Branchenstrukturanalyse nach dem "Five Forces"-Modell von Michael E. Porter

Eine Analyse des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland


Hausarbeit, 2016

32 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagen

1. Einleitung

2. Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter
2.1 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
2.2 Bedrohung durch neue Anbieter
2.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte

3. Branchenstrukturanalyse am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland
3.1 Charakteristik des LEH in Deutschland
3.2 Vorgehensweise der Branchenstrukturanalyse

4. Ausgewählte Triebkräfte des „Five-Forcesˮ-Modells
4.1 Verhandlungsmacht der Kunden
4.1.1 Absatzbedeutung bestimmter Abnehmer
4.1.2 Differenzierungspotential der Produkte
4.1.3 Markttransparenz in Bezug auf Preise und Konditionen
4.1.4 Bedeutungsgrad der Produkte für den Abnehmer
4.1.5 Preisempfindlichkeit der Abnehmer
4.1.6 Konzentration der Abnehmerstruktur
4.1.7 Checkliste
4.2 Bedrohung durch neue Anbieter/Wettbewerber
4.2.1 Dynamik des Marktwachstums
4.2.2 Profitabilität der Branche
4.2.3 Finanzielle Gestaltungsspielräume der bestehenden Wettbewerber
4.2.4 Geringe Markenbedeutung
4.2.5 Umstellungskosten
4.2.6 Kapitalbedarf
4.2.7 Produktdifferenzierung
4.2.8 Ausbringungsmenge
4.2.9 Checkliste

5. Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungen dürfen Sie vornehmen, wenn diese einmal erklärt wurden und in einem Abkürzungsverzeichnis aufgeführt sind. Im Alltag geläufige Abkürzungen wie „z.B.“, „ggf.“, „etc.“ oder „usw.“ sind ohne Erläuterung anwendbar, ebenso folgende auf die Literatur bezogene Abkürzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: „Five-Forces-Modell‟ nach Michael E. Porter

Abb. 2: Umsatz im LEH in Deutschland nach Subbranchen

Abb. 3: Umsatzentwicklung des LEH in Deutschland bis 2018

Abb. 4: Bruttoumsatz der führenden Unternehmen im LEH

Abb. 5: Umsatzverteilung nach Haushaltsgröße

Abb. 6: Bruttoumsatz im LEH nach Betriebsformen

Abb. 6: Bruttoumsatz im LEH nach Betriebsformen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Checkliste „Verhandlungsmacht der Abnehmer“

Tabelle 2: Checkliste „Bedrohung durch neue Anbieter/Wettbewerber‟

Anlagen

Anlage 1: Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Die Intensität des Wettbewerbes nimmt national, sowie international immer mehr zu. Für Unternehmen wird es immer unsicherer, Investitionen zu tätigen, da eine Vielzahl von Rahmenbedingungen beachtet und eingehalten werden muss. Dabei werden nicht nur neue Märkte, sondern auch bereits bestehende betrachtet. Um richtige Entscheidungen treffen zu können, müssen Unternehmen die verschiedenen Branchen anhand ihrer momentanen Attraktivität und der Zukunftsfähigkeit bewerten. Insbesondere im strategischen Management spielt diese Analyse eine zentrale Rolle, um allgemeine Rahmenbedingungen über die Branche zu ermitteln und Aussagen über Perspektiven zu erhalten.

In dieser Hausarbeit soll eine Branchenstrukturanalyse nach dem „Five Forces“-Modell von Michael E. Porter anhand der Branche des Einzelhandels mit Lebensmitteln in Deutschland vorgenommen werden. Zu Beginn werden in Kapitel 1 die Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter beschrieben. Dabei wird zunächst auf die „Five Forces“ (Wettbewerbsintensität, Potenzielle Konkurrenten, Marktmacht der Abnehmer, Marktmacht der Lieferanten und Bedrohung durch Ersatzprodukte) eingegangen, welche nochmals explizit dargestellt werden. In Kapitel 2 folgt eine Einführung in den Lebensmitteleinzelhandel. Dabei wird genauer auf die Charakteristik, sowie bestimmte (Finanz-)Kennzahlen eingegangen. Anhand des Studienskriptes (Branchenstrukturanalyse - Theoretischer Teil) erfolgt in Kapitel 3 die Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter. Dafür werden die zwei Determinanten „Verhandlungsmacht der Kunden“ und mögliche „Bedrohung durch neue Anbieter/Wettbewerber“ mit Hilfe von Attraktivitätskennziffern analysiert und ausgewertet.

2. Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter

Der wohl am meisten verwendete Analyseansatz im heutigen strategischen Management ist die Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter.

Michael E. Porter studierte zunächst Raumfahrttechnik und Maschinenbau in Princeton, ehe er 1973 an der berühmten Harvard University promovierte. Bereits während seines Studiums erlangte er Bekanntheit und hohe Anerkennung. In seiner weiteren Laufbahn hatte er hauptsächlich eine beratende Funktion in vielen amerikanischen Unternehmen und wurde dadurch „[…] zu einer gefragten Autorität auf dem Gebiet der Wirtschaftspolitik […]“.1

In seinem 1980 erstmals veröffentlichtem Werk „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ stellt Porter die Branchenstrukturanalyse anhand der „Five Forces“ - der fünf Triebkräfte - vor. Anhand dieser Triebkräfte wird die Branchenattraktivität bestimmt, welche großen Einfluss auf Markterfolg und dadurch auch auf die Rentabilität eines Unternehmens hat.2 Desweiteren hat die Branchenanalyse zum Ziel, die Zukunftschancen und mögliche Entwicklungen des Marktes zu ermitteln.

Zunächst wird die zu untersuchende Branche genauer definiert und mit Hilfe von (Finanz-)Kennzahlen charakterisiert. Hierbei wird nicht nur der Status Quo erfasst, sondern eine zeitliche Entwicklung untersucht um Veränderungen zu erkennen und eventuelle Prognosen zu erstellen. Anhand von Checklisten lassen sich die einzelnen Triebkräfte expliziter untersuchen.

Die nachfolgende Grafik soll die fünf Triebkräfte des Porter-Modells verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Porters fünf Kräfte (Quelle: http://st.merig.eu/?id=97&L=1)3

In den nächsten Absätzen werden diese fünf Kräfte genauer dargestellt und erläutert.

2.1 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Die Wettbewerbsdynamik (bei Porter „Rivalität von bestehenden Wettbewerbern“ genannt) ist abhängig von der Größe und dem Einfluss der jeweiligen Marktteilnehmer. Bei wenigen gleich großen Konkurrenten ist die Wettbewerbsdynamik relativ gering, da sich alle Marktteilnehmer aneinander anpassen. Somit wird die Nachfrage von allen abgeschöpft, es kommt zu keinem hohen Preiswettbewerb.4

Im Gegenteil dazu herrscht eine hohe Marktintensität, wenn es viele kleinere Marktteilnehmer gibt. In diesem Szenario kommt es eher zu Preiswettbewerben unter der Konkurrenz. Doch auch dieser Wettbewerb kann gedämpft werden, wenn es einen Marktführer gibt, an dem sich die Konkurrenz orientiert. Dieses bedeutende Unternehmen kann Strategien bestimmen und somit den Preiswettbewerb stark beeinflussen.

Folgende Aspekte sind prägend für die Wettbewerbsdynamik unter den bestehenden Marktteilnehmern:

- Geringes Marktwachstum
Wenn das Marktwachstum sinkt, steigt folglich der Wettbewerb, da jeder Teilnehmer seinen Marktanteil behalten möchte.
- Wenige Produktdifferenzierungsmerkmale
Bei einer geringen Differenzierung der Produkte besteht eine hohe Austauschbarkeit der Produkte.
- Höhe der Kapazitätsauslastung
Weisen die Marktteilnehmer geringe Auslastung ihrer Kapazitäten auf, sollte dieser Zustand geändert werden. Dies ist allerdings mit hohen Strukturkosten verbunden, sodass der Wettbewerb untereinander steigt.
- Zahlreiche und gleich ausgestattete Wettbewerber
Herrscht eine gleiche Ausstattung bezüglich Ressourcen, Infrastruktur oder Technologie, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines hohen Wettbewerbs.
- Hohe Wettbewerbstransparenz
Bei hoher Transparenz eines Marktteilnehmers gegenüber seiner Wettbewerber steigt der Wettbewerbsdruck, da dieser Teilnehmer die Schwächen der Konkurrenz ausnutzen kann, was zu Gegenmaßnahmen führt.
- Geringe Umstellungskosten für die Abnehmer
Der Abnehmer ist bei geringen Umstellungskosten eher bereit, sich anderen Angeboten zuzuwenden. Dies führt zu Marktanteilsverschiebungen, was wiederum Reaktionen der Wettbewerber zur Folge haben kann.5

2.2 Bedrohung durch neue Anbieter

Der Wettbewerbsdruck der bereits vorhandenen Marktteilnehmer steigt, wenn der Einstieg in diesen Markt für andere Unternehmen aufgrund der Attraktivität der Branche interessant wird und relativ leicht fällt. Durch neue Wettbewerber können die Rahmenbedingungen und Strukturen (z.B. Marktanteile, Preisniveau, Kundenstamm) des Marktumfeldes nachhaltig verändert werden.6

Die Reaktionsintensität der etablierten Wettbewerber auf den Eintritt neuer Konkurrenten wird durch folgende Faktoren bestimmt:

- Dynamik des Marktwachstums
Bei nur geringem Marktwachstum ist die Reaktion der bereits etablierten Teilnehmer intensiver, da sie ihre Marktposition verteidigen möchten
- Höhe der Marktaustrittsbarrieren
Ist ein Marktaustritt nur mit hohen Kosten verbunden, sind die bestehenden Wettbewerber bemüht, ihre Position zu behalten und einen Ausstieg zu verhindern.
- Finanzielle Gestaltungsspielräume der bestehenden Wettbewerber
Wenn finanzielle Ressourcen zur Verfügung stehen, werden diese oftmals zur Gefahrenabwehr eingesetzt, d.h. zur Abwehr neuer Konkurrenten
- Profitabilität der Branche
Der Markteinstieg neuer Unternehmen ist verlockender, wenn die Gewinnaussichten einer Branche steigen. Allerdings sind damit auch höhere Risiken verbunden, wenn die Profitabilität auch zukünftig steigt.
- Geringe Markenbedeutung
Bei geringer Markenbedeutung ist die Kundenfluktuation bei bestimmten Angeboten umso höher. Hierbei spielt meist der Preis als Entscheidungskriterium eine große Rolle.
- Geringe technologische Produktanforderungen
Umso geringer die technologischen Anforderungen an Produktion und Produkte ist, desto wahrscheinlicher ist der Markteintritt neuer Wettbewerber.
- Keine Marken- oder Schutzrechte
Sollten Marken- oder Schutzrechte vorhanden sein, so sinkt die Branchenattraktivität und der Markteintritt wird komplexer.
- Fragmentierte oder mittelständische Unternehmensstruktur
Ist der Markt stark fragmentiert, besitzen die Wettbewerber keine signifikanten Marktanteile7. Die Wahrscheinlichkeit, dass es innerhalb der bestehenden Marktteilnehmer zu konzentrierten Aktionen kommt, ist gering.

Desweiteren wird die Bedrohung durch neue Anbieter durch branchentypische Markteintrittsbarrieren bestimmt. Je höher die Barrieren, desto unwahrscheinlicher ist der Eintritt neuer Marktteilnehmer. Diese Markteintrittsbarrieren werden von folgenden Faktoren bestimmt:

- Zugang zu den Distributionskanälen
Zunächst muss der neue Konkurrent die Kunden-/Lieferantenstrukturen bewerten. Dies stellt eine Schwierigkeit dar, denn ist diese Struktur stabil, ist ein Markteintritt nur mit hohem Aufwand verbunden. Dadurch entwickelt sich ein Verdrängungswettbewerb, wobei die bestehenden Marktteilnehmer alles versuchen werden, neue Konkurrenten auszugrenzen.
- Umstellungskosten
Einmalige Kosten für den Abnehmer bei einem Lieferanten-/Anbieterwechsel. Je höher jedoch die Bindung zwischen Lieferant und Abnehmer ist, desto schwieriger ist der Markteintritt.
- Kapitalbedarf
Das Risiko für den Markteintritt steigt, je höher das benötigte Kapital dafür ist.
- Produktdifferenzierung
Die Markteintrittsbarrieren werden erhöht, wenn der Markt bereits starke Namen mit hoher Loyalität aufweist. Somit sind neue Marktteilnehmer einem hohen Aufwand bzgl. Marketingausgaben und Strukturkosten ausgesetzt. Dadurch wird die Branchenattraktivität reduziert.
- Ausbringungsmenge
Bei hohen Ausbringungsmengen entstehen Gewinnperspektiven. Neue Marktteilnehmer müssen jedoch zunächst Kostenblöcke (Infrastruktur, Produktion und Distribution) abdecken, wofür eine hohe Ausbringungsmenge benötigt wird. Bereits etablierte Marktteilnehmer sind hierbei im Vorteil, da sie auf bereits bestehende Strukturen zurückgreifen können.

Markteintrittsbarrieren beeinflussen die Branchenattraktivität in einem hohen Maße. Wichtig ist außerdem, dass diese Barrieren auf dem internationalen Markt andere Ausprägungen haben können. Die Wettbewerbsintensität wird jedoch von den gleichen Faktoren beeinflusst.

2.3 Verhandlungsstärke der Abnehmer

Ist die Branche von wenigen Abnehmern abhängig, so können diese großen Druck auf die Unternehmen ausüben. Dies bedeutet, dass die Verhandlungs- und Nachfragemacht der Abnehmer von der Konzentration ebendieser abhängig ist. Bei vielfältigen Unternehmen ist auch der Konzentrationsgrad geringer, da mehrere Leistungen zur Verfügung stehen und sich das Geschäft von anderen abgrenzt. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer ist von folgenden Determinanten abhängig:8

- Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens
Je größer der Anteil am Gesamtumsatz, d.h. bezieht ein Kunde große Volumina, desto höher ist auch seine Verhandlungsmacht. Bei einem Ausfall des Kunden kann es zu massiven Einbußen kommen, somit auch existentielle Folgen für das Unternehmen haben. Diese Abnehmer genießen meist eine besondere Zuwendung.
- USP oder Differenzierungsmerkmale der Produkte
Die Einzigartigkeit eines Produkts bestimmt die Verhandlungsmacht der Abnehmer. Der Einfluss des Abnehmers sinkt umso mehr, wenn ein Produkt einzigartig ist und sich von anderen deutlich abhebt. Das Unternehmen ist somit in einer besseren Verhandlungsposition.
- Markttransparenz
Bei einer hohen Transparenz bzgl. Preise, Kosten und Quellen für das Produkt steht der Abnehmer in einer weitaus besseren Verhandlungsposition, da er nun verschiedene Lieferanten gegeneinander ausspielen kann. Ist der Markt jedoch intransparent, fällt die Suche nach Alternativen schwer.
- Möglichkeit zur Rückwärtsintegration
Könnte ein Kunde glaubhaft mit einer Rückwärtsintegration drohen (speziell in der Automobilindustrie), steigt seine Verhandlungsmacht immens.
- Kosten eines Lieferantenwechsels
Bei höheren Kosten eines Lieferantenwechsels des Abnehmers herrscht eine größere Kundenbindung. Der Wechsel wird schwieriger.
- Substanz der Unternehmen
Handelt es sich um ein führendes Unternehmen, welches finanziell und auch technologisch sicher aufgestellt ist, wird es für den Abnehmer schwer, einen Bedrohungsgrad aufzubauen.
- Ertragskraft und Substanz der Abnehmer
Eine geringe Ertragskraft führt zu einer schwachen Verhandlungsposition, wohingegen eine hohe Kapitalkraft des Abnehmers eine verbesserte Verhandlungsmacht zur Folge hat.
- Bedeutung der Produkte für die Abnehmer
Je geringer die Bedeutung der Produkte für die Abnehmer, desto größer ist seine Verhandlungsposition.
- Preisempfindlichkeit der Abnehmer
Die Preisempfindlichkeit ist abhängig von der Ertragslage der Abnehmer. In wirtschaftlich besseren Situationen ist Empfindlichkeit geringer. Desweiteren beeinflussen Bezugsanreize, Differenzierungsmerkmale oder das Preis-Leistungs-Verhältnis die Preisempfindlichkeit des Abnehmers.

Durch eine breite Abnehmerstruktur - national sowie international - sinkt die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Abnehmern mit hoher Verhandlungsmacht. Diese Determinanten sind gültig für alle Absatzmittler.

2.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Abhängig von der Marktposition des Unternehmens spielt die Verhandlungsmacht der Lieferanten eine zentrale Rolle. Je besser die Marktposition und je größer die damit verbundene Marktmacht, desto eher lassen sich Preis und Qualität der Leistungen bestimmen.9

Folgende Faktoren beeinflussen die Verhandlungsmacht der Lieferanten:

- Konzentrationsgrad auf Lieferantenseite
Bei geringer Anzahl von Lieferanten, die Vorprodukte liefern können, besteht eine hohe Abhängigkeit des Marktes.
- Geringe Substitutionsgefahr bei den Vorprodukten
Gibt es nur wenige Alternativen bzw. Optionen für den Abnehmer, ist die Verhandlungsmacht des Lieferanten umso größer.
- Bedeutung des Vorproduktes für das fertige Produkt
Je höher die Bedeutung des Vorproduktes für das Endprodukt ist, desto größer ist auch die Verhandlungsposition des Lieferanten, da er auch andere Aspekte wie Qualität und Ausstattung beeinflussen kann.
- Bedeutung der Abnehmer für die Lieferanten
Der einzelne Abnehmer wird dann für einen Lieferanten unbedeutend, wenn er eine große Abnehmerzahl für ein Produkt beliefert. Selbst der Verlust eines Kunden ist von geringer Bedeutung. Dies gilt auch in verschiedenen Branchen. Der Lieferant muss nicht zwingend auf Kundenwünsche eingehen und kann kleinere Abnehmer ausgrenzen.
- Lieferantengebundenheit
Eine hohe Lieferantengebundenheit liegt vor, wenn es aus Kundensicht wirtschaftlich sinnlos ist, den Lieferanten zu wechseln.
- Hoher Wertschöpfungsanteil
Der Einfluss der Lieferanten steigt, sobald sich ein Kunde dazu entscheidet, bestimmte Wertschöpfungsstufen outzusourcen und somit Kosten einzusparen. Der Lieferant übernimmt diese Prozesse und stärkt somit seine Verhandlungsmacht.
- Gefahr der Vorwärtsintegration durch die Lieferanten
Je nach Größe und Kapitalkraft des Lieferanten ist es möglich, bestimmte Wertschöpfungsstufen der Abnehmer zu übernehmen. Der Lieferant droht also mit einer Vorwärtsintegration.

Oftmals unterliegen diese Faktoren nicht dem Einfluss der Unternehmen, was eine besondere Zuwendung und Aufmerksamkeit nach sich zieht.

[...]


1 Vgl. http://www.ephorie.de/porter_biographie.htm

2 Vgl. Veeh, W.: 2013, S.

3 Vgl. http://st.merig.eu/?id=97&L=1

4 Vgl. Veeh, W.: 2013, S. 28f

5 Vgl. Veeh, W.: 2013, S. 30ff

6 Vgl. Recklies, D.: 2001, http://www.themanagement.de/Ressources/P5F.htm

7 Vgl. http://www.wirtschaft48.info/a/Wettbewerbsstrategie_in_zersplitterten_Branchen-928477.html

8 Vgl. Veeh, W.: 2013, S. 32ff

9 Vgl. Veeh, W.: 2013; S. 34f

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Branchenstrukturanalyse nach dem "Five Forces"-Modell von Michael E. Porter
Untertitel
Eine Analyse des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
2,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
32
Katalognummer
V508212
ISBN (eBook)
9783346075383
ISBN (Buch)
9783346075390
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Branchenstrukturanalyse, Porter, Märkte und Branchen, BWL, Five Forces, SRH, Betriebswirtschaft, Management
Arbeit zitieren
Magdalena Helm (Autor), 2016, Branchenstrukturanalyse nach dem "Five Forces"-Modell von Michael E. Porter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/508212

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