Planung der systematischen Umsetzung der DIN SPEC 91020 im Unternehmen


Hausarbeit, 2019

31 Seiten, Note: 2,0

Sophie Bergmann (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen zu Projektmanagement und BGM
2.1 Projekte und deren Management
2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement und die DIN SPEC

3. Umsetzung der DIN SPEC 91020 im Unternehmen
3.1 Projektauftrag für BGM
3.2 Projektumfeldanalyse im BGM
3.3 Projektorganigramm im BGM
3.4 Projektphasenplan im BGM
3.5 Kommunikationsplan im BGM

4. Diskussion

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf im BGM

Abbildung 2: Projektauftrag für BGM

Abbildung 3: Umfeld des Unternehmens

Abbildung 4: Stakeholder im BGM

Abbildung 5: Projektorganigramm im BGM

Abbildung 6: Projektphasenplan zur Umsetzung der DIN SPEC 91020

Abbildung 7: Kommunikationsplan im BGM

1. Einleitung

Auf Vorhaben in Form von „Projekten“ trifft man im Berufs- wie auch im Privatleben fast täglich. Sämtliche Aufgaben scheinen in Projekten organisierbar und lösen damit häufig die klassischen Hierarchien auf.(Nölle 2018, S. 139–140)

Auch das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) im Sinne der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit stellt heutzutage ein komplexes Projekt dar. Es ist längst gesichert, dass Gesundheit und Motivation sich positiv auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken. Dies kann zwar auch über einfache Maßnahmen der Gesundheitsförderung erfolgen, eine strukturierte und nachhaltige Vorgehensweise bietet sich jedoch in Form eines BGM an.(Kaminski 2013, S. 3)

Die Möglichkeit der Umsetzung eines solchen Systems in Anlehnung an die DIN SPEC 91020 im Unternehmen wird in dieser Arbeit vorgestellt.

2. Grundlagen zu Projektmanagement und BGM

2.1 Projekte und deren Management

Bei Projekten handelt es sich um zeitlich begrenzte Initiativen mit einer klar definierten Zielsetzung.(Schawel und Billing 2018, S. 283)Zudem sind sie durch zeitlich, finanziell und personell begrenzte Ressourcen, sowie eine Einmaligkeit gegenüber anderen Vorhaben charakterisiert.(von Rosenstiel et al. 2018, S. 11)

Das Projektmanagement hingegen beschreibt dabei ein Konzept, dass die Planung und Steuerung von Projekten vom Beginn bis zum Abschluss in den unterschiedlichen Phasen umfasst.(Schawel und Billing 2018, S. 283)Somit bildet das Projektmanagement ein komplexes Instrument, um Projekte bspw. in Unternehmen einzuführen und umzusetzen. Es beinhaltet dabei die Planung, die Durchführung und die Eingliederung in bestehende Prozesse. Um bereits im Vorfeld möglichen Problemen vorzubeugen, wird sich Instrumenten wie bspw. der Stakeholderanalyse und Projektumfeldanalyse bedient.(Fischer-Korp 2018, S. 15–17)Die Planung und Durchführung von Projekten folgt dabei immer einem ähnlichen Schema, zu dem vorab einige Grundbegriffe geklärt werden sollten:

Der Projektleiter wird mit der Teamführung betraut und ist damit letztendlich für die Erreichung der Ziele des Projektes verantwortlich.(Kusay-Merkle 2018, S. 11)Sein Erfolg wird daran gemessen, ob das Projekt mit dem vereinbarten Inhalt und Umfang, der entsprechenden Qualität, in der vereinbarten Zeit und zu den vereinbarten Kosten abgewickelt wurde.(Kusay-Merkle 2018, S. 113)Zusätzlich gestaltet der Projektleiter das Projektumfeld, koordiniert die Arbeitsaufnahme und stellt das Team zusammen. Zu Beginn unterschreibt er das zentrale Dokument eines Projektes, den Projektauftrag. Somit ist zu beachten, dass noch vor dieser konkreten Ausarbeitung des Auftrages der Projektleiter ausgewählt sein muss.(Walter 2012, S. 9)Dieser Projektauftrag bzw. „Project Charter“ bildet die Grundlage für das Projekt. Darin sind die jeweiligen Ziele, Inhalte, mögliche Risiken und Stakeholder aufgeführt, sowie eine grundlegende Vorgehensweise definiert.(Kusay-Merkle 2018, S. 87)Darüber hinaus sind die projektbezogenen Entscheidungsträger in Person und Funktion aufgeführt, sowie erste Teammitglieder und ggf. ein Lenkungsausschuss als übergeordnetes Entscheidungsgremium.(Meyer und Reher 2016, S. 45)Mit der Erstellung und Abstimmung des Projektauftrages lässt sich zudem feststellen, ob Sponsor und Projektleiter die gleiche Vorstellung der Ausgestaltung haben.(Kusay-Merkle 2018, S. 87)Dieses Dokument ist jedoch nicht mit einer rechtsgültigen Abmachung bzw. einem Vertrag zwischen den Parteien zu verwechseln.(Meyer und Reher 2016, S. 43)Eine grobe Übersicht über den geplanten Prozess des Projektmanagements auf Grundlage des Projektauftrages inkl. konkreten Terminvorstellungen gibt der Projektphasenplan. Darin sind auch die festgelegten Meilensteine definiert und können durch weitere Aufgaben/Maßnahmen ergänzt werden.(Walter 2012, S. 22–23)

Die Projektumfeldanalyse dient der Beleuchtung des Umfeldes, in das das Projekt eingeführt werden soll. Hierbei werden neben den Rahmenbedingungen auch die jeweiligen Einfluss- bzw. Risikofaktoren betrachtet.(Walter 2012, S. 78)

Rahmenbedingungen sind hierbei Umgebungsfaktoren, die sich durch das Projektmanagement nicht beeinflussen lassen sind und so wie sie sind akzeptiert werden müssen. Es sollten daher bereits im Vorfeld u.a. technische, rechtliche, soziale und betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen identifiziert, sowie möglichst vollständig erfasst werden. In einem weiteren Schritt müssen die Wechselwirkungen zwischen dem Umfeld mit dem jeweiligen Projekt untersucht werden. Hierdurch lassen sich bereits vor Projektbeginn eventuelle Risiken und Potenziale ausarbeiten und ggf. gegensteuern. Zusätzlich sollte das Umfeld im gesamten Projektverlauf beobachtet werden, da sich auch später noch Veränderungen ergeben können, auf die reagiert werden muss.(Behm et al. 2015, S. 37–38)

Die Stakeholderanalyse bildet einen Teil der Projektumfeldanalyse.(Walter 2012, S. 78)Mit ihr werden die unterschiedlichen Interessengruppen des Projektes identifiziert und analysiert. D.h. man versucht, diejenigen Personen (-gruppen) aufzuspüren, die direkt oder indirekt am Vorhaben beteiligt sind bzw. sein werden. Hierbei wird auch auf das Konfliktpotenzial geachtet und nach Lösungen gesucht. Die Gruppen sollten zusätzlich in Bezug auf die Einstellung zu Vertrauen, Transparenz und Fairness bewertet werden. Hierdurch lassen sich die entsprechenden Erwartungshaltungen, Interessen, Bedürfnisse und das Konfliktpotenzial der Stakeholder erarbeiten. Die Betrachtung aus dieser Perspektive ist wichtig, um Konflikte bereits zu einem frühen Stadium ausräumen bzw. vermeiden zu können.(Fischer-Korp 2018, S. 15–17)Beide genannten Analysen (Projektumfeld- und Stakeholderanalyse) bilden die Grundlage für die Erstellung eines Kommunikationsplanes. Dabei ist es zwar zu erwarten, dass Konflikte auftreten, diese lassen sich jedoch durch ein gutes Management reduzieren oder frühzeitig beseitigen. Auf Basis der so erhobenen und interpretierten Informationen lassen sich optimale Kommunikationswege und -zeitpunkte erarbeiten, um einen möglichst reibungslosen Veränderungsprozess zu gestalten.(Fischer-Korp 2018, S. 15–17)

Im Kommunikationsplan wird die Art, das Medium und der Zeitpunkt der Kommunikation innerhalb eines Projektes festgelegt, sowie die Zielgruppe, an die der jeweilige Inhalt gerichtet ist. Hierdurch erhält man einen Überblick über sämtliche Kommunikationsaktivitäten. Es lässt sich auf einen Blick erkennen, ob bspw. eine bestimmte Zielgruppe zu wenig Informationen erhält oder ein Medium fälschlicherweise überrepräsentiert ist. Die Erstellung des Kommunikationsplan sollte relativ zu Projektbeginn erfolgen. Frühestens jedoch, wenn und wenn die Projektziele und Meilensteine festgelegt wurden. Es besteht die Möglichkeit, diese im Rahmen eines Workshops zu erarbeiten oder im Vorfeld Interviews zu führen. Die Leitfragen für die Erstellung sind diejenigen nach der relevanten Zielgruppe und welchen Kommunikationsbedarf diese haben.(Stolzenberg und Heberle 2013, S. 70–71)

2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement und die DIN SPEC 91020

Die Einführung und Umsetzung eines BGM-Projektes im Unternehmen stellen hohe Anforderungen an alle beteiligten Akteure. Dabei ist es hilfreich, sämtliche Aktivitäten zu strukturieren und ein System zusammenzuführen. Mit der DIN SPEC 91020 gibt es einen Rahmen, der ein standardisiertes Vorgehen ermöglicht.(Mühlfelder und Welte-Bardtholdt 2014, S. 102)

Eine Implementierung eines BGM im Sinne der DIN SPEC 91020 dient somit der systematischen und nachhaltigen Einführung und Verbesserung von Maßnahmen und Prozessen der Gesundheitsförderung. Hierzu zählt auch die Steigerung der Gesundheitskompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters inkl. der Führungsebene.(Ruppi-Lang 2018, S. 328)Im Gegensatz zur unkoordinierten Umsetzung von vereinzelten Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) geht es nicht um das effiziente Erreichen von Gesundheitszielen, sondern darum, das Verhältnis der Prozesse untereinander zu kennen und deren Zusammenspiel aufeinander abzustimmen. Durch die Analyse von Gesundheitschancen und -risiken können Handlungsprioritäten gesetzt werden. Im BGM ist es daher von großer Bedeutung, klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die jeweiligen gesundheitsrelevanten Aufgaben zu haben.(Kaminski 2013, S. 23)Im Gegensatz zur BGF, die hauptsächlich von Betriebsärzten, dem Personal- und Sozialwesen koordinieret werden, stehen beim BGM die Führungskräfte in der Verantwortung.(Kaminski 2013, S. 83)Dabei geben die in der Norm aufgeführten Mindeststandards den jeweiligen Unternehmen eine Orientierung bei der Umsetzung. Ziel ist dabei die nachhaltige Implementierung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung als Managementsystem. Eventuell bestehende Systeme, wie bspw. die ISO 9001 sollten dabei beachtet und genutzt werden, ggf. im Sinne von Synergien. Die DIN SPEC 91020 enthält dabei u.a. Anforderungen, die im Arbeits- und Gesundheitsschutzgesetz enthalten sind, sie bildet jedoch keinen Arbeitsschutzstandard. Die Zertifizierung ist freiwillig und zeigt lediglich, dass es ein systematisch überprüftes Gesundheitsmanagement gibt. Bspw. bei der Außenwirkung im Sinne der Arbeitgeberattraktivität kann dies hilfreich sein. So können Unternehmen mit Zertifikat bspw. im Konkurrieren um Fachkräfte einen Wettbewerbsvorteil erlangen. Mit der Norm wird auch zugleich der Anspruch gestellt, dass das Gesamtsystem inkl. sämtliche Prozesse fortlaufend evaluiert und verbessert wird. Die übergeordnete Motivation bei Unternehmen für eine Zertifizierung DIN SPEC 91020 sollte damit das Streben nach einer gesundheits- und leistungsförderlichen Gestaltung der Organisation sein.(Berger 2018, S. 332)

Im Rahmen des BGM folgen die ausgewählten Vorgehensweisen auf dem Weg zur Implementierung eines BGM immer dem gleichen Ablaufplan.(Ruppi-Lang 2018, S. 331)Das System sollte dabei als klassisches Managementsystem in die Organisation und bereits vorhandene Prozesse einer Organisation eingefügt werden.(Barth 2018, S. 91). Somit beginnt die Projektarbeit mit der Grundidee und der Festlegung der Ziele, die erreicht werden sollen. Im Anschluss wird der Ist-Zustand in Bezug auf die anvisierten Ziele erhoben, bspw. in Form einer Mitarbeiterbefragung. Auf die entsprechenden Ergebnisse ausgerichtet werden im nächsten Schritt Maßnahmen entwickelt, die der Zielerreichung dienen und letztendlich im Unternehmen implementiert. Dieser gesamte Prozess wird im Sinne einer fortlaufenden Verbesserung kontinuierlich wiederholt.(Collatz und Gudat 2011, S. 40)Der daraus resultierende Prozess orientiert sich an einem Plan – Do – Check – Act-Zyklus mit Feedback-Schleife und ist als Übersicht in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf im BGM

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Collatz und Gudat 2011, S. 40)

3. Umsetzung der DIN SPEC 91020 im Unternehmen

3.1 Projektauftrag für BGM

Grundlage für jedes Projekt ist ein Projektauftrag. Im vorliegenden Fall wird darin die Projektdurchführung zur Implementierung eines BGM-Systems definiert. Der erste Schritt im Projektmanagement liegt dabei in der Definition der Ziele, sowie der relevanten Prozesse. Generell ist ein BGM-System darauf ausgerichtet, die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten und zu steigern.(Ruppi-Lang 2018, S. 331)Hier geht es vor allem um eine Gesamtunternehmerische Gesundheitspolitik, die im weiteren Projektverlauf fortlaufend in Form einer "Stakeholder-Kommunikation" an die Beteiligten herangetragen werden muss. So soll sichergestellt werden, dass alle Interessensgruppen wie bspw. Betriebsärzte, die Personalabteilung Betriebs-/Personalrat informiert sind.(Kaminski 2013, S. 4)

Bei dem Projektnutzen hingegen lassen sich der gesetzliche Rahmen wie der Arbeitsschutz- oder das Präventionsgesetz nennen, zusätzlich muss Seitens der Unternehmen auf aktuelle Herausforderungen wie demografischer Wandel und Fachkräftemangel reagiert werden. Weitere Gründe, ein BGM-System einzuführen, können die Entwicklung von Fehlzeiten, das Steigern der Arbeitsfähigkeit und das Image bzw. die Arbeitgeberattraktivität sein. Die positiven Effekte stellen sich meist jedoch nur dann ein, wenn das BGM systematisch und nachhaltig eingeführt und kontinuierlich verbessert wird.(Treier und Uhle 2019, S. 10–11)

Die Projektbeteiligten bei der Einführung eines BGM-Projektes und der Vorbereitung auf die Zertifizierung nach DIN SPEC 91020 sind sehr vielfältig. Die Gründung eines Lenkungskreises bildet die Grundlage für ein systematisches Vorgehen und nachhaltige Verankerung im Unternehmen.(Breitbach 2018, S. 238)

Hierzu gehören Mitglieder der Geschäftsführung, Vertreter des Betriebsrates, Mitarbeitervertretung und die Personalchefin. Der Projektleiter hat die Teamführung inne und ist für die Zielerreichung des Vorhabens verantwortlich.(Kusay-Merkle 2018, S. 11)Im vorliegenden Projekt ist Sarah Müller damit in Vollzeit betraut. Der Auftraggeber ist in diesem Fall der Geschäftsführer des Unternehmens, Hans Schneider. Die Projektteammitglieder sind Vertreter der Personalabteilung, ein QM-Manager, ein Betriebsarzt, ein Sportpädagoge und eine Sekretärin. Zusätzlich lassen sich externe Experten zum Projekt hinzuziehen. Im Fallbeispiel erfolgt dies durch den externen BGM-Berater Michael Seibold. Generell existieren aktuell im Dienstleistungssektor einige Anbieter, die Unternehmen bei der Umsetzung eines solchen Projektes in unterschiedlicher Intensität unterstützen.(Kühner 2018, S. 330)

Die Rahmenbedingungen im Projekt sind ausschlaggebend für die Konzeption und den Erfolg des Vorhabens. Heutzutage ist in der Arbeitswelt mit einer zunehmenden Technisierung und Arbeitsverdichtung zu rechnen. Im Rahmen von BGM sind hier Aspekte wie die steigende Zahl von Menschen, die an Zivilisationskrankheiten leiden bedeutend, so nehmen die Auftretenswahrscheinlichkeiten von Adipositas und psychischen Störungen aktuell rasant zu. Auf Grund des demografischen Wandels, des medizinischen Fortschritts und besserer Lebensbedingungen wird die Bevölkerung zunehmend älter. Die dadurch bedingten Auswirkungen auf die Renten- und Krankenkassen spiegelt sich in einem immer höher werdenden Renteneintrittsalter wieder. Daher gilt es, diese Mitarbeiter bis ins hohe Alter leistungsfähig zu halten. Positiv zu nennen ist die gestiegene Gesundheitskompetenz bei der Bevölkerung, ein Wandel im Führungsverhalten (hin zu einem werteorientierten Führen) und die laufende Optimierung der Arbeitsverhältnisse.(Treier und Uhle 2019, S. 1–3)Weitere Rahmenbedingungen werden durch Gesetze und nationale Standards vorgegeben. Von großer Bedeutung sind hierbei u.a. das Arbeitsschutz- und das Präventionsgesetz, die OHSAS 18001:2007 (Grundlage zur Zertifizierung für Managementsysteme im Arbeitsschutz) und der organisatorische Rahmen der ISO 9001. (Kaminski 2013, S. 4)

Die Projektdauer muss im Vorfeld festgelegt sein, damit sämtliche Akteure eine Vorstellung von dem zeitlichen Umfang haben und ihre Aktivitäten entsprechend ausrichten können. Da es bei der Implementierung eines BGM-Projektes nach DIN SPEC 91020 um ein nachhaltiges und im Optimalfall immer weiter fortlaufendes Projekt handelt, wird hier beispielhaft die initiale Implementierung, d.h. der erste Durchlauf des PDCA-Zyklus dargestellt. Die Dauer zur Einführung und Umsetzung eines BGM im Sinne der DIN SPEC 91020 nimmt je nach Betriebsgröße einen Zeitrahmen von wenigen Wochen bis hin zu einem Jahr in Anspruch. Im vorliegenden Fall werden beispielhaft vier Monate von Beginn des Projektes bis hin zur Zertifizierung veranschlagt. Meilensteine dienen dazu, über den Fortschritt und Fortgang des Projektes zu entscheiden, diese sind im vorliegenden Projekt folgendermaßen definiert: Verständigung über Präventionsziele, Bestimmung der Ausgangslage, Aufbau von Strukturen, Ableitung von Maßnahmen und als letzter Schritt der initialen Implementierung die Zertifizierung.(Treier und Uhle 2019, S. 11)

[...]

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Planung der systematischen Umsetzung der DIN SPEC 91020 im Unternehmen
Hochschule
SRH Fernhochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2019
Seiten
31
Katalognummer
V507539
ISBN (eBook)
9783346081780
ISBN (Buch)
9783346081797
Sprache
Deutsch
Schlagworte
planung, umsetzung, spec, unternehmen
Arbeit zitieren
Sophie Bergmann (Autor), 2019, Planung der systematischen Umsetzung der DIN SPEC 91020 im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/507539

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