Change Management. Ursachen, Maßnahmen und Erfolgsfaktoren

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ziele und Aufbau
2.1 Zielsetzung
2.2 Aufbau der Hausarbeit

3 Change Management
3.1 Aufgaben
3.2 Ursachen
3.2.1 Führung
3.2.2 Wandel
3.2.3 Widerstände
3.3 Modelle
3.4 Erfolgsfaktoren

4 Bewertung
4.1 Chancen
4.2 Risiken

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Praxisbedeutung von Change Management

Abbildung 2: Veränderungsprozess für eine Führungskraft

Abbildung 3: Scheitern von Change Management

Abbildung 4: Bevölkerungsvorausberechnung 2060

Abbildung 5: Nutzung von Change Management Modellen

Abbildung 6: Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse

Abbildung 7: Rangreihenfolge für Erfolgsfaktoren

1 Einleitung

An den Grundlangen des Change Managements hat sich in den letzten Jahren nicht viel verändert. Es entstehen immer neue Veränderungen, die in ihrer Komplexität immer neue Impulse setzen und auch immer einer anderen Aufmerksamkeit und Herangehensweise be- dürfen.

Der Wandel und die Veränderungen, beispielsweise in den Technologien durch Digitalisie- rung, Datenschutz und der Schutz der Persönlichkeitsrechte oder die Globalisierung der Welt, sind in ihren Zusammenhängen sehr komplex. Ein Beispiel aus der Politik mit der Europäischen Union (EU) und dem Austritt von Großbritannien durch den sogenannten „Brexit“, welcher sich bereits weit über zwei Jahre hinauszögert unterstreicht auch an die- ser Stelle die Herausforderungen, die sich tagtäglich durch Veränderungen ergeben. Die Unternehmen und die Menschen müssen versuchen mit diesen Veränderungen umzugehen und darauf zu reagieren.

Die Notwendigkeit zu Handeln bevor eine Veränderung unausweichlich ist, wird wieder- kehrend ignoriert. Das proaktive Handeln bedarf ein gewisses Maß an Einsicht und Mut, da die menschliche Psyche mit dieser oftmals im Widerstand steht. Die Suche nach Sicherheit und Beständigkeit siegt bei einem Großteil der beteiligten Personen. Betroffenen stehen un- terdessen immer kürzere Reaktionszeiten für die Umsetzung oder Reaktion auf diese Ver- änderungen zur Verfügung. Die Führungskräfte scheuen diese Veränderungen, da infolge- dessen bereits getätigte Entscheidungen oder Investitionen unrichtig erscheinen oder abge- wertet werden können.

Sei es bei der Durchführung von Projekten, einer Änderung in der Gesetzgebung oder einer persönlichen Veränderung: die Betroffenen müssen unterstützt werden. Eine Veränderung lebt nicht von einem Computerprogramm, sondern wird von Menschen durchgeführt. Die Aktualität und Wichtigkeit um die Mitarbeiter in diesen Prozess zu involvieren und zu un- terstützen, sodass eine Arbeitsgrundlage in einer Veränderung eher als Auf- statt als Ab- schwung genutzt werden kann, ist Aufgabe des Change Management.

2 Ziele und Aufbau

2.1 Zielsetzung

Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, dem Leser einen kurzen Überblick über das Change Ma- nagement im Allgemeinen, dessen Aufgaben und Ursachen zu geben. Diese Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter stellen besondere Herausforderungen dar. Das Scheitern von Veränderungen geht häufig mit einer unzureichenden Auseinandersetzung mit dem Thema Change Management einher. Insbesondere wird aufgezeigt, warum der Einsatz von Change Management in der Praxis für Unternehmen eine wichtige Maßnahme darstellt und welche Erfolgsfaktoren zu einem Gelingen beitragen.

2.2 Aufbau der Hausarbeit

Zunächst werden die Zielsetzung und der Aufbau für diese Hausarbeit ausgeführt. Der Hauptteil besteht aus dem Change Management als solches. In diesem Abschnitt erhält der Leser einen Eindruck, womit sich Change Management befasst. In den Aufgaben werden die einzelnen Bestimmungen, die an ein Change Management gestellt werden, erläutert und deren jeweilige Funktion erklärt. Die verschiedenen Ursachen, die zu einer geplanten oder ungeplanten Veränderung führen, werden im Abschnitt Ursachen aufgeführt. Untergliedert ist dieses Kapitel in Führung, Wandel und Widerstände, die sich als Einzelteile möglicher Ursachen herausfinden ließen. Um die Grundlage für mögliche Anwendungen in der Praxis zu legen, werden Modelle vorgestellt, welche im Change Management Anwendung finden. Aus den Ursachen und den Modellen werden Erfolgsfaktoren entwickelt und vorgestellt, die ein Gelingen von Change Management in der Praxis realisieren lassen und zu einem besseren Erfolg führen. Die zahlreichen unterstützenden Tools, mathematischen Formeln, Zertifizierungen und Projektmethoden im Zusammenhang mit dem Change Management sind nicht Bestandteile dieser Arbeit. Eine Unterteilung in Chancen und Risiken von Chan- ge Management folgt anhand einer Ableitung aus dem Hauptkapitel im Kapitel 4. Die er- zielten Ergebnisse werden zum Ende hin in Kapitel 5 in eine Zusammenfassung kumuliert und anschließend ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

3 Change Management

3.1 Aufgaben

Change Management wird als Überbegriff für das professionelle Management von Verän- derungen verwendet. Dieser Umgang mit dem geplanten und systematischen Wandel wird durch die Einwirkungen auf die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur und das Verhalten von Organisationmitgliedern hervorgerufen.¹ Der Grund für das Durchführen ei- ner Veränderung ist meist zur Behebung eines Problems oder zur Ergreifung einer günsti- gen Gelegenheit. In beiden Fällen steht am Ende eine Veränderungen für jemanden.²

Nach der Information Technology Infrastructure Library (ITIL) stellt Change Management die Kontrolle aller verantwortlichen Änderungen für einen Lebenszyklus dar. Infolgedessen sind diese vorteilhaften Änderungen minimale Unterbrechungen bei dem Erbringen von IT- Services.³ Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) bezeichnet diese Änderungen in ITIL als verändernde Eingriffe in Anwendungen, Infrastruktur, Dokumenta- tion, Prozesse und Verfahren, welche steuer- und kontrollierbar sein sollen.⁴

Die Änderungen im Change Management werden Schritt für Schritt eruiert und durchge- führt. Traditionell werden folgende Phasen in einem Veränderungsprozess durchlaufen: Bewusstsein, Analyse, Plan, Entwicklung, Detailplanung, Entwicklung der verschiedenen Einzelteile wie Hardware, Software oder Gebäude, Umsetzung und die Phase der Verwen- dung. Die Verwaltung und die Kontrolle des Veränderungsprozesses ist die Aufgabe des Change Managements.⁵

Nach einer Studie der Capgemini Consulting (2010) gehört Change Management zu den bedeutendsten Themen in einem Unternehmen. In Abb. 1 ist veranschaulicht, dass im Jahr 2009 54 Prozent und 52 Prozent für das Jahr 2012 aller Unternehmen das Change Ma- nagement als wichtig ansahen.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Praxisbedeutung von Change Management (In Anlehnung an: Capgemini (2010), S. 11 Abb. 7/8)

Im Change Management wird versucht einen Veränderungsprozess durchzuführen, der durch Veränderungen der Rahmenbedingungen von Ökonomie, Technologie, Rechten, So- ziologie und Ökologie zustande gekommen ist.⁷

3.2 Ursachen

3.2.1 Führung

Eine Führungskraft stellt lediglich eine zufriedenstellende Lösung her, da aufgrund der Komplexität und der beschränkten Rationalität nur einige wenige Kriterien herangezogen werden für eine Entscheidungsfindung.⁸ Dieses Verhalten wurde von Simon (1997) als „Sa- tisficing“ bezeichnet.⁹

Im Verlaufe eines Veränderungsprozesses nimmt eine Führungskraft eine Vorbildfunktion ein und ist für die Kommunikation der Veränderungen verantwortlich. Die Führungskraft trifft klare Entscheidungen und überzeugt die Mitarbeiter, dass der Wandel zum Besseren führt. Diese Aufgaben sind in Abb. 2 nach einer Studie von Capgemini Consulting (2012) die höchste Bedeutung für eine Führungskraft in einem Veränderungsprozess.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Veränderungsprozess für eine Führungskraft (Capgemini (2012), S. 33 Abb. 18)

Nach einer Studie der TU München in Zusammenarbeit mit der Beratungsgesellschaft C4 Consulting sind in mindestens vier der fünf wichtigsten Gründe für das Scheitern von tief- greifenden Veränderungsprozessen Führungskräfte beteiligt.¹¹ Die Ergebnisse der Studie sind in Abb. 3 dargestellt. Unzureichendes Engagement mit 61 Prozent oder fehlende Er- fahrung der Führungskräfte mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter mit 56 Prozent stellen zwei der Gründe dar. Die Uneinigkeit auf der obersten Führungsebene mit 56 Pro- zent oder die lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter mit 50 Prozent stellen weitere Gründe dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Scheitern von Change Management (Houben u. a. (2012), S. 7)

Eine Führungskraft benötigt bestimmte Eigenschaften. Dabei können zwei Führungsstile unterschieden werden. Im ersten Stil stehen Motivation und Inspiration der Mitarbeiter an erster Stelle. Sie wird als transformatorische Führung oder auch als Anglizismus „Lea- dership“ bezeichnet. Eine Führungskraft gilt als Visionär und Vorbild, sie agiert gegenüber den Mitarbeitern als eine Art Coach und das Erreichen von Erfolg wird als erstrebenswertes Ziel um der Sache willen vermittelt. Der Zweite ist der transaktionale Führungsstil, er gilt als eine Aufrechterhaltung von Ordnung und Beständigkeit. Für die weitere Planung und Steuerung des Wandels können auch diese Eigenschaften genutzt werden. Zusammenfas- send steht die transaktionale Führung für Effizienz und die transformatorische Führung für Effektivität. Nur eine dieser Eigenschaften ist nicht erstrebenswert, demnach muss eine richtige Mischung der Eigenschaften für eine Projektgruppe erfolgen. Die Führungskraft sollte einen auf den Wandel gerichteten Führungsstil pflegen und in diesem Zusammen- hang eine klare Vision als Zukunftsbild vorgeben.¹²

[...]

¹ Vgl. Bergmann, Garrecht (2016), S. 205.

² Vgl. Desmond (2013), S. 12.

³ Vgl. AXELOS Limited (2011), S. 12.

⁴ Vgl. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (2005), S. 19.

⁵ Vgl. Bierwolf, Frijns (2017), S. 19 ff.

⁶ Vgl. Capgemini Consulting (2010), S. 11.

⁷ Vgl. Bergmann, Garrecht (2016), S. 206 f.

⁸ Vgl. Lauer (2014), S. 34 f.

⁹ Vgl. Simon (1997), S. 195 f.

¹⁰ Vgl. Capgemini Consulting (2012), S. 33.

¹¹ Vgl. Houben u. a. (2012), S. 7.

¹² Vgl. Lauer (2014), S. 85 ff.