrenzen, denn ein Manager managt Leitungs- bzw. Führungsaufgaben und gilt dementsprechend als Leitungs- bzw. Führungsperson (vgl. Malik 2006: 50).

2. Organisationsgestaltung

In der Soziologie gibt es für den Begriff Organisation die vielfältigsten Definitionsansätze. Für Merchel ist Organisation ein soziales Gebilde, welches durch Handeln der Menschen erschaffen und mit einem beständigen Ziel fortgesetzt wird (vgl. Merchel 2012: 8). Insofern sollen in einem sozialen System Gebilde- und Prozessstrukturen durch die Organisation geordnet werden, um Grundaufgaben und Zielvorgaben innerhalb dieses Systems zu erfüllen. Hinsichtlich der Strukturen und der Prozesse sind Organisationen form- und steuerbare Gebilde, welche einen Grundzweck und ein definiertes Ziel verfolgen (vgl. Frost/ Osterloh 2004: 5). Diesbezüglich wird der Begriff der Organisation klassifiziert in den institutionellen und den instrumentellen Organisationsbegriff. Der institutionelle Organisationsbegriff fasst das Unternehmen als eine Organisation zusammen, inbegriffen real existierender Gebilde, welche entsprechend untersucht werden können. Dagegen geht der instrumentelle Organisationsbegriff davon aus, dass das Unternehmen eine Organisation mit einer bewusst geschaffenen Ordnung hat, um determinierte Ziele zu erreichen. Demzufolge nimmt die Organisation instrumentell eine Ordnungsfunktion ein. Im Zusammenhang mit dem instrumentellen Organisationsbegriff stellt sich neben der Frage nach den Organisationsstrukturen, die Frage nach dem Prinzip der Organisationsgestaltung. Nach heutigen wissenschaftlichen Erkenntnissen bedingen sich Strukturen und Strategien gegenseitig (vgl. Thommen 2004: 639).

Organisationsgestaltung koordiniert in einer Organisation den gesamten Komplex der Hauptaufgaben, wobei diese zunächst erst durch Arbeitsteilung in Teilaufgaben aufgegliedert werden. Die anschließende Integrationsleistung besteht im synergetischen Zusammenschluss der Arbeitseinheiten, um eine effiziente und effektive Gesamtleistung der Organisation zu erzielen. Im Sinne des instrumentellen Organisationsverständnisses sind die Methode und das Resultat der Organisationsgestaltung gleichermaßen bedeutsam für den Erfolg eines Unternehmens (vgl. Frost/ Osterloh 2004: 6f.).

2.1 Grundzüge der Organisationsgestaltung

Die Organisationsgestaltung hat ihren Ursprung im strukturellen Ansatz der Organisationslehre, welche Organisationsprobleme als Funktionsstörungen im Strukturgebilde interpretiert. Diesbezüglich gilt den beiden Hauptbestandteilen des instrumentellen Organisationsbegriffes, der Aufbauorganisation1 sowie der Ablauf- und Prozessorganisation2, besonderes Interesse. Somit stehen in erster Linie die Effizienz von Organisationsstruktur und Organisationsablauf im Fokus, die zudem durch verschieden gelagerte Verwaltungs- und politische Ziele beeinflusst werden können. Letztendlich bleibt dies nicht ohne Auswirkungen für die Auf- und Ablauforganisation. Das Fundament einer modifizierten Organisation wird durch eine vorangehende Organisationsuntersuchung gelegt, die in fünf aufeinander folgende Phasen untergliedert werden kann: Planung, Vorstudie, Hauptstudie, Umsetzung und Kontrolle (vgl. Mroß 2012: 174).

2.2 Perspektiven der Organisationsgestaltung

Für die Organisationsgestaltung werden Perspektiven unterschieden, welche zudem verschiedene, dennoch nicht trennbare, Betrachtungsweisen des Managements repräsentieren (vgl. Decker 2000: 13).

Die folgenden Darlegungen analysieren die verschiedenen Perspektiven.

Ökonomische Perspektive - Pflicht einer Organisation bzw. dessen Management ist es Arbeitsaufgaben verschiedener Mitarbeiter im Sinne von Rentabilität und Wirtschaftlichkeit effizient und effektiv zu verbinden. Bezüglich einer effizienten Mittelverwaltung und des Kostenmanagement sollte diese aufgabenbezogene Organisationsgestaltung ihren Mitarbeitern ausreichend Handlungsspielraum ermöglichen, um unbürokratisch, Kosten sparend und zielorientiert zu agieren (vgl. ebd. 14). Überdies muss in der betriebswirtschaftlichen Gestaltung eine optimale Methode ermittelt werden, um bestimmte Leistungsziele räumlich, zeitlich und qualitativ zu koordinieren (vgl. ebd. 16).

Psychosoziale Perspektive - Diese Perspektive umfasst die Aufgabenerfüllung der Mitglieder abgestimmt mit den psychosozialen Bedürfnissen eines einzelnen Mitarbeiters sowie der Gruppen (vgl. ebd. 16). Sie grenzt Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitglieder hinsichtlich der Personal-, Team- und Interaktionsentwicklung ein. Überdies ist die Funktion der psychosozialen Perspektive die Gestaltung eines Übereinkommens, welches das Leistungsvermögen sowie das Wohlbehagen eines Einzelnen begünstigt und eine positive Gruppenatmosphäre bzw. ein angenehmes Betriebsklima bezweckt, inbegriffen einer guten Konfliktlösungsbewältigung und Kommunikationsverbesserung (vgl. ebd. 17).

Mentale Perspektive- Angesicht ständiger organisationaler Veränderungen besteht die Aufgabe des Mind Management darin, die Bewusstseinsbildung der Mitglieder zu fördern, um umstellungsfähiger, flexibler und lernfähiger zu sein. Zudem verfügt das Mind- oder auch Bewusstseinsmanagement über eine Doppelfunktion. Einerseits die mentalen Ansprüche der Organisation bezüglich des steten Wandels der Rahmenbedingungen zu ermitteln und andererseits geeignete Rahmenbedingungen für die veränderten mentalen Strukturen sowie Lernentwicklung der Mitarbeiter zu gestalten. Besonders unter dem Aspekt lernender Organisationen nimmt das Mind Management eine bedeutende Position ein (vgl. ebd. 18).

Systemische Perspektive - Diese Perspektive erschafft für die Wechselbeziehung Einzelner, Gruppen, der Organisation sowie der Umwelt einen Rahmen um die Vielfalt und den Umfang ihrer Wirkungsweise übersichtlicher zu machen und sie synergetisch zu nutzen. Eine effektive Entwicklung und eine nutzbringende Entfaltung der eben genannten Komponenten werden bestimmt durch die Aufbau- und Ablauforganisation, aber auch durch die Gestaltung der Beziehung zwischen Umwelt und Organisation und ihrer Wechselwirkung zueinander. Letzteres kann für Vernetzungsprozesse (z. B. Öffentlichkeitsarbeit) genutzt werden. Des Weiteren wird der Rahmen festgelegt durch die funktionale Ordnung jedes Einzelnen und des gesamten Teams, genauer Zentralisierung und Dezentralisierung (vgl. ebd. 19).

2.3 Ziele der Organisationsgestaltung

Das Ziel der Organisationsgestaltung besteht in erster Linie darin, die Erreichung der Unternehmensziele zu fördern sowie das gesamte System zu optimieren und demgemäß eine Verbesserung der Ablauf- und Aufbauorganisation durch zielgerichtete Handlungsweisen zu erreichen. Infolgedessen finden die Ziele der Organisationsgestaltung ihre Bestimmung in den Zielen des Sozialunternehmens und der Organisationsphilosophie. Dabei versteht sich letzteres als lernende Organisation, welche ihre Mitglieder bezüglich ihrer Flexibilität und Lernfähigkeit aktiviert (vgl. ebd. 22). Weitere verschiedene Ziele, wie Stabilität, Produktivität, Managemententlastung, optimale Entscheidungsfindung sowie Mitarbeiterzufriedenheit können nicht getrennt für sich Betrachtung finden, sondern in einem Gesamtzielgefüge eingegliedert sein (vgl. ebd. 23).

3. Bedeutung von Leitung in der Organisationsgestaltung

Damit die Bedeutung von Leitung gegenwärtig wird, ist es wichtig die Wesensmerkmale der Organisation in die Betrachtung mit einzubeziehen. Trotz problematischer Differenzierung der Ziele, Handlungsprogramme und Strukturen sozialer Organisationen (vgl. Merchel 2012: 17) sind diese Faktoren richtungweisend für Strategie und Handeln der Organisationsmitglieder (vgl. ebd. 11) und erfordern einer Strukturierung durch Leitung (vgl. ebd. 37). Dabei müssen Organisationsziele bezüglich der Handlungsmotivation in bestimmten Zeitabständen aktualisiert, konkretisiert, auf dessen Realisierung überprüft und bewertet werden. Des Weiteren bedürfen mitarbeiterbezogene Handlungen einer strukturellen und koordinierten Führung, die ebenfalls der Kontrolle und Reflexion durch die Leitung unterliegt (vgl. ebd.).

Insofern bedarf eine Organisation zur Gewährleistung der organisationalen Handlungs- und Funktionsfähigkeit Steuerungsmechanismen. Leitung nimmt dabei den höchsten Stellenwert ein, da sie alle Mechanismen der Organisation verbindet. Aus diesem Grund muss die Leitungsfunktion eindeutig organisatorisch definiert sein (vgl. Merchel 2010: 31). Überdies muss inner- und außerhalb der Organisation der positionale Verantwortungsbereich deutlich sichtbar sein (vgl. Merchel 2012: 38).

Zur Verwirklichung der folgenden Leitungs- oder Steuerungsfunktionen trägt Leitung Prozessverantwortung, somit notwendige Prozesse bezüglich der Ziel- und Leistungserreichung zu ermöglichen.

- Leitung ist für die pflichtbewusste, kompetente, qualitative sowie berechenbare Erledigung der Arbeitsaufgaben, im Kontext der Umwelt, verantwortlich.
- Eine optimale fachliche Erledigung der Aufgaben bedarf personeller und organisationaler Grundlagen, für welche die Leitung Verantwortung trägt.
- Leitung ist zuständig für die fachliche Planung und Reflexion, u. a. auch zur Qualitätssicherung und Weiterentwicklung der Organisation, zuständig.
- Leitung gewährleistet die Gestaltung und Bewertung eines systematischen und regelmäßigen Einbezugs der Umweltbeobachtungen und ihrer unterschiedlichen Wahrnehmungen durch die Mitarbeiter angesichts der Bedeutung für die Organisation (vgl. ebd. 38).

Auswirkungen einer unzureichend funktionierenden Leitung können neben Finanzsorgen, Konfliktsteigerung, Mitarbeiterunzufriedenheit etc. die Leistungsfähigkeit einer Organisation entschieden beeinflussen und zudem den Fortbestand der Organisation gefährden. Insofern gilt, je größer eine soziale Unternehmung ist, umso mehr müssen Steuerungsaufgaben in mehrere einzelne transparente Verantwortungsbereiche aufgeteilt werden, die nebeneinander aber auch in einer Gesamtleitung funktionieren sollten (vgl. ebd. 39).

[...]


1 Bestimmt die Struktur eines Unternehmen

2 Gestaltet die Arbeitsabläufe in einem Unternehmen

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Organisation und Managment sozialer Arbeit
Hochschule
Alice-Salomon Hochschule Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
14
Katalognummer
V507211
ISBN (eBook)
9783346069702
ISBN (Buch)
9783346069719
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationsgestaltung, Steuerungsfunktionen, Betriebswirtschaftliche Steuerung, Organisationsbezogene Steuerung, Mitarbeiterbezogene Steuerung, Umwelt, Organisation, Leitung, Effektivität und Effizienz, Management
Arbeit zitieren
Ines Schrötter (Autor), 2014, Organisation und Managment sozialer Arbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/507211

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