Erfolgsfaktoren des Social Sellings im deutschen B2B-Sektor. Mit welcher Social Media-Strategie lässt sich der Unternehmenserfolg steigern?


Fachbuch, 2020

67 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Herleitung des Themas
1.2 Zielsetzung und Ableitung von Hypothesen
1.3 Struktur der Arbeit

2 Theoretische Fundierung
2.1 Social Media
2.2 Social Selling
2.3 Abgrenzung zum Social Media Marketing
2.4 Social Media Strategien
2.5 Forschungsergebnisse zu Social Selling

3 Herleitung der Hypothesen
3.1 Konzeptualisierung der Konstrukte
3.2 Hypothesenmodell

4 Methodisches Vorgehen
4.1 Methoden der empirischen Forschung
4.2 Untersuchungsdesign

5 Durchführung der empirischen Untersuchung
5.1 Beschreibung der Untersuchung
5.2 Auswertung der Untersuchung mittels Smart PLS
5.3 Erkenntnisgewinnung

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Impressum:

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Das Kausalmodell

Abbildung 2. Bestandteile des Social Media Management Zirkels

Abbildung 3. Rolle des Social Media Monitorings

Abbildung 4. Übersicht der Ergebnisse der Aberdeen Group

Abbildung 5. Das Konzept des Social Sellings und seine potenziellen Schlüsselergebnisse

Abbildung 6. Hypothesenmodell von Itani et al

Abbildung 7. Vorläufiges Hypothesenmodell

Abbildung 8. Das Hypothesenmodell

Abbildung 9. Ergebnisse zu R2, Pfadkoeffizient und Indikator-Reliabilität

Abbildung 10. Ergebnisse zu P-Value und T-Wert der Faktorenladung

Abbildung 11. Überprüfung der Hypothesen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Übersicht der Hypothesen

Tabelle 2. Übersicht und Merkmale der Methoden der empirischen Forschung

Tabelle 3. Operationalisierung des Konstrukts ‚Social Media Schulungen'

Tabelle 4. Operationalisierung des Konstrukts ‚Social Media Strategien'

Tabelle 5. Operationalisierung des Konstrukts ‚Adaptives Verkaufsverhalten'

Tabelle 6. Operationalisierung des Konstrukts ‚Social Selling'

Tabelle 7. Operationalisierung des Konstrukts 'Unternehmenserfolg'

Tabelle 8. Überprüfung der Reliabilität der äußeren Messmodelle

Tabelle 9. Überprüfung der Validität der äußeren Messmodelle

Tabelle 10. Prüfung der Kausaleffekte des inneren Messmodells

Tabelle 11. Prüfung der Messkriterien für das Konstrukt ‚Social Media Schulungen'

Tabelle 12. Prüfung der Messkriterien für das Konstrukt ‚Social Media Strategien'

Tabelle 13. Prüfung der Messkriterien für das Konstrukt ‚Adaptives Verkaufsverhalten'

Tabelle 14. Prüfung der Messkriterien für das Konstrukt ‚Social Selling'

Tabelle 15. Prüfung der Messkriterien für das Konstrukt ‚Unternehmenserfolg'

Tabelle 16. Diskriminanzvalidität der Konstrukte

Tabelle 17. Zusammenfassende Ergebnisse der Hypothesenprüfung

Abkürzungsverzeichnis

BVDW Bundesverband Digitale Wirtschaft

B2B Business to Business

DSGVO Datenschutzgrundverordnung

PLS Partial Least Squares

SGA Strukturgleichungsanalyse

SGM Strukturgleichungsmodellierung

SMA Sales Management Association

1 Einleitung

In einer Zeit der kontinuierlichen Veränderungen und dem technologischen Wandel gehört der Terminus „Social Selling“ und vor allem „Social Media“ zum Alltag. Dieser Wandel findet nicht nur privat, sondern auch im beruflichen Alltag statt. Die Technologie beeinflusst die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird und „direkt im Herzen des Verkaufs [findet] eine wesentliche Verschiebung der Verkaufstechniken statt“ (LinkedIn, 2017, S.1).

Mit weltweit 3,58 Milliarden Nutzern haben die Sozialen Medien enormes Potential für den Vertrieb (Statista, 2016). In Deutschland nutzen 84% das Internet (Statista, 2019b) und laut Statista beträgt die tägliche Dauer der Internetnutzung durchschnittlich 196 Minuten (Statista, 2019c). Sowohl die Internetnutzer als auch die Dauer der Nutzung sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Daneben haben in einer Umfrage 82% von den befragten B2B-Käufern angegeben, dass der Social Content einen Einfluss auf ihre Kaufentscheidung hat (Minsky & Queensberry, 2016, zitiert nach Ancillai, Terho, Cardinali & Pascucci, 2018, S.1). Diese Erkenntnisse weisen eindeutig das vorhandene Potential der Nachfrageseite auf. Die sozialen Medien sind, somit nicht nur ein hilfreiches und förderndes Tool für die Marketing Abteilung im Unternehmen sondern sie verhelfen ebenfalls den Vertriebs Abteilungen zum Erfolg. „Ein bis dato noch relativ unerforschtes, gleichermaßen jedoch bedeutendes Themenfeld ist die digitale Variante von Vertriebsprozessen, die man heute unter dem Therminus „Social Selling“ zusammenfasst“ (Schmäh, Meyer-Gossner, Schilling & Gruhn, 2016, S.17). Damit die Unternehmen und die Mitarbeiter im Vertrieb von dieser Gewissheit profitieren können müssen jedoch die entsprechenden Strategien impliziert und umgesetzt werden (Schmäh et al., 2016, S.19f.).

1.1 Herleitung des Themas

Heutzutage kann wirtschaftlicher Erfolg nicht mehr nur mit den traditionellen Kennzahlen gemessen werden, sondern es wird auch die interne und externe Vernetzung des Unternehmens, betrachtet um die Produktivität der Firma zu bewerten. Viele Unternehmen müssen ganze Bereiche und die Strategien an den heutigen Wandel anpassen und präsenter in der digitalen Welt werden. Bei dieser „zunehmenden Gleichstellung des Digitalen mit dem Analogen sehen sich Unternehmen mit neuen Herausforderungen, aber auch mit einer Vielzahl neuer Chancen konfrontiert“ (Schmäh et al., 2016, S.17).

Ein Bereich, der bereits seit einigen Jahren in diesem Wandel aufblüht ist der Vertrieb. Da die Social Media Präsenz der B2B Kunden in den letzten Jahren immer stärker geworden ist, wurden die traditionellen Verkaufspraktiken und das B2B Marketing auf den Kopf gestellt. Die Folge dessen ist das Social Selling: „die Nutzung von Social Media durch Vertriebsorganisationen für das Zuhören, die Kundeneinbindung und die interne Zusammenarbeit“ (Hootsuite, 2013, S.2). Mit dieser neuen Verkaufsstrategie ist es einfacher die richtigen Ansprechpartner zum richtigen Zeitpunkt zu finden und Kundendialoge zuführen. Mittlerweile wollen viele Kunden beim Kauf unterstützt und beraten werden, ohne das Gefühl zu haben etwas verkauft zu bekommen (Schmäh et al., 2016, S.19). Seit einiger Zeit ist unerwünschte Telefonwerbung uneffektiv bei den Kunden. Laut einer LinkedIn Studie bevorzugen 70% der B2B Entscheidungsträger in Deutschland eine personalisierte Kommunikation, in der hervorsticht, dass der Verkäufer sich informiert hat (LinkedIn, 2017, S.6). Jedoch wird das Social Selling die traditionellen Vertriebskanäle nicht komplett ersetzen, sondern es handelt sich hier um „eine zweite, integrierte Natur des Vertriebs“ (Beutin, 2017, S.299). Darüber hinaus wurde von LinkedIn bestätigt, dass die Bemühungen, die sozialen Netzwerke in den Vertriebsprozess mit einzubeziehen, sich positiv auf den Verkaufserfolg und somit auch auf den Unternehmenserfolg auswirken (LinkedIn, 2017, S.6).

1.2 Zielsetzung und Ableitung von Hypothesen

Obwohl Social Selling zum Beispiel in Amerika zum „daily business“ gehört scheint die innovative Vertriebsstrategie in Deutschland noch nicht richtig Fuß gefasst zu haben. Die vorliegende Forschungsstudie soll aufdecken inwiefern Social Selling bis dato in Deutschland in die B2B Industrie integriert, aufgenommen und umgesetzt wurde. Hauptsächlich hat die vorliegende Thesis das Ziel herauszufinden, welche die Erfolgsfaktoren von Social Selling in B2B Unternehmen in Deutschland sind und ob Social Selling einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

Um an das genannte Ziel zu gelangen gilt es zuerst zu prüfen, ob ein positiver Zusammenhang zwischen den selektierten Erfolgsfaktoren und dem Erfolg von Social Selling besteht. Die aus der Literatur herausgefilterten Faktoren sind die Social Media Schulungen, die Social Media Strategien im Unternehmen und das adaptive Verkaufsverhalten der Mitarbeiter im Vertrieb. Die schlussfolgernde Hypothese hat das Ziel herauszufinden, ob ein positiver Zusammenhang zwischen der erfolgreichen Anwendung von Social Selling im Vertrieb und dem Unternehmenserfolg besteht. In Abbildung 1 wird das Kausalmodell der vorliegenden Arbeit präsentiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1. Das Kausalmodell (eigene Darstellung)

Um das Hypothesenmodell umzusetzen wird auf die Strukturgleichungsmodellierung (SGM) zurückgegriffen. „Mit Hilfe der Strukturgleichungsmodellierung werden Aussagen über Zusammenhänge zwischen Entscheidungsgrößen der Wirklichkeit formal so gefasst, dass ihre Gültigkeit einer empirischen Prüfung unterzogen werden kann“ (Weiber & Mühlhaus, 2014, S.3). Dabei wird ein varianzanalytisches Vorgehen nach PLS angewendet. Das varianzanalytische SGM-Modell ermöglicht die quantitative Forschung anhand von Einflussvariablen (hier: Erfolgsfaktoren), einer intervenierenden Variable (hier: Social Selling) und einer Zielvariable (hier: Unternehmenserfolg). Um die ausgearbeiteten Hypothesen zu prüfen wird ein Online-Fragebogen entwickelt. Zuletzt wird das entwickelte Kausalmodell anhand der erhobenen Daten mit Smart PLS ausgewertet.

1.3 Struktur der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beginnt mit einer ausführlichen theoretischen Fundierung. Darin werden bereits erhobene Daten und Fakten zu Social Media diskutiert um anschließend anhand der bestehenden Literatur den Stand der Forschung für das Social Selling zu erläutern. Nachdem der Begriff und vorhandene Daten und Fakten erklärt wurden, wird das interne sowie externe Social Selling und der Push- und Pull-Ansatz beschrieben. Um diesen Teil abzuschließen werden die Social Selling Kanäle, die Social-Technologien sowie der Social Selling Index erklärt. Daraufhin wird eine Abgrenzung zum Social Media Marketing geschaffen. Um den Stand der Forschung näher zu betrachten werden Daten und Einblicke anhand der Studie der EBS Business School über das Social Selling als Verkaufstool, der Studie „Social Selling im B2B Vertrieb“ von Hootsuite, einer indischen Studie aus dem Jahr 2017 und einer weiteren rezenten Studie welche die konzeptionellen Grundlagen des B2B Social Sellings offenlegt, geliefert.

Um den theoretischen Teil abzuschließen werden die Hypothesen hergeleitet. Dazu werden zuerst die Konstrukte der Erfolgsfaktoren konzeptualisiert. Anschließend folgt die Konzeptualisierung des Social Sellings sowie des Unternehmenserfolgs um schlussendlich das Hypothesenmodell zu bilden. Nachdem eine grundlegende, themenbezogene Kenntnis erworben wurde wird die empirische Untersuchung vorbereitet. Hierzu werden die Methoden der empirischen Forschung kurz erläutert bevor das Untersuchungsdesign näher aufgezeigt wird. In diesem Kapitel wird die quantitative Forschung näher unter die Lupe genommen um anschließend eine detaillierte Operationalisierung der Konstrukte vorzunehmen, woraufhin der Fragebogen gebildet wird. Um diesen vor dem Verschicken zu überprüfen wird ein Pretest durchgeführt. Schlussendlich erfolgt die Aufklärung wie die Auswertung der erhobenen Daten mittels Smart PLS aussehen wird. Hier wird die Strukturgleichungsmodellierung erläutert sowie die Schwellenwerte der Messwerte aufgezeigt. Nachfolgend wird die empirische Untersuchung durchgeführt. Dieses Vorgehen wird im ersten Schritt ausführlich beschrieben um die erworbenen Daten anschließend mittels Smart PLS auszuwerten. Im letzten Schritt werden die erarbeiteten Erkenntnisse vorgestellt. Schlussendlich werden ein zusammenfassendes Fazit sowie ein Ausblick der Thesis geschaffen.

2 Theoretische Fundierung

Im folgenden Kapitel wird die Theorie für die vorliegende Arbeit erläutert. Dazu werden die Themen Social Media, Social Selling sowie Social Media Marketing veranschaulicht. Vor allem auf den Social Selling Teil wird im Detail eingegangen und es werden die einzelnen Arten, Kanäle und Technologien der Vertriebsstrategie dargestellt. Im Anschluss werden mögliche Social Media Strategien präsentiert. Diese bilden eine Grundlage für das Unternehmen um eine strategische und effiziente Social Media Präsenz zu haben. Daraufhin werden die Forschungsergebnisse zum Thema Social Selling offengelegt. Die Grundlage bildet eine Studie vom Jahr 2015 zum Thema „Social Selling als strategisches Verkaufstool“. Die Fortsetzung schafft die Studie von Hootsuite zum Thema „Social Selling im B2B Vertrieb“. Im Anschluss wird auf die rezente Untersuchung von Ancillai et al. eingegangen, welche die konzeptionellen Grundlagen für das B2B Social Selling erörtert. Den Abschluss der theoretischen Fundierung schafft die indische Forschungsstudie von Itani et al., welche die Rolle von Social Media und deren Auswirkungen auf den B2B-Verkaufsprozess untersucht.

2.1 Social Media

Im Jahr 2018 nutzten 95,7% der B2B-Unternehmen in Deutschland die sozialen Medien aktiv (Statista, 2019a). Weltweit wird das Businessportal LinkedIn bei weitem am meisten genutzt. In Deutschland bevorzugen die B2B-Unternehmen Xing, LinkedIn und Facebook (Statista, 2018). Für die Online Präsenz werden in jedem vierten Unternehmen eigene Mitarbeiter oder sogar Abteilungen eingesetzt, die sich ausschließlich um das Thema Social Media kümmern. Im Schnitt handelt es sich hierbei um drei Mitarbeiter. Jedoch gibt auch jedes vierte Unternehmen die Arbeit für die sozialen Medien an externe Dienstleister weiter. Laut dem Bundesverband Digitale Wirtschaft planen vor allem die Geschäftsführung und die Marketing-Abteilung die strategische Präsenz in den sozialen Medien. Die operative Umsetzung liegt anschließend ganz beim Marketing (Siwek, 2014, S.5). Immer mehr wird der Vertrieb, durch das Social Selling, ebenfalls mit in diesen Prozess einbezogen. In dem Fall darf die Präsenz vom Vertrieb und die vom Marketing in den sozialen Medien nicht verwechselt werden (siehe Kapitel 2.3).

In Deutschland bieten zwei von drei Unternehmen den Mitarbeitern Fortbildungen für die sozialen Medien in Form von internen Workshops und Schulungen an (Siwek, 2014, S.5). Laut dem Statistischen Bundesamt nutzen die Firmen die sozialen Medien hauptsächlich zur Gestaltung des Unternehmensprofils oder zur Dar­stellung der Produkte, um neues Personal zu finden und einzustellen und auch um Kundenanfragen, -kritik sowie -meinungen zu erhalten (Statista, 2017). Laut dem Bundesverband Digitale Wirtschaft gibt es jedoch auch Gründe die sozialen Medien nicht zu nutzen. Hierzu gehört zum Beispiel die mangelnde Relevanz für die Kundenzielgruppe oder das Produkt. Dazu kommt der Mangel an Interesse oder die Ablehnung von Social Media und das Fehlen der nötigen Zeit um den Aufwand zu betreiben. Auch das Manko an Budget kann ein Grund sein, die Sozialen Netzwerke nicht zu nutzen (Siwek, 2014, 53). Der Wandel der Technologie und die damit verbundene Nutzung von Social Media im B2B-Unternehmen bringt viele Vorteile mit sich. Jedoch treten hierbei auch immer häufiger Risiken auf, wie zum Beispiel der Datenschutz (Siwek, 2014, S.27). Die Nutzer der sozialen Netzwerke können trotz der neuen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) nicht immer nachvollziehen wie die persönlichen Daten verarbeitet werden. Dazu gehört auch die Abfrage die Kontakte auf dem Smartphone an den Anbieter zu übertragen, was nicht datenschutzfreundlich ist (wie z.B. bei WhatsApp).

Die ausgeprägte Social Media Nutzung in Deutschland bildet die perfekte Grundlage damit die B2B-Unternehmen die Plattformen einsetzen können, um den Vertrieb zu beschleunigen, sowie effizienter und stärker zu machen.

2.2 Social Selling

Laut einem Pionier in der Forschung des Vertriebs, Professor Neil Reckham, hat der Vertrieb in den letzten zwei Jahrzehnten eine enorme Revolution erlebt und wurde damit zu einer „lebendigen strategischen Kraft“ in den Unternehmen (Dixon & Adamson, 2011). Das Social Selling ist ein wichtiger Teil des so genannten Social Business (oder auch Enterprise 2.0), dieses wird als „die Einbettung sozialer Werkzeuge, Medien und Praktiken in die laufenden Aktivitäten des Unternehmens“ definiert (Cortada, Lesser & Korsten, 2012, S.2). Social Selling ist dabei der Prozess um über die sozialen Netzwerke (wie zum Beispiel LinkedIn, Xing oder Facebook) neue potentielle Kunden aufzufinden und den Kontakt herzustellen, den Kontakt zu bereits bestehenden Kunden aufrechtzuerhalten und zu pflegen und die interne Kommunikation im Unternehmen zu verbessern. Bei den zwei ersten Punkten sind die Ziele das direkte Gespräch mit dem Kunden zu suchen, die Herausforderungen zu erkennen und den richtigen Zeitpunkt für den Verkauf des Produkts aufzudecken (Schmäh et al., 2016, S.17). Der direkte Dialog „verspricht für Marken eine Nähe und Direktheit zu potentiellen Kunden, die so vorher nicht existierte“ (Lens, 2016, o.S.). Der genannte richtige Zeitpunkt, um als Verkäufer einzugreifen ist, wenn der potentielle Kunde seine Bedürfnisse noch Konzeptualisiert. Die Sozialen Medien sind asynchron, das heißt sie unterbrechen den Nutzer nicht, somit eignen sie sich am besten dafür bereits das Gespräch zum Kunden zu suchen, wenn dieser sich noch in der Sondierungsphase befindet (Hootsuite, 2013, S.6). Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Verkäufer die klassische Kommunikation über E-Mail, Telefon oder sogar persönliche Meetings durch die sozialen Medien ersetzt. Die sozialen Medien dienen hier als Hilfsmittel, um den Prozess effektiver zu gestalten und zu beschleunigen. Das Social Selling beseitigt hauptsächlich einen großen Teil von zeitfressenden und verschwenderischen Aufgaben (z.B. Kaltaquise) des traditionellen Vertriebsprozesses und vereinfacht die Vertriebsprozesse. Somit können die Verkäufer häufiger ihre Siege feiern, die sich ebenfalls in den Betriebsergebnissen wiederspiegeln.

Im B2B Social Selling wird fälschlicher Weise häufig angenommen, dass es durch diese neue Strategie direkt zu Verkaufsgesprächen in den sozialen Netzwerken kommt. Jedoch dienen die sozialen Netzwerke lediglich dazu die Bedürfnisse der potentiellen Kunden zu erkennen und sich mit ihnen zu verbinden. Alle weiteren Schritte werden meistens über E-Mail, Telefon oder persönlich wahrgenommen (Hootsuite, 2013, S.2).

Das Social Selling besteht hauptsächlich aus zwei essentiellen Säulen: dem Zuhören und Erfahren sowie dem Forschen und Zuordnen. Ersteres besteht darin, potentielle Kunden über die sozialen Netzwerke zu generieren. Dabei müssen die Verkäufer die richtigen Ansprechpartner und Entscheidungsträger finden und ins Visier nehmen, um alle nötigen Informationen über die Kunden zu sammeln und den richtigen Zeitpunkt herauszufinden um zuzubeißen. Die zweite Säule „Forschen und Zuordnen“ hat das Ziel die Kaltakquise in ein warmes, einladendes Gespräch zu verwandeln. Dazu muss der Verkäufer sich über den Kunden informieren und seine Wünsche herausfiltern. Vor allem ist es hier wichtig gemeinsame Interessen und Beziehungen aufzudecken, damit man ein lockeres und empathisches Gespräch starten kann, ohne dass der Kunde das Gefühl hat, dass man ihm nur etwas verkaufen will (Hootsuite, 2013, S.2). Anhand dieser zwei Säulen verschaffen sich die Verkäufer Glaubwürdigkeit und Authentizität, so kann der potentielle Kunde den Ansprechpartner zu Rate ziehen anstatt die Anrufe zu ignorieren und die Voicemails zu löschen (Hootsuite, 2013, S.7). Denn „die Verbraucher sind bereit mit Unternehmen zu interagieren, wenn sie glauben, dass es zu ihrem Vorteil ist, das Gefühl haben dem Unternehmen vertrauen zu können und entscheiden, dass Social Media der richtige Kanal ist, um den Wert zu erhalten, den sie suchen“ (Heller Baird & Parasnis, 2011, S.8). In Deutschland wurde der Nutzen von Social Selling von vielen Unternehmen noch nicht erkannt (Schmäh et al., 2016, S.19). Zusammenfassend besteht der Nutzen aus unzähligen Möglichkeiten zur Neukundengewinnung sowie zur Kundenbindung (Bolton et al., 2012, S.5) aber auch aus der detaillierten und gezielten Informationsgewinnung (Greger & Rohr, 2014, S.26). Ein weiteres Problem in Deutschland ist, dass Social Selling noch nicht als eigenständige Vertriebsstrategie interpretiert und eingesetzt wird, sondern nur als Maßnahme um den B2B Vertrieb zu unterstützen (Schmäh et al., 2016, S.23).

Im Folgenden werden die verschiedenen Arten und Ansätze von Social Selling dargestellt. Anschließend werden die Social Selling Kanäle und - Technologien sowie der Social Selling Index erörtert.

2.2.1 Internes- und Externes Social Selling

Das interne Social Selling ist eine Strategie die „den Fokus auf die Implementierung eines Informationssystems innerhalb der Unternehmung [richtet], mit dem Ziel einen lückenlosen und effizienten Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern und Abteilungen zu gewährleisten, um so den Verkauf zu unterstützen“ (Schmäh et al., 2016, S.18). So lässt sich die interne Kommunikation und die dazugehörigen Prozesse beschleunigen. Der Markt bietet bereits zahlreiche technologische Lösungen, in Form von Chats, Community Softwares, Social Command Programme und SaaS Projekt Management, die diese Strategie leicht umsetzen lassen. Hierbei gilt es jedoch beachten, dass der reine Kauf solcher Technologien nicht ausreicht, um die interne Kommunikation zu verbessern. Damit die Umsetzung und die Implementierung bei den Mitarbeitern funktioniert, müssen ausreichende Schulungen angeboten werden (Schmäh et al., 2016, S.18).

Das externe Social Selling hingegen ist das, worauf in dieser Arbeit bisher der Fokus gelegen hat. Es handelt sich um die Lead und Kunden Akquirierung mithilfe der Anwendung von den sozialen Netzwerken. Wie im vorherigen Kapitel schon beschrieben wurde wird anhand des externen Social Selling die traditionelle Vertriebsstrategie mit der Digitalisierung verknüpft. Somit wird der klassische Vertrieb nicht abgeschafft sondern durch neue digitale Hilfsmittel ergänzt und verbessert. Bisher liegen keine allgemein anwendbaren Strategien für das externe Social Selling vor. Diese müssen auf das entsprechende Unternehmen und die Branche entwickelt und angepasst werden (Schmäh et al., 2016, S.19).

2.2.2 Push- und Pull-Ansatz

Der Push-Ansatz des Social Selling ist der Vorgang, in dem der Verkäufer das Produkt aktiv über die sozialen Netzwerke an den Kunden bringen will. Die potentiellen Käufer werden direkt vom Verkäufer kontaktiert und es wird anhand der vorherigen gesammelten Informationen argumentiert. Hier kann es sich zum Beispiel um ein Problem handeln worüber der potentielle Kunde sich über die sozialen Medien geäußert hat. Passend dazu bietet der Verkäufer demjenigen die passende Lösung an. Mit dieser Strategie agieren die sozialen Medien wie ein digitaler Markt. Hier treffen, die im klassischen offline Vertrieb, Angebot und Nachfrage aufeinander (Schmäh et al., 2016, S.19f.).

Beim Pull-Ansatz handelt es sich eher um eine strategische Vorgehensweise von der der potentielle Kunde nichts direkt mitbekommt. Der Verkäufer profitiert lediglich von den Daten, die in den sozialen Netzwerken zu finden sind. Anhand dieser Taktik gelingt es „Kundenaussagen zu Monitoren und Kundeninformationen zu generieren, um diese gemäß Compliance-Richtlinien (das heißt unter Beachtung von Datenverarbeitung, Daten-Privatsphäre und Datensicherheit) in einer Datenbank zu sammeln, auszuwerten und als unterstützendes Tool im Verkaufsprozess zu verwenden“ (Schmäh et al., 2016, S.20). Indem der Kunde explizite oder implizite Wünsche äußert, teilt er dem Unternehmen wichtige Daten für den Vertrieb mit, die im besten Fall in einem Verkauf enden. Des Weiteren können die bereits in der internen Datenbank vorhandenen Daten und bestehende Kunden zu ähnlichen neuen Käufen verhelfen. Um diese Verknüpfung zwischen den bestehenden Kunden und neuen potentiellen Kunden zu schaffen, bieten die sozialen Medien alle notwendigen Informationen. In den meisten sozialen Netzwerken sind Algorithmen verbaut die bei einer solchen Neukundenakquise unterstützen (Schmäh et al., 2016, S.21).

2.2.3 Social Selling Kanäle

Für die neue digitale Vertriebsstrategie werden hauptsächlich die Social Media Netzwerke wie LinkedIn, Xing und Facebook benutzt. Dies sind Netzwerke in denen viele aktive Unterhaltungen stattfinden und die Anzahl der Mitglieder kontinuierlich steigt. Man kann leicht in diverse Konversationen einsteigen und Fragen sowie Kommentare zum eigenen Produkt oder Dienstleistung finden und beantworten (Belew, 2014, S.8). Jedoch sollten auch die visuellen Kanäle wie Instagram, Youtube, Pinterest, Slide-Share und Snapchat integriert werden, um die Produkte oder Dienstleitungen anhand von Bildern und Videos zu präsentieren. Die Interessenten können Kommentare hinterlassen um auf sie aufmerksam zu werden und den ersten Kontakt herzustellen. Darüberhinaus kann man auch Blogs und Communities zu den Social Selling Kanälen zählen, worüber man sich einen Namen machen und seine Zielgruppe eingrenzen kann (Schmäh & von Essen, 2017, S.53). Auch Antwort-Hubs und –Gruppen kann man zu den Social Selling Kanälen zählen. Diese sind auch in den Sozialen Netzwerken und den Communities zu finden, jedoch stehen auch einige alleine da. Hier können Fragen gesucht und beantwortet werden, die sich auf das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens beziehen. Dazu kommen ebenfalls noch die Online Media oder Nachrichtenseiten. Diese können mit Blogs verglichen werden, wobei der Leser dazu ermutigt wird sich zu registrieren, ein Profil anzulegen und zu einem aktiven Kommentator zu werden. Diese Art von Kanälen dient als Plattform um interessante Unterhaltungen aufzugreifen und an diesen teilzunehmen. So ist es den Unternehmen möglich an den richtigen Stellen präsent zu sein an denen sich die potentiellen Kunden ebenfalls aufhalten und die Aufmerksamkeit zu erlangen (Belew, 2014, S.9f.).

Zu den internen Social Selling Kanälen oder auch Enterprise-Social-Networks genannt zählt zum Beispiel Workplace by Facebook, welches die selben Funktionen wie das Facebook Original beinhaltet, somit können Kollegen Gruppen erstellen, untereinander Nachrichten verschicken, Highlights teilen und auch Events planen. Auch Slack ist ein wichtiger Bestandteil des internen Social Selling. Hier handelt es sich um einen webbasierter Instant-Messaging-Dienst in dem man einzelne Kollegen direkt kontaktieren oder auch diverse Gruppen bilden kann. Weitere Plattformen sind Convo, Yammer, Stackfield, Bitrix24, Chatter, Hajoki und Podio (Kowalski, 2015).

2.2.4 Social-Technology

Um die interne Zusammenarbeit zu stärken und dadurch wiederum die externe Aktivität in den sozialen Netzwerken zu verbessern werden in Unternehmen Social Business Technologien angewendet. Hierzu zählen folgende Systeme:

- Social Media Management Systems (SMMS): dienen zur Zusammenarbeit unter Verkäufern im Bereich Social Listening und Kundenannäherung
- Enterprise Social Networks (ESN): ermöglicht den einfachen und direkten Informationsaustausch mit Kollegen im Vertrieb, aber auch mit anderen Abteilungen, um zum Beispiel Erfahrungen auszutauschen
- Social Customer Relationship Management (Social CRM): die Aktivitäten mit den Kunden sowie die erworbenen Informationen aus den sozialen Netzwerken werden archiviert und organisiert, damit die Kollegen die Daten einsehen können und die After-Sales Mitarbeiter vollen Einblick hat
- Sales Intelligence (SI): Entscheidungsträger werden automatisch identifiziert und der Verkäufer wird über jegliche hilfreiche Veränderung (Neueinstellungen, Beförderungen, usw.) informiert um darauf reagieren zu können und nichts mehr zu verpassen
- Social Graphs: Visualisierung der Interaktionen zwischen Kollegen, Partnern, Kunden und Interessenten, damit die Teamleiter im Unternehmen verstehen können wo und wie sie die Mitarbeiter einsetzen müssen um den Vertrieb zu verbessern

Diese internen Technologien bilden eine Grundlage, um den Vertrieb ständig zu verbessern und mehr Kunden zu generieren. Jedoch kann das Unternehmen diesen Erfolg nur generieren, wenn die Systeme richtig angewandt werden. Dazu müssen die Mitarbeiter von den entsprechenden Abteilungen regelmäßig geschult werden (Hootsuite, 2013, S.10f.).

2.2.5 Social-Selling-Index

Um den Social Selling Mehrwert für das Unternehmen zu quantifizieren und die Vorteilhaftigkeit sichtbar zu machen, könnte der Social-Selling-Index eingeführt werden. Anhand von diesem Index misst zum Beispiel LinkedIn den Einfluss der Individuen im Business Netzwerk. „Hierbei reflektiert das Social Selling Dashboard nach eigenen Angaben des Unternehmens vor allem auf ein Benchmarking des Unternehmens im Vergleich zu anderen Markt-Teilnehmern innerhalb von LinkedIn“ (Schmäh et al., 2016, S.24). Um zu diesem Index zu gelangen vergleicht LinkedIn sehr erfolgreiche Verkäufer anhand von deren Verhalten und deren Nutzung des sozialen Netzwerks. Daraus ergibt sich eine Kennzahl zwischen 1 und 100, die sich täglich aktualisiert. Nun besteht die Aufgabe darin, „diese Kennzahl mit einer traditionellen betriebswirtschaftlichen Kenngröße zu verbinden“ (Schmäh et al., 2016, S.25).

2.3 Abgrenzung zum Social Media Marketing

Bisher wurde mit den Thema Social Media im Unternehmen immer die Marketing Abteilung verknüpft, die das Ziel hat den Kunden zu erreichen. In den letzten Jahren wurde jedoch der Begriff „Social Selling“ immer aktueller und bekannter. Oftmals werden die Begriffe Social Selling und Social Media Marketing verwechselt. Die Abteilungen können durch ihre strategischen Ziele unterschieden werden. Das Social Media Marketing verfolgt das Ziel mit einer digitalen Ansprache viele potentielle Kunden der Zielgruppe zu erreichen, hier handelt es sich also um eine Beziehung 1 zu n. Das Social Selling hingegen verfolgt eine 1 zu 1 Strategie. Das heißt die Verkäufer interagieren anhand einer maßgeschneiderten und individuellen Kontaktaufnahme mit den Käufern, um deren Bedürfnisse und Kaufmotive zu erfahren (Schmäh et al., 2016, S.17f.). Der Vertrieb und die Marketing Abteilung arbeiten dennoch eng miteinander zusammen, indem der Verkäufer mit hochwertigen Inhalten vom Marketing unterstützt wird. Dennoch wollen die potentiellen Kunden sehen, dass die Verkäufer nicht nur Marketing Kommunikationen und Unternehmens Informationen verbreiten, sondern auch Branchenspezifische Neuigkeiten, vom Unternehmen unabhängige Beiträge und weitere Berichte die die Zielgruppe interessieren, in den sozialen Netzwerken teilen (Hootsuite, 2013, S.12).

2.4 Social Media Strategien

Obwohl die sozialen Medien für die Unternehmen von immer höherer Bedeutung werden, sind diese Aktivitäten häufig nicht in die Strategie des Unternehmens und den Markenauftritt integriert. Der Social Media Management Zirkel von Hardiman (2014) schafft ein planvolles Vorgehen, um das Potential der Social Media komplett auszuschöpfen und strategisch, ohne Wildwuchs, aufzutreten (Hardiman, 2016, S.401). Der in Abbildung 2 dargestellte sachlogische und systematische Zirkel besteht aus

- der Bestimmung des Social Media Status,
- den Social Media Zielen,
- der Social Media Strategie sowie
- deren Umsetzung im Social Media Mix mit der Implementierung und
- der Erfolgskontrolle durch das Social Media Measurement

(Hardiman, 2014, S.487).

Der Social Media Status ist der Ausgangspunkt für Aktivitäten in den sozialen Medien. Hierzu wird eine Analyse über die aktuelle Situation und die Möglichkeiten der Produkte in Social Media erstellt. Somit werden alle Informationen zu den derzeitigen sowie zu den zukünftigen Rahmenbedingungen gesammelt, damit die anschließenden Schritte ausreichend fundiert sind und um sicherzustellen, dass die Entscheidungen Umsetzbar und Realisierbar sind (Hardiman, 2016, S.402).

Die Social Media Ziele und Strategien bilden die Planungsphase eines Konzepts. Hardiman (2014) beschreibt diesen Prozess als „schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (Fahrplan), der sich an angestrebten Social Media Zielen (Wunschorten) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Social Media Strategien (Route) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Social Media Instrumente (Beförderungsmittel) festlegt“ (Hardiman, 2016, 402).

Für die anschließende Umsetzung der Social Media Maßnahmen existieren eine Vielzahl von Instrumenten. Diese helfen dem Unternehmen in Kontakt mit potentiellen Kunden zu treten, sich auszutauschen und weitere Strategien für den Vertrieb in den sozialen Netzwerken umzusetzen. Zur Auswahl der geeigneten Plattform muss eine Klassifizierung aller Instrumente vollzogen werden. Die Plattformen unterscheiden sich nach den Nutzungsszenarien und der Zielgruppe. Zuletzt wird geprüft ob die Instrumente mit den Vertriebszielen übereinstimmen (Hardiman, 2016, S.403).

Das Social Media Measurement hat das Ziel zu kontrollieren, ob die verfassten Ziele erreicht werden. Für diese Kontrolle wurde das Social Media Monitoring entwickelt. Darunter versteht man „die laufende Beobachtung, Messung und Auswertung von nutzergenerierten Inhalten nach Begriffen oder Themen“ (Hardiman, 2016, S.403).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Bestandteile des Social Media Management Zirkels (Hardiman, 2014, S.487)

In Abbildung 3 wird die Wechselwirkung zwischen dem Monitoring und den Strategien und Zielen deutlich. Durch das Monitoring werden die Social Media Strategien und Ziele ständig angepasst. Ohne das Monitoring befindet sich der Vertrieb in einem „Blindflug“ (Hardiman, 2016, S.404).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Rolle des Social Media Monitorings (Hardiman, 2014, S.497)

Dabei sind die erfolgreichen Social Media Strategien laut Gansser (2014):

- die Plattform-Strategie
- die Monitoring-Strategie
- die Content-Strategie
- die Dialog-Strategie
- die Zielgruppen-/Kunden-Strategie
- und die Guidelines-Strategie.

Die Plattform-Strategie legt fest welche Sozialen Netzwerke benutzt werden. Laut Hilker (2010, S.32) hat „jede Plattform (...) ihre eigene Sprache“, weswegen die Wahl des sozialen Netzwerks von den Zielen des Unternehmens und der Zielgruppe abhängt. Ob man nur national oder auch international agieren möchte, ganz neue Märkte erobern will, auf der Suche nach neuen Mitarbeitern ist oder neue potentielle Kunden ansprechen will bestimmt welche Plattformen Sinn ergeben und als Mittel genutzt werden sollten (Hilker, 2010, S.32-33).

„Unter Social-Media-Monitoring wird die Beobachtung von Diskussionen, Stimmungen und Meinungsbildungen über Unternehmen, Produkte, Marken oder Personen im Social Web verstanden“ (Gansser, 2014, S.9). Die Monitoring Strategie verhilft den Unternehmen die Sozialen Medien zu scannen und somit die Zielpersonen, Marktgegner, Themen und Diskussionen zu erkennen. Dadurch kann das Unternehmen sich frühzeitig einen Marktvorteil zu verschaffen (McCarthy et al., 2010, S.604-626). Eine Monitoring-Methode wären die RSS-Feeds. Mit Hilfe dieser Channels wird man jederzeit über Veränderungen informiert. Zum Beispiel erhält man bei jeglichen interessanten Bewegungen auf dem Markt die Schlagzeilen oder die nötigen Informationen zugeschickt (Ahlers, 2011, S.24-32). Wie bereits erwähnt kann die Online Aktivität und die Strategie jederzeit durch das Monitoring an den Markt angepasst werden.

Die Content-Strategie dient dazu die Verbindung zwischen dem „was“ (gewünschte Botschaft), dem „wer“ (Zielgruppe) und dem „wie“ (Frage nach der Vermittlung) herauszufinden und anschließend dauerhaft umzusetzen (Lembke, 2011, S.97). Nur dann können Beitrage für die Sozialen Medien verfasst und veröffentlicht werden, die dem Unternehmen weiterhelfen und erfolgreich sind.

Daraufhin folgt die Dialog-Strategie, denn das reine posten einer Botschaft in den Sozialen Medien reicht nicht aus für ein gutes und erfolgreiches Social Selling. Dazu spielt das „aktive Handeln und Eingehen auf das Geschehen eine große Rolle“ (Gansser, 2014, S.15). Das Ziel des Unternehmens sollte es sein ein Dialog herbeizuführen, indem auf Kommentare, Beiträge und Reaktionen von potentiellen sowie bestehenden Kunden aber auch Mitbewerbern eingegangen wird.

Das Herzstück von Social Media Strategien ist die Zielgruppe. Hierzu muss man wissen, wer die relevanten Ansprechpartner sind, warum diese interessant für das Unternehmen sind, wo diese sich in den Sozialen Netzwerken aufhalten, wie das Verhalten der Zielpersonen auf den Plattformen ist und wie man sie erreichen kann (Gansser, 2012, S.18).

Da die Aktivität in den sozialen Medien sehr zeitaufwändig ist müssen im Unternehmen die entsprechenden Ressourcen geschaffen werden. Damit beschäftigt sich die Guidelines-Strategie. Für die Betreuung der Plattformen werden Mitarbeiter benötigt, die das Unternehmen online repräsentieren (Postel et al., 2012, S.5). Die Aufgabe der Mitarbeiter besteht darin sich um die Kunden zu kümmern, aktiv zuzuhören, zu antworten sowie interessante Beiträge zu schaffen (Kietzmann et al., 2011, S.249).

2.5 Forschungsergebnisse zu Social Selling

Im letzten Teil der theoretischen Fundierung werden aktuell durchgeführte Studien zum Thema Social Selling präsentiert. Begonnen wird mit der Studie von Prof. Dr. Schmäh uns seinen Studenten aus dem Jahr 2015. Das Ziel der Studie ist das Social Selling in Deutschland genauer unter die Lupe zu nehmen, und herauszufinden ob, wie und in welchem Maße es genutzt wird. Daraufhin folgt die „Social Selling im B2B Vertrieb“ Analyse von Hootsuite aus dem Jahr 2013. Hier wird Social Selling im Allgemeinen erklärt und vorgestellt bevor die Ergebnisse von diversen Untersuchungen Licht ins Dunkle bringen und über die Social Selling Situation in Deutschland aufklären. Anschließend wird die internationale Studie von Ancillai aus dem Jahr 2019 dargestellt. Die qualitative Forschungsstudie will eine fundierte Basis für alle folgenden Studien bilden. Das Ziel ist es Social Selling zu konzipieren, die wichtigsten Facetten anhand der literarischen Forschung aufzuzeigen und dies anschließend mithilfe einer Feldstudie zu belegen. Zuletzt wird ein Einblick in die indische Studie aus dem Jahr 2017 zum Thema „Social Media Nutzung im B2B-Vertrieb und ihre Auswirkungen auf Competitive Intelligence und den adaptiven Verkauf“ gewährleistet.

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Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren des Social Sellings im deutschen B2B-Sektor. Mit welcher Social Media-Strategie lässt sich der Unternehmenserfolg steigern?
Autor
Jahr
2020
Seiten
67
Katalognummer
V508591
ISBN (eBook)
9783960958345
ISBN (Buch)
9783960958352
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Web 2.0, Vertrieb, Strategische Verkaufstools, Kaufentscheidung, Verkaufsverhalten, Kundeneinbindung
Arbeit zitieren
Tessy Dany (Autor), 2020, Erfolgsfaktoren des Social Sellings im deutschen B2B-Sektor. Mit welcher Social Media-Strategie lässt sich der Unternehmenserfolg steigern?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/508591

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