Datensicherheit für die Generation Z

Eine Systematische Analyse


Bachelorarbeit, 2018
53 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Generation
2.1.1 Der Generationsbegriff
2.1.2 Die Babyboomer
2.1.3 Die Generation X
2.1.4 Die Generation Y
2.1.5 Die Generation Z
2.2 Datensicherheit
2.2.1 Begriff
2.2.2 Datensicherheitsverstandnis der unterschiedlichen Generationen

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Untersuchung
4.1 Situative Einflusse
4.1.1 Menschliche Einflussfaktoren
4.1.2 Technologische Einflussfaktoren
4.1.3 Organisatorische Einflussfaktoren
4.2 Gestaltungsfeld
4.2.1 Personalrekrutierung
4.2.2 Personalentwicklung
4.2.3 Personalfuhrung
4.2.4 Personalfreisetzung
4.2.5 Die Rolle des Data-Security-Officers
4.3 Erfolgskriterien

5 Ergebnis
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen fur die Praxis
5.4 Implikationen fur die Forschung
5.5 Ausblick

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge des demografischen Wandels ist davon auszugehen, dass sich die Arbeitswelt in den nachsten Jahren verandern wird. Die aktuell alteste Arbeitnehmergeneration, die Babyboomer, scheiden aus, wahrend die jungste Arbeitnehmergeneration, die Generation Z, zunehmend in die Arbeitswelt eintritt.1 Die meisten Unternehmen sind darauf jedoch nur unzureichend vor- bereitet.2 Zudem werden Unternehmen durch den digitalen Wandel vor zahlreiche neue Her- ausforderungen gestellt, wie z. B. wirtschaftlich mitzuhalten und wettbewerbsfahig zu bleiben.3 Angehorige der Generation Z sind die erste Generation, die in eine digitale Welt reingeboren wurde und werden somit auch als „Digital Natives“ bezeichnet.4 Digitale Errungenschaften werden von ihnen jedoch nicht nur privat genutzt, sondern zunehmend auch im beruflichen Leben eingesetzt. Die gesamte Kommunikation, Sozialisation und Lernprozesse der Generation Z sind stark von der aktuellen Technik beeinflusst.5 Im Gegensatz zu den vorherigen Generati- onen zeigt sich beim GroBteil der Generation Z ein sehr offener und unbekummerter Umgang mit den digitalen Medien. In diesen Innovationen wird primar der Nutzen gesehen und poten- zielle Datensicherheitsrisiken werden meist auBer Acht gelassen.6 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann sich dieser Wandel negativ auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken. Das Er- stellen und Verbreiten von Daten ist in vielen Bereichen eines Unternehmens integriert. Und es ist legitim, dass Mitarbeiter Zugang zu Daten benotigen, um sie zu bearbeiten und ihren Auf- gaben nachkommen zu konnen.7 Einerseits profitieren Unternehmen davon, da z. B. viele Ab- laufe und Absprachen schneller und einfacher erfolgen konnen. Andererseits sind sie aber auch Risiken ausgesetzt. Diese konnen z. B. Cyberspionage und Datenklau beinhalten. Da sensible Daten eine wertvolle Ressource sind, kann jeder unbefugte Zugriff, Verlust, unautorisierte An- derung oder Manipulation schwerwiegende wirtschaftliche und existenzielle Folgen haben. Es ist daher unerlasslich, die Vertraulichkeit, Integritat und Verfugbarkeit von Daten zu schutzen.8 Da Datensicherheitsprobleme meistens von den eigenen Mitarbeitern verursacht werden, soll- ten sie nicht nur technologisch, sondern vor allem personell gelost werden,9 denn „der effek- tivste Schutz vor Spionage, Diebstahl oder Sabotage sind motivierte, gut geschulte und aufmerksame Mitarbeiter.“10 Daher stehen Unternehmen einerseits vor der Herausforderung, Mitarbeiter zu sensibilisieren und einen verantwortungsvollen Umgang mit Daten sicherzustel- len. Andererseits erfordert dies innovative Strategien bei der Personalrekrutierung, -entwick­lung und -fuhrung, um die passenden Mitarbeiter zu finden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, generationengerechte Handlungsmoglichkeiten fur das Personalmanagement zu entwickeln. Im Fokus steht dabei, die Mitarbeiter der Genera­tion Z fur einen verantwortungsvollen Umgang mit Daten zu sensibilisieren. Dies erfolgt, in­dem zunachst Empfehlungen fur eine zielgruppengerechte Personalrekrutierung erarbeitet werden. Sie sollen sicherstellen, dass potenzielle Mitarbeiter hinsichtlich ihres Sicherheitsbe- wusstseins uberpruft werden. AnschlieBend konnen sie verschiedenen Sicherheitsstufen zuge- ordnet werden. Auf dieser Basis wird dann mit Hilfe eines Personalportfolios das Entwicklungspotenzial mit dem gegenwartigen Sicherheitsbewusstsein verglichen, um indivi- duelle EntwicklungsmaBnahmen herauszuarbeiten. SchlieBlich werden mit einem generatio- nengerechten Fuhrungsstil mogliche SensibilisierungsmaBnahmen implementiert. Im Anschluss wird mit verschiedenen Indikatoren gepruft, ob die vorgestellten Handlungsmog- lichkeiten die Datensicherheit in Unternehmen optimieren konnten bzw. ob mit auftretenden Sicherheitsrisiken verantwortungsbewusst umgegangen wird.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Generation

2.1.1 Der Generationsbegriff

Dem Begriff „Generation“ liegen verschiedene Definitionen zugrunde. Daher wird zunachst die Begriffsbestimmung dieser Arbeit herausgearbeitet und anschliehend darauf eingegangen, welche Unterschiede zwischen den Generationen im Arbeitsalltag zu beobachten sind und wel- che Herausforderungen sich fur das Personalmanagement ergeben.11

Generationen lassen sich in bestimmte Alterskohorten einteilen. Der Begriff der Kohorte wird dabei als eine Gruppe von Menschen definiert, die zur selben Zeit und am selben Ort geboren werden und demzufolge meist ahnliche Alterungserfahrungen und Lebenswege teilen. Die Ko- horte scheint somit einen identifizierbaren Charakter zu haben und ist ein zentraler Bestandteil der Lebensverlaufsforschung.12 Um eine Generation zu begreifen, ist zu analysieren, welche historischen Ereignisse fur die Menschen dieser Generation pragend waren und welche daraus resultierenden Eigenschaften, Verhaltensweisen, Einstellungen, Ansichten und Werte von ihnen geteilt werden.13 Die wesentliche Pragung einer Generation erfolgt in der Kindheit und Jugend durch das Erleben und Verhalten in demselben sozio-kulturellen Umfeld wahrend einer bestimmten Zeit. Bedeutsam sind dabei vor allem die Ereignisse und Entwicklungen, die poli- tischer, demografischer, rechtlicher, wirtschaftlicher, kultureller und geografischer Natur sein konnen.14 Wann ein neuer Generationsabschnitt beginnt, ist nicht immer eindeutig, da er teil- weise unterschiedlich festgelegt wird und es keine strikten Grenzen zwischen den Abschnitten gibt.15 Auherdem weist nicht jeder Angehoriger einer Generation dieselben Verhaltensweisen auf, da moglicherweise nicht alle von den pragenden historischen Ereignissen dieser Zeit be- troffen waren. Somit kann nicht von einem einheitlichen Generationenbewussstsein ausgegangen werden. Vielmehr gibt es fur jede Generation besonders regierende Verhaltens- weisen und Werte.16

Der vorliegenden Arbeit liegt die Einteilung der Generationen von Scholz zugrunde. Zurzeit dominieren drei Generationen die Berufswelt: Die Babyboomer, die Generation X und die Ge­neration Y.17 Scholz datiert den Beginn der Babyboomergeneration auf das Geburtsjahr 1950, die Generation X als Kohorte zwischen 1965 und 1979, die Generation Y kam zwischen 1980 und 1994 auf die Welt und die Generation Z ab 1995.18

2.1.2 Die Babyboomer

Aktuell ist die Generation der Babyboomer die alteste auf dem Arbeitsmarkt. Wenn sie nicht bereits in Rente sind, befinden sie sich kurz vor dem Ruhestand. Die Mehrheit dieser Genera­tion hat bereits das 50. Lebensjahr vollendet und wird statistisch gesehen spatestens im Jahr 2022 in Rente gehen.19 Durch die Spatfolgen des Zweiten Weltkriegs stiegen die Geburtenraten in Deutschland im Gegensatz zu anderen Landern mit Verzogerungen an. Daher liegt die Zeit- spanne der Babyboomer in Deutschland zwischen 1950 und 1964. In anderen Landern ist der Beginn der Babyboomer Generation teilweise fruher.20 Aufgrund der hohen Geburtenzahlen bilden die Babyboomer heute zahlenmaBig den GroBteil der Erwerbsbevolkerung und der Fuh- rungspositionen in Deutschland.21

Die Sozialisationsphase der Babyboomer umfasst den Zeitraum zwischen den 1960er und 1970er Jahren, wahrend der Eintritt ins Erwerbsleben hauptsachlich in den 1970er und 1980er Jahren erfolgte. Bedeutsam war in dieser Zeit unter anderem der Mauerbau 1961, steigende Lohne, zunehmende Freizeit, technischer Fortschritt, zunehmend berufstatige Frauen, das Ab- nehmen des Wirtschaftswachstums in der zweiten Halfte der 1960er Jahre, die Gleichberechtigungsbewegung, die Olkrise 1973, politische Unruhen und weltweites Kriegs- geschehen in den 1980er Jahren.22 Die Nachkriegsgeneration ist in einer Zeit mit extremem Optimismus, Chancengleichheit, Entwicklungsmoglichkeit und Fortschritt aufgewachsen. Auf- grund des technischen Fortschritts hatte das Fernsehen bei den Babyboomern einen enormen Einfluss, da sie nun kulturelle und historische Meilensteine erleben konnten, die ihre Generati- onspersonlichkeit pragten.23 Mit Eintritt in das Erwerbsleben trafen die Babyboomer auf deut- lich arbeitnehmerfreundlichere Bedingungen als die vorherigen Generationen, da z. B. Frauen in dieser Zeit Berufs- und zum Teil auch Aufstiegschancen ermoglicht wurden. Zudem lernte diese Generation fruh, dass die angestrebte Karriere nur mit harter Arbeit und Durchsetzungs- vermogen verbunden ist.24

2.1.3 Die Generation X

Die Generation X folgt auf die Babyboomer-Generation und umfasst Personen, die zwischen 1965 und 1979 geboren wurden.25 Den Begriff „Generation X“ hat der kanadische Autor Doug­las Coupland mit seinem Roman „Generation X: Geschichten fur eine immer schneller wer- dende Kultur“ gepragt. Coupland sorgte seinerzeit mit seiner progressiven Darstellung der alteren Generation und dem kritischen Vergleich der Wohlstandssituationen und Werte beider Kohorten fur Aufsehen.26

Derzeit sind Angehorige dieser Alterskohorte zwischen 39 und 53 Jahre alt und sind fur den Arbeitsmarkt insofern wertvoll, da sie umfangreiches Wissen und Erfahrung besitzen.27 Im Ge- gensatz zu den Babyboomern erlebte die Generation X im heranwachsenden Alter kein Wirt- schaftswunder, sie mussten sich um ihre Zukunft eher sorgen und somit schneller auf eigenen Beinen stehen als ihre Eltern. Zudem stieg die Scheidungsrate und somit auch die Anzahl an Haushalten mit Alleinerziehenden. Da meist beide Elternteile berufstatig und die Kinder somit auf sich alleine gestellt waren, hatte die Generation X viele sogenannte „Schlusselkinder“.28 Daraus resultierte eine stark unabhangige und einfallsreiche Generation, die sich primar auf sich selbst und auf Arbeitskollegen verlasst, um sich vor falschen Hoffnungen und Enttau- schungen zu schutzen.29

Bedingt durch pragende Ereignisse wie die Katastrophe von Tschernobyl, den Mauerfall und diverse Terroranschlage treten sie der Zukunft eher skeptisch und unsicher gegenuber. Es exis- tierte allgemeine Aussichtslosigkeit und Orientierungslosigkeit und ihnen wurde schnell be- wusst, dass sie es schwerer haben werden, den Wohlstand ihrer Eltern selbst zu erreichen. Beruflicher Erfolg war mit einem hoch angesehenen Job sowie mit viel Arbeit verbunden. Sie folgten dem Motto „Wer viel arbeitet, kann auch viel ausgeben“ und investierten das verdiente Geld oftmals in teure Autos oder Reisen. Dass kaum noch Freizeit zur Verfugung stand, nahm die Generation vor dem Hintergrund der angestrebten Statussymbole in Kauf. Aufgrund der Unsicherheiten auf dem Arbeitsmarkt waren sowohl der Einstieg in die Berufswelt als auch die dortigen Aufstiegsmoglichkeiten eine groBe Herausforderung. Daher hatten die Statussymbole einen besonders hohen Stellenwert. Des Weiteren gehorte im Erwachsenenalter der Generation X allmahlich auch die aufkommende Technologie zum Alltag, sowohl im Beruf als auch privat. Dazu gehorte einerseits die Beschleunigung der Kommunikation durch die ersten Mobiltele- fone und E-Mails und andererseits der Desktop-Computer.30 Da sich diese Generation erst im Erwachsenenalter an Technologien gewohnt hat und sich Fahigkeiten muhsam aneignen musste, werden die auch als „Digital Immigrants“ („Digitale Einwanderer“) bezeichnet.31 Sie versuchen sich zwar an technologische Innovationen anzupassen, behalten bis zu einem gewis- sen Grad jedoch ihre traditionelle Denkweise.32 Dies auBert sich z. B darin, dass sie zur Infor- mationsgewinnung erst eine Bucherei aufsuchen.33

2.1.4 Die Generation Y

Die Kohorte, die zwischen 1980 und 1994 geboren wurde, wird Generation Y genannt. Im Jahr 2018 sind Angehorige dieser Generation mindestens 24 Jahre und hochstens 38 Jahre. Sie be- finden sich noch in der Ausbildung oder am Anfang ihrer beruflichen Karriere. Sie werden mit der Generation X oftmals als Einheit wahrgenommen, jedoch unterscheiden sich die beiden Generationen immens.34

Der Begriff der Generation Y wurde zum ersten Mal in einem Artikel der amerikanischen Mar- ketingzeitschrift „Advertising Age“ im Jahr 1993 genannt und wird zu der Kohorte geboren ab 1980 eingeteilt. Der Buchstabe Y folgt nicht nur alphabetisch nach dem Buchstaben X, sondern steht im Englischen auch fur den Begriff „why“, der ins Deutsche mit „warum“ ubersetzt wird.35 Dies deutet bereits an, dass die Ypsiloner bestehende Konzepte in Frage stellen, sehr neugierig und wissensbasiert sind und sich darum bemuhen, den Sinn in ihrem Arbeitsaufwand zu finden.36 Bedeutsam ist das vor allem bei der Wahl des Arbeitgebers, denn der Beruf ist Teil ihrer Selbstverwirklichung. Unternehmen, die nicht den Vorstellungen der Generation Y ent- sprechen, werden von ihr wieder verlassen.37 Wahrend die Babyboomer beruflich sehr erfolg- reich waren und die Generation X sich eher hat unterkriegen lassen, fragt sich die Generation Y, ob es fur sie in der Zukunft uberhaupt etwas zu erreichen gibt. Bedingt durch den globalen Wirtschaftsabschwung sind ihre Zweifel unter anderem durch die standige Unsicherheit auf- grund von Umweltkatastrophen, weltweiten Attentaten und dem Klimawandel gepragt.38 Den- noch bleibt diese Generation optimistisch und ist bereit, die Herausforderung anzunehmen. Die Menschen dieser Generation haben klare Ziele und hohe Erwartungen und sind bereit, hart da- fur zu arbeiten und viel aufzugeben.39 Unterstutzung und Ruckhalt erwarten sie von Vorbildern, d.h. ihren Eltern, den Babyboomern und ihren Vorgesetzten. Diese sollen ihnen idealerweise einen Weg vorgeben, eine Anleitung dafur erstellen, wie sie am besten ihre Ziele erreichen konnen.40

Mitglieder der Generation Y wurden bereits in jungen Jahren mit digitalen Medien und sozialen Netzwerken konfrontiert und haben gelernt, Vorteile der neuartigen Vernetzung zu nutzen. Dadurch erlangten sie bereits im Kindes- und Jugendalter technologische Kenntnisse und Fa- higkeiten.41 Die Generation Y ist somit die erste Generation, die mit digitalen Medien und im Zeitalter des Internets aufgewachsen ist. Eine Welt, in der sie sich nicht zeitnah informieren konnen und auf die Befriedigung ihrer individuellen Bedurfnisse und Interessen langer warten mussen, konnen sie sich nur schwer vorstellen42

2.1.5 Die Generation Z

Mitglieder der Generation Z wurden ab 1995 geboren,43 sind heute hochstens 23 Jahre alt und befinden sich seit 2011 als jungste Generation auf dem Arbeitsmarkt. 2014 traten erstmals mehr Angehorige der Generation Z als der Generation Y auf den Arbeitsmarkt.44 Da sich die Gene­ration Z noch in ihrer Sozialisationsphase befindet und es bisher nur wenige aufschlussreiche Studien gibt, die bestimmte Verhaltensmuster und Merkmale nachweisen, ist es schwer, diese Generation explizit abzugrenzen.45 Bisher wurde die derzeit jungste Generation jedoch bereits durch allgegenwartige Krisen, insbesondere durch wirtschaftliche, politische und die durch den Klimawandel bedingte Klimakrise gepragt. Daraus entsteht ein generelles Gefuhl der Unsicher- heit.46 Andererseits genieBt die Generation ein politisch stabiles Leben, profitiert von einem gut strukturierten Bildungssystem und gleicht ihre Unsicherheit aus, indem sie Ruckhalt und Si- cherheit in ihrer Familie findet. Da inzwischen uber die Halfte aller Haushalte Einzelkinder groBziehen, konnen sich Eltern und Alleinerziehende intensiv um ihre Kinder kummern und ein moglichst sorgenfreies Aufwachsen ermoglichen. Das fuhrt dazu, dass diese Kinder von ihren sogenannten „Helikopter-Eltern“ standig verwohnt, beschutzt, umsorgt und behutet wer- den und somit in einer „Kronprinz-Kindheit“ aufwachsen. Es hat also eine Zeit, die fur die Vorgangergenerationen nicht nachvollziehbar ist, begonnen. Fur die Zler ist die Gleichstellung der Geschlechter, Globalisierung und Wohlstand selbstverstandlich.47

Angehorige dieser Kohorte haben zudem eine sehr realitatsnahe Ansicht auf das Leben, da sie insbesondere anhand der Generation Y vorgelebt bekommen, dass Karrieretraume nicht unbe- dingt erfullt werden konnen und Familien einerseits durch Entlassungen monetar zerruttet wer- den, wahrend andererseits utopische Vorstandsgehalter flieBen. Zudem weiB sie, was Uberanstrengung und Burnout bedeuten, auch wenn sie selbst nicht darunter leiden48 Fur sie hat eine ausgeglichene Freizeitgestaltung und Familienplanung Vorrang vor einer groBen Kar- riere. Aus diesem Grund trennen sie auch strikt zwischen Berufs- und Privatleben und sind zudem die erste Generation, die ihre Anforderungen an ihren Arbeitspatz gegenuber Vorgesetz- ten klar kommuniziert.49 Sie erwarten z. B. Struktursicherheit und geregelte Arbeitszeiten, d. h. sie nehmen, im Gegensatz zu ihren Vorgangergenerationen, keine Arbeit nach Dienstschluss mit nach Hause.50 In Bezug auf das Personalmanagement fordert die Generation Z sowohl Qua- lifizierungsmaBnahmen, klare Anweisungen und Leistungsanforderungen als auch eine person- liche Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, z. B. in Form von regelmaBigen und umfangreichen Feedbackgesprachen.51 Erfullen Organisationen diese Anforderungen nicht und sorgen somit fur eine Unzufriedenheit seitens des Zlers, verlasst er das Unternehmen schnell und zieht wei- ter. Wahrend fur die Vorgangergenerationen ein unbefristetes Arbeitsverhaltnis wichtig und Loyalitat kein Fremdwort ist, mochte die Generation Z nicht das Gefuhl haben, sich loyal ge- genuber ihrem Arbeitgeber verhalten zu mussen. Diese Verhaltensweise hangt auch damit zu- sammen, dass die Generation Z ein mangelndes Verantwortungsbewusstsein hat und bislang keine Fuhrungsverantwortung ubernehmen mochte.52

Durch die Zeit der Digitalisierung wird oftmals auch von der Generation der „Digital Natives“ („digital Eingeborene“) gesprochen, da sie die erste Generation ist, die in eine Welt mit Smart­phones und Internet reingeboren wurde.53 Das wirkt sich auch auf die Art und Weise aus, wie sie ihre Umgebung wahrnehmen, konsumieren und kommunizieren.54 Fur die Generation Z ist die Kommunikation uber soziale Netzwerke wie Snapchat, WhatsApp, Instagram und Twitter selbstverstandlich, und jeder neue Post wird diskutiert, bewertet und kommentiert. Sie halten sich so auf dem Laufenden und haben die neuen Technologien vollstandig in ihren Alltag inte- griert, sowohl im Berufs- als auch im Privatleben. Schnelligkeit uberwiegt bei ihnen oftmals die Genauigkeit, da sie es gewohnt sind, mit nur wenigen Klicks schnell und einfach an Wissen zu gelangen.55 Demnach ist die Generation Z, laut einer Studie des Institute for EMERGING ISSUES, eine technologisch anspruchsvolle Generation und bevorzugt eine einfache, individu- elle, informelle und direkte Kommunikation. Dabei nimmt die soziale Vernetzung einen wich- tigen Teil in ihrem Leben ein.56 Zudem hat die Generation Z hat einen Drang zur Simplizitat und gestaltet sich vieles so einfach wie moglich. Diese Denkweise erstreckt sich auch auf das Personalmanagement, denn sie fordert beispielsweise eine Simplifikation der Strategin fur die Personalentwicklung.57

Wahrend technologische Innovationen fur die Generation Y noch faszinierend sind und sie ver- stehen wollen, wie die Programmierung hinter einem Gerat oder einer Software funktioniert, nimmt die Generation Z Neuerungen einfach hin und empfindet sie als normal. Das bedeutet, dass sie sich technologischen Veranderungen zwar rasant anpassen, sie aber nicht „auseinan- dernehmen“ und sich auch nicht mit der Programmierung beschaftigen. Sie erwarten primar Technologie, die einfach zu bedienen ist, Probleme lost, Aktivitaten koordiniert und schnell relevante Informationen zur Verfugung stellt.58 Dieser Wandel fuhrt dazu, dass viele Angeho- rige dieser Generation keine menschliche Problemlosefahigkeit besitzen, da sie sich vermehrt auf die Technologie verlassen und es nicht gelernt haben, eine Problemsituation selbststandig zu betrachten, zu analysieren und zu entscheiden, wie Problemstellungen gelost werden kon- nen.59

2.2 Datensicherheit

2.2.1 Begriff

Mit dem Begriff der Datensicherheit ist das Schutzen von Daten vor Risiken und Gefahren gemeint, wie z. B. Verlust, Manipulation oder unbefugtem Zugriff. Des Weiteren geht es dabei primar um die Frage, mit welchen technischen und personellen MaBnahmen der Schutz von Daten gewahrleistet werden kann. Meist geht der Begriff der Datensicherheit auch mit dem umfassenderen Begriff der Informationssicherheit einher, der den Schutz von Informationen gewahrleisten soll. Somit stellt die Datensicherheit einen Teil der Informationssicherheit dar. Sowohl bei der Datensicherheit als auch bei der Informationssicherheit stehen vier essenzielle Schutzziele im Vordergrund: Vertraulichkeit, Integritat und Authentizitat und Verfugbarkeit. Ersteres befasst sich damit, Daten nur fur autorisierte Personen zuganglich zu machen. Integri- tat bedeutet, dass Daten korrekt, unverandert und verlasslich sind. Die Authentizitat pruft Daten dahingegen z. B. auf Glaubwurdigkeit. Die Verfugbarkeit sichert die Nutzung der Daten von befugten Personen.60

2.2.2 Datensicherheitsverstandnis der unterschiedlichen Generationen

Wahrend die Babyboomer und die Generation X noch sehr skeptisch sind und Daten nur dann veroffentlichen, wenn sie genau wissen, wo diese hingehen und was mit ihnen passiert, handelt die Generation Y bereits etwas leichtsinniger und egoistischer. Insbesondere im Rahmen von Social Media werden die Sicherheitshinweise und Vertraulichkeit der eigenen Daten kaum be- achtet. Vielmehr handeln sie hierbei egoistisch und im eigenen Interesse, indem sie z. B. durch die Preisgabe ihrer Daten zum einen eine Anpassung des Sortiments an Konsumentenwunsche und zum anderen Produktinnovationen und -verbesserungen von Unternehmen erwarten. Auf der anderen Seite haben sie beim Preisgeben von Finanz- und Unternehmensdaten zwar ein groBeres Vertrauen in technologische Unternehmensinnovationen als ihre Vorganger, wissen jedoch auch, wo die Grenze des sensiblen Bereichs liegt und haben dahingehend ein hoheres Sicherheitsverlangen beim Teilen dieser Daten.61 Dieser Unterschied konnte darauf zuruckzu- fuhren sein, dass Mitgliedern der alteren Generationen meist technologische Kenntnisse dar- uber fehlen, wie leicht Kriminelle an Daten gelangen, wenn sie nicht ausreichend geschutzt sind oder in einem unsicheren Netzwerk hochgeladen wurden. Zudem bevorzugen altere Ge- nerationen aufgrund ihrer traditionellen Denkweise (vgl. 2.1.3) meist noch die schriftliche Be- arbeitung auf ausgedruckten Dokumenten vor der digitalen Bearbeitung und vermeiden das leichtsinnige Verbreiten von wichtigen Dateien in digitaler Form, indem sie anderen Personen beispielsweise analog gezeigt werden.62

Das Datensicherheitsverstandnis der Generation Z unterscheidet sich wiederum nochmals von dem der Generation Y. Die steigende Abhangigkeit von digitalen Medien und das fehlende technische Hintergrundwissen fuhren dazu, dass diese Generation sich kaum Gedanken um Da- tensicherheit macht. Sie wissen einerseits zwar grob, wie Technik funktioniert und wie und wo Daten abgespeichert werden konnen. Daruber, ob sie auch sicher verwaltet werden, machen sie sich jedoch kaum Gedanken.63 Unterstutzt wird diese Denkweise womoglich auch durch die fehlende Loyalitat und das mangelnde Verantwortungsbewusstsein dieser Generation (vgl. 2.1.5). Zudem sind sie permanent online, in diversen Netzwerken aktiv und teilen gerne Infor- mationen mit der Offentlichkeit. Sie bevorzugen die Kommunikation im Netz vor der person­lichen Kommunikation und handeln dabei wenig gewissenhaft. Sie machen sich kaum Gedanken daruber, wo ihre Daten hingehen und das Thema Datensicherheit ist fur sie langst nicht so relevant wie fur ihre Vorgangergenerationen.64 Des Weiteren ist es fur sie normal, uber das Internet an Informationen und Daten zu gelangen und sie auch schnell uber verschiedene digitale Kanale zu verbreiten.65 Dabei sehen sie vor allem den Nutzen darin, schnell und einfach an Informationen zu gelangen und denken kaum uber potenzielle Gefahren nach.66

3 Untersuchungsrahmen

3.1 Mentales Modell

Nachdem die theoretischen Grundlagen dargestellt wurden, wird an dieser Stelle das Mentale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Mentales Modell (eigene Darstellung)

[...]


1 vgl. Coombs, Joseph, Generation Z: Why HR Must Be Prepared for Its Arrival. Youngest Millennials will require different handling, generational expert says, in: https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisi- tion/pages/prepare-for-generation-z.aspx, 03.10.2013, abgerufen am 23.09.2018.

2 vgl. Scholz, Christian, in: Schmidt, Charlotte, das Z-System, in: https://www.humanresourcesmanager .de/news- /das-z-system.html, 09.08.2017, abgerufen am 19.09.2018.

3 vgl. Mittermair, Markus, Industry 4.0 Initiatives, in: Surface Mount Technology 30 (03/2015), 58-63, 62-63.

4 vgl. Hesse, Gero, Aktueller Forschungsstand Generation Z, in: Hesse, Gero/Mattmuller, Roland (Hrsg.), Per- spektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansatze fur die Generationen Y und Z, Wiesbaden (Springer Gabler) 2015, 77-98, 77.

5 vgl Prensky, Marc, Digital Natives, Digital Immigrants, in: On the Horizon 9 (5/2001), 1-6, 1.

6 vgl. Schmid, Sigrid/Munkes, Jorg, Studie vergleicht Altersgruppen: Mehr Stress als SpaB, in: Research & Results (2/2018), 52-54, 50.

7 vgl. Furnell, Steve M./Gennatou, M./Dowland, Paul S., A prototype tool for information security awareness and training, in: Logistics Information Management 15 (5/2002), 352-357, 354.

8 vgl. BITKOM, Umsetzungsstrategie Industrie 4.0. Ergebnisbericht der Plattform Industrie 4.0, in: https://www- .bitkom.org/noindex/Publikationen/2015/Leitfaden/Umsetzungsstrategie-Industrie-40/150410-Umsetzungsstrate- gie-0.pdf, 04.2015, abgerufen am 21.09.2018.

9 vgl. Pommerening, Klaus, Datenschutz und Datensicherheit, Mannheim (Wissenschaftsverlag) 1991, 38-39.

10 Berg, Achim, in: Krosmann, Christoph/Ritter, Theresa, Attacken auf deutsche Industrie verursachten 43 Milli­arden Euro Schaden, in: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Attacken-auf-deutsche-Industrie-ver- ursachten-43-Milliarden-Euro-Schaden.html, 13.09.2018, abgerufen am 19.09.2018.

11 vgl. Oertel, Jutta, Baby Boomer und Generation X - Charakteristika der etablierten Arbeitnehmer-Generationen, in: Klaffke, Martin (Hrsg.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansatze, Wiesba­den (Springer Gabler) 2014, 27-54, 28.

12 vgl. Katz, Stephen, Generation X: A critical Sociological Perspective, in: Generations - Journal of the American Society on Aging 41 (2017), 12-19, 12.

13 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 31.

14 vgl. Oertel, Jutta, Baby Boomer und Generation X - Charakteristika der etablierten Arbeitnehmer-Generationen, in: Klaffke, Martin (Hrsg.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansatze, Wiesba­den (Springer Gabler) 2014, 27-54, 29.

15 vgl. Burke, Mary E., Generational Differences Survey Report, Alexandria (Society for Human Resource Man­agement) 2004, 1.

16 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 16-17.

17 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 12.

18 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 33.

19 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 10.

20 Klaffke, Martin, Erfolgsfaktor Generationen-Management - Handlungsansatze fur das Personalmanagement, in: Klaffke, Martin (Hrsg.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansatze, Wiesbaden (Springer Gabler) 2014, 3-26, 11.

21 vgl. Oertel, Jutta, Generationenmanagement in Unternehmen, in: Dilger, Alexander et al., Schriften aus dem Centrum fur Management, Wiesbaden (Deutscher Universitats-Verlag) 2007, 26.

22 vgl. Oertel, Jutta, Baby Boomer und Generation X - Charakteristika der etablierten Arbeitnehmer-Generationen, in: Klaffke, Martin (Hrsg.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansatze, Wiesba­den (Springer Gabler) 2014, 27-54, 31-32.

23 vgl. Lancaster, Lynne C./Stillman, David, When Generations Collide: Who They Are. Why they Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work, New York (Collins Business) 2005, 20-21.

24 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 15.

25 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 33.

26 vgl. Parment, Anders, Die Generation Y: Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, fuhren, Wiesbaden (Springer Gabler) 2. Aufl. 2013, 7.

27 vgl. Hermann, Arnold, Personal gewinnen mit Social Media: Die besten Strategien und Instrumente fur ihr Bewerbermarketing im Web 2.0, Freiburg (Haufe) 2012, 19.

28 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 17.

29 vgl. Lancaster, Lynne C./Stillman, David, When Generations Collide: Who They Are. Why they Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work, New York (Collins Business) 2005, 25.

30 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 16-17.

31 vgl. Hesse, Gero, Aktueller Forschungsstand Generation Z, in: Hesse, Gero/Mattmuller, Roland (Hrsg.), Per- spektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansatze fur die Generationen Y und Z, Wiesbaden (Springer Gabler) 2015, 77-98, 77.

32 vgl. Prensky, Marc, Digital Natives, Digital Immigrants, in: On the Horizon 9 (5/2001), 1-6, 2.

33 vgl. Palfrey, John/Gasser, Urs, Generation Internet. Die Digital Natives: Wie sie leben. Was sie denken. Wie sie arbeiten, Munchen (Hanser) 2008, 7.

34 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 33, 75.

35 vgl. Klaffke, Martin, Millennials und Generation Z - Charakteristika der nachruckenden Arbeitnehmer-Genera- tionen, in: Klaffke, Martin (Hrsg.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-Practice-Ansatze, Wiesbaden (Springer Gabler) 2014, 57-82, 59.

36 vgl. Goldgehn, Leslie A., Generation Who, What, Why? What You Need to Know About Generation Y, in: International Journal of Educational Advancement 5 (4/2014), 24-34, 25.

37 vgl. Parment, Anders, Die Generation Y: Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, fuhren, Wiesbaden (Springer Gabler) 2. Aufl. 2013, 96.

38 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 18.

39 vgl. Zemke, Ron/Raines, Claire/Filipczak, Bob, Generations at work: Managing the clash of boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the workplace, New York (AMACOM), 97.

40 vgl. McCrindle, Mark, Understanding Generation Y, in: Principal Matters 55 (06/2003), 28-31, 28.

41 vgl. Hesse, Gero, Aktueller Forschungsstand Generation Z, in: Hesse, Gero/Mattmuller, Roland (Hrsg.), Per- spektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansatze fur die Generationen Y und Z, Wiesbaden (Springer Gabler) 2015, 77-98, 78.

42 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 19.

43 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 33.

44 vgl. Scholz, Christian, Generation Y plus Generation Z, in: https://www.humanresourcesmanager.de/news/eine- neue-generation-betritt-den-arbeitsmarkt-die-generation-z.html, 27.08.2018, abgerufen am 01.09.2018.

45 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 20, 49.

46 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 55-56.

47 vgl. Mangelsdorf, Martina, Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach (GABAL Verlag) 2. Aufl. 2017, 20-21.

48 vgl. Scholz, Christian/Weth, Stephan, Generation Z: ein juristisches Minenfeld?, in: Arbeit und Arbeitsrecht (5/2015), 264-268, 264.

49 vgl. Scholz, Christian, Generation Y plus Generation Z, in: https://www.humanresourcesmanager.de/news/eine- neue-generation-betritt-den-arbeitsmarkt-die-generation-z.html, 27.08.2018, abgerufen am 01.09.2018.

50 vgl. Scholz, Christian/Weth, Stephan, Generation Z: ein juristisches Minenfeld?, in: Arbeit und Arbeitsrecht (5/2015), 264-268, 265.

51 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 172, 177-178.

52 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Wie sie tickt, was sie verandert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim (Wiley) 2014, 59, 113, 120-121.

53 vgl. Hesse, Gero, Aktueller Forschungsstand Generation Z, in: Hesse, Gero/Mattmuller, Roland (Hrsg.), Per- spektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansatze fur die Generationen Y und Z, Wiesbaden (Springer Gabler) 2015, 77-98, 77.

54 vgl. Elbert, Sven, Komplett digital: Die Generation Z steht in den Startlochern, in: Wissensmanagement: das Magazin fur Fuhrungskrafte 16 (7/2014), 10-11, 10.

55 vgl. McCrindle, Mark/Wolfinger, Emily, The ABC of XYZ: Understanding the Global Generations, (UNSW Press) 2. Aufl. 2011, 67.

56 vgl. Institute for EMERGING ISSUES, The Face of Gen Z, in: https://iei.ncsu.edu/wp-content/up- loads/2013/01/ForumPaperFinal_2_2-41.pdf, 02.2012, abgerufen am 26.08.2018.

57 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Digital Native oder digital naiv?, in: HR Performance (1/2015), 68-71, 71.

58 vgl. Kapil, Yagbala/Roy, Anuja, A Critical Evaluation of Generation Z at Workplaces, in: International Journal of Social Relevance & Concern 2 (1/2014), 10-14, 11.

59 vgl. Tulgan, Bruce/RainmakerThinking, Meet Generation Z: The second generation within the giant "Millennial" cohort, in: http://www.rainmakerthinking.com/assets/uploads/2013/10/Gen-Z-Whitepaper.pdf, 2013, abgerufen am 06.09.2018.

60 vgl. Czernik, Agnieszka, Unterschied zw. IT-Sicherheit, Datensicherheit, Datenschutz & Informationssicherheit, in: https://www.datenschutzbeauftragter-info.de/unterschiede-zwischen-datenschutz-datensicherheit-informati- onssicherheit-oder-it-sicherheit/, 13.05.2016, abgerufen am 05.09.2018.

61 vgl. Deloitte, Datenland Deutschland. Die Generationenlucke. Generation Y bereit zum Datentausch, in: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/deloitte-analytics/DAI-Datenland-Deutschland- Generationenluecke-s.pdf, 01.2015, abgerufen am 03.09.18.

62 vgl. Prensky, Marc, Digital Natives, Digital Immigrants, in: On the Horizon 9 (5/2001), 1-6, 2-4.

63 vgl. Furnell, S.M/Bryant, P./Phippen, A.D., Assessing the security perceptions of personal Internet users, in: Computers & Security, 26 (5/2007), 410-417, 410, 412.

64 vgl. Schmid, Sigrid/Munkes, Jorg, Studie vergleicht Altersgruppen: Mehr Stress als Spah, in: Research & Results (2/2018), 52-54, 53.

65 vgl. Prensky, Marc, Digital Natives, Digital Immigrants, in: On the Horizon 9 (5/2001), 1-6, 2-3.

66 vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Digital Native oder digital naiv?, in: HR Performance (1/2015), 68-71, 70.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Datensicherheit für die Generation Z
Untertitel
Eine Systematische Analyse
Hochschule
Universität Siegen
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
53
Katalognummer
V508138
ISBN (eBook)
9783346077448
Sprache
Deutsch
Schlagworte
generation, demographischer Wandel, generation z, datensicherheit, cyber-security
Arbeit zitieren
Julie Sue (Autor), 2018, Datensicherheit für die Generation Z, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/508138

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