Erfolgssteuerung im Personalmanagement durch eine Balanced Scorecard. Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themenaspektes
1.2 Ziele und Methodik

2 Das Balanced Scorecard-Konzept
2.1 Grundidee und Definition der Balanced Scorecard
2.2 Der Aufbau der Balanced Scorecard
2.3 Vorgehensweise zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard
2.4 Übertragbarkeit der Balanced Scorecard auf einzelne Unternehmensbereiche
2.5 Rollen der Personalabteilung bei der Balanced Scorecard-Erstellung

3 Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich
3.1 Voraussetzungen für die Anwendbarkeit der Balanced Scorecard im Personalbereich
3.2 Die HR-Balanced Scorecard als Instrument der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung im Personalbereich
3.3 Möglichkeiten und Grenzen der HR-Balanced Scorecard für das Personalmanagement
3.3.1 Möglichkeiten der Balanced Scorecard im Personalbereich
3.3.2 Grenzen der Balanced Scorecard im Personalbereich

4 Schluss
4.1 Zusammenfassung
4.2 Kritische Würdigung
4.3 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Modell der Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven

Abbildung 3: Prozess-Wertkette der betriebsinternen Perspektive

Abbildung 4: Das Modell einer Balanced Scorecard am Beispiel des Personalbereichs

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eine Balanced Scorecard am Beispiel eines Personalentwicklungsbereichs (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themenaspektes

Die strategische Steuerung des Personals ist heutzutage einer der wichtigsten und entscheidendsten Wettbewerbsfaktoren für den Unternehmenserfolg. Vor allem in Zeiten der Technologisierung, Globalisierung sowie der Entwicklung von einer Produktionsgesellschaft hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft ist das Betriebspersonal oft einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Dieser Faktor kann oft über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Daher sind Unternehmen grundsätzlich auf der Suche nach Managementsystemen, die einen langfristigen Unternehmenserfolg versprechen. Die sogenannte „Balanced Scorecard“ setzt sich diesbezüglich immer weiter durch. Sie bildet grundsätzlich einen inhaltlichen Rahmen, um so die Unternehmervisionen und -strategien anhand festgelegter Maßnahmen im unternehmerischen Alltag umzusetzen. Natürlich hängt der Erfolg des Unternehmens auch vom Wertschöpfungsbeitrag der verschiedenen Unternehmensbereiche ab. In diesem Zusammenhang spielt das Personalmanagement eine ausschlaggebende Rolle.

1.2 Ziele und Methodik

Ziel dieser Ausarbeitung ist es zu untersuchen, inwieweit die Balanced Scorecard den Erfolg des Personalmanagements steuern kann. Darüber hinaus sollen die Möglichkeiten und Grenzen diesbezüglich aufgezeigt werden. Allem voran soll nun im zweiten Kapitel das Balanced Scorecard-Konzept vorgestellt werden. Dabei wird zum einen auf die Grundidee und Definition sowie den Aufbau des Managementsystems eingegangen. Des Weiteren wird die Vorgehensweise zur Erarbeitung eines solchen Managementsystems aufgezeigt. Anschließend wird die Übertragbarkeit der Balanced Scorecard auf den Personalbereich vorgestellt. Darüber hinaus werden auch die verschiedenen Rollen des Personalbereichs bei der Balanced Scorecard erläutert. Im darauffolgenden dritten Kapitel, auf dem der Hauptfokus dieser Arbeit liegt, wird auf die Anwendung der Balanced Scorecard im Personalbereich eingegangen. Dabei wird die Erfolgssteuerung des Managementsystems untersucht, sowie die Möglichkeiten und Grenzen des Systems aufgezeigt. In einem abschließenden fünften Kapitel wird ein Fazit aufgestellt, womit auf das vorgestellte Managementsystem und dessen Möglichkeiten und Grenzen im Personalbereich eingegangen und ein Ausblick über das bearbeitete Themengebiet gegeben wird.¹

2 Das Balanced Scorecard-Konzept

2.1 Grundidee und Definition der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde an der Universität Harvard von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahr 1992 entwickelt.² Sie wurde zur Umsetzung von Unternehmensstrategien entwickelt und macht strategische Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens auf eine übersichtliche Art und Weise erkenntlich, da klassische Kennzahlensysteme oft zu umfangreich und kompliziert sowie missverständlich sind.³

Anregungen zur Entwicklung eines neuen Managementsystems waren Probleme bei der Umsetzung des strategischen Managements in der Unternehmenspraxis. Dazu gehören die zeitlich zurückliegenden Kennzahlen zur Leistungsmessung, Probleme bei der Umsetzung zwischen den operativen Maßnahmen und der Unternehmensstrategie sowie die Überlegenheit der finanziellen Kennzahlen wie z.B. Rentabilitätszahlen im Vergleich zu nicht-finanziellen Kennzahlen als Steuerungsgröße.⁴ Alles in allem liegen der Entwicklung dieses Managementsystems insgesamt folgende sieben Leitideen zugrunde⁵:

- Die Ergänzung finanzieller Steuerungssysteme
- Die Orientierung aller Tätigkeiten an der Unternehmensstrategie
- Die Orientierung an der Zukunftsgestaltung und ignorieren von Vergangenheitsleistungen
- Die Stakeholder- anstatt der Shareholder-Orientierung
- Das gesamtheitliche Betrachten des Gesamtsystems als Grundprinzip
- Die Konzentration auf das Wesentliche
- Die grundsätzliche Anwendbarkeit durch das Standardmodell der Balanced Scorecard

Entsprechend den genannten sieben Leitideen kann die Balanced Scorecard als ein universelles Führungsinstrument verstanden werden, das „zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer Gruppe von Menschen (z.B. Organisationen, Unternehmen, Bereiche, Projektgruppen) auf ein gemeinsames Ziel“⁶ hin fungieren kann.

2.2 Der Aufbau der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard orientiert sich grundsätzlich an Anspruchsgruppen und dient der organisationalen Strategiekommunikation und -implementierung.⁷ Dabei soll die Unternehmensvision und -strategie in insgesamt vier Perspektiven operationalisiert werden, die im Hinblick auf die Unternehmensstrategie in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung stehen.⁸ In der folgenden Abbildung soll dies anschaulich dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Modell der Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven⁹

Wie die Abbildung 1 zeigt, sind für jede Zielsetzung innerhalb der genannten vier Perspektiven strategische sowie operative Ziele, Kennzahlen aber auch Maßnahmen festzulegen.¹⁰

Da bei der Balanced Scorecard die Shareholder (Investoren) im Zentrum der Beachtung stehen und die Verwertung ihres Kapitals oberste Priorität hat, nimmt demzufolge die Finanzperspektive die oberste Ebene der Balanced Scorecard ein. Dabei sollen letzten Endes die finanziellen Kennzahlen offenbaren, ob die Unternehmensstrategie zu einer Verbesserung des Unternehmensergebnisses beitragen. Typische finanzielle Kennzahlen knüpfen dabei meist an den Unternehmenswert, die Rentabilität und das Wachstum an.¹¹

Der Finanzperspektive folgt die Kundenperspektive. Sie soll letztlich das Wertangebot beschreiben, das dem zu bearbeitetem Markt bereitgestellt wird. Das heißt, dass dabei die gesamten Ziele, die vom Absatzmarkt an das Unternehmen gestellt werden, untersucht werden müssen, damit im Rahmen der Finanzperspektive die festgelegten Ziele auch erreicht werden können.¹² Hierzu zählen demnach Grundkennzahlen wie z.B. der Marktanteil, die Kundentreue, die Kundenzufriedenheit aber beispielsweise (bspw.) auch die Kundenbeziehungen.¹³

In der nachfolgenden Prozessperspektive werden die innerbetrieblichen Geschäftsprozesse untersucht, die einen entscheidenden Einfluss auf die Unzufriedenheit der Kunden haben. Demnach wird hier festgestellt, was für Maßnahmen betriebsintern ergriffen werden müssen, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen.¹⁴ Bedeutende Faktoren sind dabei z.B. Produktivität, Pünktlichkeit und Qualität.¹⁵

Den Schlussstein der vier Perspektiven bildet die Lern- und Entwicklungsperspektive. Sie fokussiert sich dabei auf die wichtigste Ressource im Unternehmen – die Mitarbeiter beziehungsweise (bzw.) Mitarbeiterinnen. Denn von ihnen hängt schlussendlich ab, ob und wie die definierten Soll- und Istwerte der vorangegangenen Perspektiven erzielt werden.¹⁶ Typische Kennzahlen sind hierbei die Anzahl der Weiterbildungstage, die Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, aber auch die Anzahl der umgesetzten Verbesserungsvorschläge und Innovationen pro Geschäftsjahr.¹⁷

Da im Einzelfall auch spezielle Akteure außerhalb eines Unternehmens Einfluss auf dessen Entwicklung haben können, ist eine Erweiterung der Balanced Scorecard definitiv nützlich. Mögliche Perspektiven könnten hierbei die Kreditgeberperspektive, die Lieferantenperspektive oder auch die Konkurrenzperspektive sein.¹⁸ Jedoch sollte die Balanced Scorecard nicht zu umfangreich werden, sodass auf einen Blick noch das Wesentlichste erkennbar ist.

2.3 Vorgehensweise zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard

Eine Balanced Scorecard kann auf verschiedenen Weisen erarbeitet werden. Weit verbreitet ist in der Unternehmenspraxis jedoch folgende Vorgehensweise¹⁹:

1. Erstellung eines Projektteams
2. Festlegung auf eine Unternehmensvision und -strategie
3. Erarbeitung der Finanzperspektive
4. Erarbeitung der Kundenperspektive
5. Erarbeitung der Prozessperspektive
6. Erarbeitung der Lern- und Entwicklungsperspektive
7. Abschließende Abschlusspräsentation

Bei allen vier angesprochenen Perspektiven ist jeweils ein Ziel zu definieren, das das Vorgehen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie anschaulich darstellt. Anschließend sind jeweils noch Kennzahlen zu definieren, die als Prüfstein für die Zielerreichung dienen. Hinsichtlich der definierten Kennzahlen sind zusätzlich noch Vorgabewerte und ein Zeitplan aufzustellen. Als Abschluss sind noch entsprechende Maßnahmen zu entwickeln, die die Soll- und Istwerte bei den einzelnen Kennzahlen sowie deren Perspektive verringern bzw. vermeiden sollen.²⁰

2.4 Übertragbarkeit der Balanced Scorecard auf einzelne Unternehmensbereiche

Bis zu diesem Abschnitt bezog sich die Balanced Scorecard auf das Gesamtunternehmen und dessen Strategie. Die Balanced Scorecard kann jedoch auch auf einzelne Unternehmensbereiche wie bspw. Abteilungen, Teams oder einzelne Mitarbeiter übertragen werden. Dabei werden die aufgezeigten vier Perspektiven aus der Sicht der jeweiligen organisatorischen Einheit definiert.²¹

Folgende Tabelle zeigt die im vorherigen Abschnitt beschriebene Vorgehensweise am Beispiel einer Personalabteilung auf. Wie deutet dieser Unternehmensbereich die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lernen- und Entwicklungsperspektive? Und mithilfe welcher Kennzahlen können dabei die strategischen Ziele geführt werden?

[...]

¹ Für das vorliegende Assignment wurde die übliche männliche Form, aufgrund der stilistischen Vereinfachung und der besseren Lesbarkeit des Textes, gewählt.

² Vgl. Brockhaus (2006), S. 161

³ Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden (2006), S. 360 f.

⁴ Vgl. Ackermann (2000), S. 15

⁵ Vgl. ebd, S. 15

⁶ Friedag, Schmid (2015), S. 9

⁷ Vgl. Hahn, Hungenberg (2001), S. 251 ff.

⁸ Vgl. Holtbrügge (2018), S. 283 ff.

⁹ Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 9

¹⁰ Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 426

¹¹ Vgl. Horváth, Gleich, Seiter (2015), S. 115

¹² Vgl. Handelsblatt (2006), S. 633 f.

¹³ Vgl. Jaspersen, Täschner (2012), S. 459

¹⁴ Vgl. Horváth, Gleich, Seiter (2015), S. 115

¹⁵ Vgl. Alter (2013), S. 337 f.

¹⁶ Vgl. Ackermann (2000), S. 32 f.

¹⁷ Vgl. Kirschten (2017), S. 354

¹⁸ Vgl. Fischbach, Spitaler (2004), S. 28

¹⁹ Vgl. Ackermann (2000), S. 39 f.

²⁰ Vgl. Hoffjan (2009), S. 163

²¹ Vgl. Bischof (2002), S. 131