Diversity und Generationenmanagement. Wie können Führungskräfte künftig multidemografische Teams erfolgreich führen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und theoretischer Hintergrund

2. Konzept fur die Fallstudie

3. Strategisches Umdenken

4. Kritische Reflexion

1. Einleitung und theoretischer Hintergrund

Die folgende Hausarbeit soil anhand eines fiktiven Fallbeispiels das Thema Diversity in Unternehmen mit den einhergehenden Problemen und Risiken sowie Chancen und Moglichkeiten beleuchten. Der Begriff ,Diversity (Englisch: Diversity) steht synonym fur Vielfalt oder Unterschiedlichkeit und findet Verwendung in verschiedenen Disziplinen, etwa der Chemie oder der Soziologie, wobei die Diversitat nachfolgend auf den Menschen im Arbeitsumfeld bezogen bleibt.

Wahrend manche Definitionen von Diversity samtliche Unterschiede zwischen einzelnen Individuen, inklusive der Personlichkeit beinhalten, bleibt die Auffassung in und fur Unternehmen meist auf folgende Dimensionen begrenzt: Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Kultur- und Religionszugehorigkeit (Franken, 2015).

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich im Fallbeispiel auf unterschiedliche Altersgruppen und damit auf unterschiedliche Generationen und das daraus folgende Generationenmanagement in Organisationen. Die Arbeit ist damit ein Teil eines Konzepts fur einen konstruktiven Umgang mit der Vielfalt der Mitarbeiter in Unternehmen.

Die Relevanz des Generationen-Managements als ein Bereich des Diversity Managements in Unternehmen hat sich in den letzten Jahrzehnten durch verschiedene Trends verstarkt. Der demographische Wandel in der Bevolkerung sowie der Fachkraftemangel gehoren dabei zu den Treibern dieser Entwicklung. Unternehmen ringen um die wenigen Nachwuchstalente und versuchen zugleich notwendigerweise die wachsende altere Belegschaft zu halten und beschaftigen (Gutting, 2015). Die niedrige Geburtenrate, damit auch indirekt der Fachkraftemangel und die hohere Lebenserwartung der Menschen konnen auch fur die nachsten Jahre relativ gut prognostiziert werden (Franken, 2015). Somit sind und werden in Unternehmen verschiedenste Generationen langer als zuvor zusammen arbeiten mussen.

Jede Generation bringt jedoch ihre eigenen Wertvorstellungen, die durch gesellschaftliche Ereignisse und Entwicklungen geformt wurden, ihre Wunsche an den zukunftigen Arbeitgeber sowie ihr generationsspezifisches Wissen, wie etwa die Affinitat zu Technologien der ,Digital Natives‘ in die Unternehmen mit (Eberhardt, 2016). Damit sind viele verschiedene und zum Teil kontrare Anspruche innerhalb einer Belegschaft vorhanden, die sowohl samtliche Bereiche des Arbeitsalltags als auch die ubergeordneten Ziele und Visionen eines Unternehmens betreffen konnen. All diese Faktoren muss die Organisation verstehen und ausbalancieren: Die Zusammenarbeit in Teams, die Gestaltung des Arbeitsplatzes, Arbeitszeitmodelle, Hierarchie- und Organisationsstrukturen, Karrierewege und vieles mehr.

Dabei betrachten auch heutzutage uberraschenderweise noch viele Unternehmen die Diversitat ihrer Belegschaften vor allem als einen Faktor, der Nachteile und Probleme birgt und handeln, wenn uberhaupt, reaktiv auf Probleme, die durch eine diverse Belegschaft entstehen (Franken, 2015). Im Fallbeispiel der vorliegenden Arbeit handelt es sich um ein mittelstandisches Unternehmen in der Stahlproduktion, das bis zum Zeitpunkt der Konsultation eines externen Personalberaters weder strategisches noch operatives Diversity Management betrieben hat und dessen Belegschaft jedoch bereits sehr divers ist. Dabei sind durch die Heterogenitat der Mitarbeiter verschiedene Konflikte und Probleme aufgetreten, die sowohl fur das HR-Team als auch die Geschaftsfuhrung nicht mehr zu uberschauen oder gar zu losen waren, sodass man sich entschied, einen externen HR-Berater zu beauftragen.

Um die Vorteile heterogener Mitarbeiter effizient zu nutzen, braucht es vor allem einen bewussten und systematischen, nicht bloG reaktiven Umgang mit Diversitat (Franken, 2015), welchen die externen Personalberater fur das Unternehmen entwickeln und anregen wollen.

Die Betrachtung von Diversitat als etwas Wunschenswertes, das entscheidende Wettbewerbsvorteile ermoglichen kann, ist in vielen groGen Konzernen bereits gut etabliert (Gutting, 2015): Ein pro-aktives und strategisches Diversity Management ist dort schon fester Bestandteil des Unternehmensleitbildes.

Untersuchungen konnten zeigen, dass diese Ausrichtung zu mehr Flexibility, Innovation und Arbeitszufriedenheit in Unternehmen fuhrt. Zwar gibt es keinen wissenschaftlich fundierten Beleg dafur, dass heterogene Arbeitsgruppen insgesamt ‘besser’ als homogene funktionieren, im Bezug auf Kreativitat und Innovation leisten heterogene Gruppen jedoch mehr, sofern sie unter den richtigen Bedingungen zusammen kommen und der Teambuilding-Prozess mit passenden MaGnahmen unterstutzt wird (Franken, 2015).

In der heutigen ,VUCA-Arbeitswelt‘ fallt es zudem vielen Unternehmen schwer, sich wieder in innovativere und flexiblere Strukturen zu begeben, die in einem schnelllebigen und internationalisierten Marktumfeld dringend notig waren. Dabei kann der offene und bewusst gelebte Umgang mit Diversity und dessen Forderung dies unterstutzen. Gerade bei international tatigen Unternehmen konnen die Mitarbeiter, die um ein Wissen uber eine bestimmte Kultur verfugen - etwa durch ihren ethnischen oder kulturellen Hintergrund - beim Aufbau des Geschaftsfeldes sowie der Geschaftsbeziehungen vor Ort sehr wertvoll fur das Unternehmen sein.

Ein weiterer wichtiger Vorteil eines strategischen Diversity Managements ist das positivere Arbeitgeberimage fur Bewerber, was bei der erfolgreichen Rekrutierung der begrenzten Anzahl an Fachkraften unterstutzend wirkt. Zudem offnen sich Unternehmen durch die Wertschatzung von Vielfalt und einem dazu passenden Employer Branding auch ganz neuen Zielgruppen als potenziellen Mitarbeitern, die sich durch die Hervorhebung der Vielfalt angesprochen und akzeptiert fuhlen.

Eine offen gelebte und kommunizierte Diversity Strategie, die in den Leitbildern und Visionen des Unternehmens verankert ist und sich nicht zuletzt in einer heterogenen Belegschaft widerspiegelt, kann somit zu Wettbewerbsvorteilen in okonomischer als auch sozialer Hinsicht fuhren.

2. Konzept fur die Fallstudie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Problemlosung I: Anonyme Umfrage

Um diesen eben beschriebenen, erstrebenswerten Zustand auch im Stahl- Unternehmen des Kunden zu etablieren, musste zuerst ein Bild des Status Quo gemacht werden, denn naturlich birgt eine sehr unterschiedliche Mitarbeiterstruktur in einem Unternehmen auch verschiedenste Konfliktpotentiale und Herausforderungen, wenn nicht eingegriffen und aktiv dagegen gesteuert wird. Diese galt es, zu identifizieren und umfassend zu verstehen.

Um in dieser ersten ,Bedarfsanalyse‘ moglichst viele Stimmen zu vereinen, wurde sowohl ein digitaler Briefkasten fur die jungeren Generationen als auch ein physischer Briefkasten fur die alteren Generationen im Betriebsrestaurant eingerichtet. Vorgegeben war dabei lediglich, dass in einem ersten Schritt Meinungen zur Vielfalt in der Belegschaft eingeholt werden sollten. Somit konnte jeder Mitarbeiter anonym und daher offen uber Positives, aber auch uber bestehende Probleme und Konflikte berichten. Auch wurden Gesprache mit den Fuhrungskraften gesucht, da diesen eine besondere Beobachterfunktion zuteil wird.

Zudem ist es vor der Ergreifung samtlicher ,MaGnahmen‘ unabdingbar, die Unternehmensintention zu verstehen. Es gibt beim Thema Diversity keine Einheitslosung. Stattdessen muss sich jedes Unternehmen uber die spezifischen Ziele klar werden, die es beim Aufbau eines Diversity Managements verfolgt, denn letztendlich dient das Diversity Management den Unternehmenszielen und muss daher an den konkreten Bedurfnissen der Organisation ansetzen. In diesem Falle erhoffte sich die Geschaftsfuhrung in erster Linie eine zufriedenere Belegschaft, die von ihrer Vielfalt profitiert und diese schatzt, sodass die heterogenen Teams wieder besser miteinander arbeiten konnten. Zudem war es wichtig, den Wissensaustausch zu sichern: Die Erfahrungen und Routinen der alteren Mitarbeiter sollten bestmoglich mit den leistungsmotivierten und technologisch vernetzten jungeren Mitarbeiter verknupft werden.

Die Auswertung der zwei Briefkasten deutete darauf hin, dass innerhalb der Generationenkonflikte vor allem die Digitalisierung und die Handhabung digitaler Tools als Kluft zwischen Jung und Alt stand. Doch auch abseits der digitalen Tools empfanden die alteren Mitarbeiter die jungeren als unerfahren und uberheblich, wahrend die Jungeren sich von den Alteren nicht ausreichend ernst genommen fuhlten. Die jungeren Generationen im Unternehmen schatzen ihr theoretisches Wissen aus Universitat und Ausbildung als Vorteil ein. Dagegen sahen die Mitarbeiter, die schon viele Jahre im Unternehmen waren, dies eher als einen Nachteil, ihre langjahrige Berufserfahrung jedoch als Vorteil.

Problemlosung II: Sensibilisierungstraining

In einem zweiten Schritt sollte ein erstes Sensibilisierungstraining stattfinden mit einer ersten ausgewahlten Gruppe von Mitarbeitern, unter anderem Angestellten aus dem HR-Bereich. Durch die zuvor erfolgte Bedarfsanalyse konnten Ziele und Bedingungen des Trainings ermittelt werden. So wurde im Training vor allem der Generationenkonflikt sowie das Generationenmanagement fokussiert.

Vor dem Training sollten die vorhandenen Probleme durch Konfrontation bewusst gemacht werden.

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