Das Riemann-Thomann-Modell als Personalbindungsstrategie

Sind Erkenntnisse in sozialen Organisationen anwendbar?


Hausarbeit, 2018

19 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalmanagement - allgemein
2.1. Personalbindung
2.2. Personalbindung durch Motivation
2.3. Personalbindung in sozialen Organisationen

3. Personalbindung anders angehen, mit dem Riemann-Thomann-Modell!!?
3.1. Persönlichkeitsbilder nach dem Riemann-Thomann-Modell
3.2. Das Riemann-Thomann-Modell

4. Das Riemann-Thomann-Modell als Personalbindungsstrategie!?

5. Zusammenfassung und Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

8. Grafikverzeichnis

1. Einleitung

Es gibt den Typ Mensch, der am besten zu motivieren ist. Zumindest ist das herauszufinden ein Ziel dieser Arbeit. Thematisch geht es hierbei um Personalbindung unter Anwendung des Riemann-Thomann-Modells. Personalbindung in sozialen Organisationen scheinen zukünftig immer mehr an Bedeutung zu gewinnen. Betrachtet man den allgegenwärtigen Fachkräftemangel und den demografischen Wandel, sollten sich gerade die sozialen Organisationen schnell neue Personalbindungsstrategien einfallen lassen.

Das am häufigsten verwendete Buch für den ersten Themenschwerpunkt im gesamten zweiten Kapitel, ist von Andrea Friedrich und wurde 2010 veröffentlicht. Darin erläutert sie sehr verständlich die Theorie und die Praxis der Professionalisierung der Personalarbeit in Organisationen Sozialer Arbeit (vgl. Friedrich, 2010). Als Hauptliteratur für das Thema Riemann-Thomann-Modell (komplettes drittes Kapitel) steht das Werk von 1988: Klärungshilfe. von Christoph Thomann und Friedemann Schulz von Thun zur Verfügung. Es beinhaltet die wichtigsten Erläuterungen und Erklärungen zu dem genannten Modell. Personalbindung allgemein ist seit langem Teil von Personalmanagementaufgaben und wird im Folgenden zunächst darüber erläutert, bis hin zu Unterschieden in sozialen Organisationen. Das Modell von Riemann-Thomann wird danach so erläutert, dass sogenannte Persönlichkeitsbilder von Mitarbeitenden entstehen. Diese Persönlichkeitsbilder sollen dann in Kapitel 4 mit den Personalbindungsstrategien verbunden werden, die als sehr geeignet eingestuft wurden. Die Beantwortung der Frage des Untertitels dieser Arbeit findet im gleichen Kapitel einen Abschluss, wobei eine Zusammenfassung mit Fazit folgt.

2. Personalmanagement - allgemein

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte sich mit der Entstehung der Fabriken auch das Management. Die Personalführung etablierte sich gleichzeitig als eigenständiger Bereich in Unternehmen. Dennoch ist sie erst als eigenständige Fachrichtung zu bezeichnen, nachdem 1961 eine wissenschaftliche Jahrestagung der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, ein personalwirtschaftliches Thema als Titel hatte (vgl. Friedrich, 2010, S. 15). Seitdem gibt es einige Begriffe wie die Führung und Verwaltung des Personals eines Unternehmens auch genannt werden: Personalwesen, Personalwirtschaft oder im Englischen: Human Resource Management. Der eher modernere Begriff des „Managements“ löst seit einigen Jahren allerdings immer mehr die voran genannten Begriffe ab. „Unter Management versteht man alle unternehmerischen und betrieblichen Steuerungs- und Koordinierungsaufgaben. Es müssen viele Menschen, in wechselnden Situationen und unter wechselnden Bedingungen, bei knappen Mitteln und bei knappen Informationen, im Rahmen einer vorgegebenen Organisationsform, so gelenkt werden, dass der Betriebszweck optimal erfüllt wird." (Gonschorreck, 2001, S. 14). Dahinter steckt zumeist eine sogenannte Organisationsstrategie, welche mit dem Personalmanagement in einer Wechselbeziehung stehen kann. "Das Personalmanagement umfasst alle Management- und Wirtschaftsfunktionen, die sich direkt oder indirekt auf die Beschäftigten einer Organisation richten. Es schließt auch die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente ein, die das Verhalten der Führungskräfte und aller Mitarbeitenden (...) in einer Organisation prägen." (Friedrich, 2010, S. 9) Hierbei handelt es sich, als Beispiele der Teile von Führen und Verwalten des Personals um: Personalentwicklung, Zusammenarbeit mit einem Betriebsrat, Entgeltmanagement, Personalcontrolling, Personalpolitik, etc. Diese Bestandteile dienen dem Ziel des Personalmanagements, nämlich eine optimale Zusammensetzung des Personals, welche darauf ausgerichtet ist alle gegenwärtigen und künftigen Aufgaben und Ziele der Organisation zu erfüllen. Sie unterliegen zumeist einem Konzept. Im Personalmanagement gibt es Konzepte mit unterschiedlicher Ausprägungsrichtung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie. Jedoch ist die Vorstellung relativ neu, dass eine eher „(...) "interaktionale Führung" (= das Wahrnehmen und Steuern psychisch-sozialer Prozesse)." (Gonschorreck, 2001, S. 22) im Mittelpunkt steht. Nach Gonschorreck (2001, ebd.) sei dies der Prozess des Verhaltens, welcher aus individuellen und sogar zwischenmenschlichen Teilen bestünde und Führungserfolg davon abhängig sei, ob diese sozialen Prozesse verstanden werden und in wieweit professionell damit umgegangen wird. Diese „neue Idee" wird im Verlauf der Arbeit aufgegriffen und in Kapitel 3 sowie Folgenden, anhand anderer Erkenntnisse weiter durchdacht. Denn sogar die Bindungstheorie von John Bowlby spielt in dem Zusammenhang eine Rolle. Der Kinderpsychiater und Psychoanalytiker setzte sich schon 1940 mit der „Mutterentbehrung" und deren Folgen für das Verhalten sowie die Entwicklung im gesamten weiteren Leben eines Menschen auseinander. Das Bindungssystem nach Bowlby stellt ein eigenständiges Motivationssystem dar und wird deshalb in Kapitel 2.3. eine Rolle spielen, wenn es um Personalbindung durch Motivation gehen wird.

2.1. Personalbindung

Eines der wichtigsten Ziele einer Organisation, eines Unternehmens ist die Erhaltung des Personals, auch Mitarbeiterbindung genannt. Sie „(...) beinhaltet alle Maßnahmen und Instrumente, die notwendig sind, um (zum einen) das vorhandene Personal an die Organisation weiterhin zu binden und (zum anderen) zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt." (Friedrich, 2010, S. 33) Hierbei handelt es sich besonders um spezifisch qualifizierte Mitarbeiter. Außerdem riskiert die Organisation hohe Motivationsverluste, wenn Bindungsmaßnahmen fehlschlagen oder gar fehlen. Das kann sich weiterhin auf bereits bestehendes Personal auswirken, z.B. mit hohen Fehlzeiten oder einer geringen Leistungsbereitschaft. Dem einher geht auch Qualifikationsverlust, egal ob in der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder der Qualifizierung von Mitarbeitern, welcher wiederum an Investitionen gebunden ist.

Als Teil der Personalpolitik steht die Mitarbeiterbindung, eng verbunden neben den Zielen der Organisationsstrategie. Denn das Ziel der Personalbindung ist das Engagement und die Kompetenzen des Personals zu erhalten und somit auch die Realisierung der Organisationsziele (vgl. Friedrich, 2010, S. 34) Entsprechend verschiedener Ziele unterscheiden Denislow, Steinhöfel und Stieler-Lorenz (zit. nach Von Rosenstiel et al., 2003, S. 782) je nach Wirkungsweise, folgende 3 Personalstrategien:

Die technikorientierte Personalstrategie lässt das Personal zumeist außen vor und baut eher auf den Einsatz moderner Fertigungstechnologien und deren wirtschaftlichen Erfolg. Die Mitarbeiter werden kaum bis gar nicht beteiligt und ein partizipativer Führungsstil wird nicht gelebt.

Auch bei der Strategie struktureller Personalanpassung ist Partizipation von Mitarbeitern nicht vorgesehen. Hier werden zwar Hierarchien abgebaut und Abläufe verschlankt, allerdings werden neue Arbeitsaufgaben und -inhalte durch das Management zugewiesen. Die Strategie in welcher der Mitarbeiter mit seinen Stärken und Schwächen, also seinem gesamten Potenzial im Zentrum steht, ist die qualifikations-, motivations- und kompetenzorientierte Strategie. Sie sind der strategische Erfolgsfaktor des Unternehmens und werden so weit wie möglich in betriebliche Gestaltungsprozesse einbezogen. Die Nutzung und Entwicklung dieser Potenziale bildet die entscheidende Basis für die erfolgreiche wirtschaftliche Weiterentwicklung der Organisation. (vgl. Denislow et al., 1996, zit. nach Von Rosenstiel et al., 2003, S. 782)

Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern ist die letztere Strategie die am besten geeignete. Denn „Die Heranbildung eines fachlich wie sozial kompetenten Mitarbeiterstamms schafft die Basis für eine flexible Wahl der Organisationsstruktur.“ (Von Rosenstiel et al., 2003, S. 784). Somit ist die beste Chance des Unternehmens die maximale Förderung und Potenzialausschöpfung des Mitarbeiters. Jeder profitiert vom Erfolg des anderen. Dennoch hängt die Personalbindung auch eng mit der sogenannten Anreizgestaltung zusammen (vgl. Friedrich, 2010, S. 33) sowie der Motivation des Personals und deren Arbeitszufriedenheit. Das sogenannte „Retention-Management“ gehört als eine Art systematische Bündelung von Anreizen zu den Aufgaben eines Managers in einer Organisation (vgl. Rößler, 2016). Hierbei handelt es sich um materielle und immaterielle Anreize, welche für den Mitarbeiter einen bestimmten Nutzen oder auch Befriedigungswert haben. Materielle Anreize sind beispielsweise das Gehalt, Leistungszulagen oder Erfolgsbeteiligung. Immaterielle Anreize sind z.B. die Personalentwicklungsmöglichkeiten, Teamstruktur, Aufstiegsmöglichkeiten, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Personalführung. Die Höhe der Attraktivität des Nutzens sollte für das Personal „weit oben“ liegen. Hier wird deutlich, dass gerade bei den immateriellen Anreizen jeder Mitarbeiter individuelle Vorstellungen und Ansprüche hat. Wobei generell das Ziel verfolgt wird, durch aktive Lenkung des Verhaltens des Personals, die Ziele der Organisation und die individuellen Ziele der Mitarbeitenden in Übereinkunft zu bringen. Es gibt allerdings auch Anreize die nicht nur auf den einzelnen Mitarbeiter abzielen, sondern auch auf Gruppen/Teams oder die gesamte Organisation (vgl. Friedrich, 2010, S. 35).

„Das Empfinden und Erleben von Zugehörigkeit, Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation wird als Mitarbeiterbindung (...) bezeichnet.“ (Rößler, 2016). Werden außerdem ausreichend Anreize für das Personal geschaffen und fühlt sich jeder Mitarbeitende wohl mit seiner Tätigkeit und stimmen Ansichten von Organisation und Mitarbeitendem überein, geht man davon aus, dass der Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden ist. Die zentrale Aussage - Wohlfühlen - geht nämlich mit der vor allem emotionalen Bindung an das Unternehmen einher. Laut der nachfolgenden Grafik wird deutlich, dass die Anzahl der Arbeitnehmer in Deutschland in den letzten Jahren, welche eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber haben nur zwischen 11% und 16% liegen. Der größte Anteil der Arbeitnehmer spricht von einer geringen emotionalen Bindung zu seinem Arbeitgeber. Diese Werte schwanken von 61% bis 70% der Befragten. Die Zahl derer, die keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben liegt zwischen 15% und 24%, also fast immer höher als diejenigen mit einer hohen emotionalen Bindung.

Eine emotionale Bindung entsteht durch Vertrauen. Es entwickelt sich bei konstanter und überwiegend positiver Erfahrung von gerechtem und fairem Umgang durch die Organisation und wird dadurch immer weiter unterstützt. Vertrauen wird gemäß allgemeinem Verständnis erst im Laufe von langer Beobachtung und Betrachtung aufgbaut. Dementsprechend beginnt der Vertrauensaufbau mit der Einarbeitung eines Mitarbeitenden und wächst mit der Dauer der Zugehörigkeit zur Organisation. Zum Erhalt der Bindung gibt es verschiedene Bindungsmaßnahmen. Diese werden aus den Motiven des Personals abgeleitet, also der Sinnhaftigkeit bzw. dem Nutzen, der sich dem Mitarbeitenden daraus ergibt und woraus die Organisation eine Bindung stärken bzw. aufrecht erhalten kann. Sogenannte Motivationsprozesse sind immer auch Teil der Führung einer Organisation. Motivieren soll nach Gonschorreck 2011, Seite 23 „(...) über sinnvoll kombinierte materielle und immaterielle Anreize (geschaffen werden).". Explizite und genauere Erläuterungen zur Personalbindung durch Motivation erfolgen im nächsten Teil dieser Arbeit. Wobei die Motivation von Mitarbeitenden auch im Teil 2.3., der Personalbindung in sozialen Organisationen, eine Rolle spielt.

2.2. Personalbindung durch Motivation

Ein Motiv ist eine latent vorhandene Verhaltensbereitschaft zu einer Sache. Unter Motivation versteht man allerdings die bereits aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Menschen im Hinblick auf das Erreichen eines Ziels, oder mehrerer Ziele. (vgl. Friedrich, 2010, S. 34)

Wie bereits erwähnt ist die Personalstrategie, welche auch motivational geprägt ist, eine der geeignetsten um Personal in der Organisation zu erhalten. Unter Anwendung dieser Strategie ist die Wahrscheinlichkeit am höchsten, dass Mitarbeiter in der Organisation verbleiben. Die positive Folge ist die Minimierung von Fehlzeiten und Kündigungen. Denn diese sind unter anderem Folgen von Unzufriedenheit des Personals. Zufriedenheit wird geschaffen, wenn die Motive des Personals erkannt und aktiviert werden, denn Bedürfnisbefriedigung führt zu Zufriedenheit. Diesen Fakt hat wie bereits erwähnt, John Bowlby erkannt und auf Bindung von Kindern zu einer oder mehreren Bezugspersonen angewandt. Er beobachtete und stellte fest, dass bereits ab der Geburt Grundlagen der Entwicklung und der Bindung eines Menschen herangebildet werden, die gerade auch in der Personalbindung eine Rolle spielen. So unterscheidet er, zitiert nach Grossmann et al. Seite 380, Motivation, welche autonom ist und durch andere Motive und Systeme aktiviert wird und Motivation welche durch zielgerichtetes Verhalten selbst vom Individuum aktiviert wird.

Seiner Meinung nach interagiert die erworbene Bindung eines Individuums immer mit den Verhaltenssystemen des Lebenszyklus in welchem sich das Individuum gerade befindet (vgl. ebd.).

[...]

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Details

Titel
Das Riemann-Thomann-Modell als Personalbindungsstrategie
Untertitel
Sind Erkenntnisse in sozialen Organisationen anwendbar?
Hochschule
Fachhochschule Potsdam
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V508619
ISBN (eBook)
9783346072429
ISBN (Buch)
9783346072436
Sprache
Deutsch
Schlagworte
soziale Organisation, Personalbindung, Personalbindungsstrategie, Riemann-Thomann-Modell, Qualitätsentwicklung
Arbeit zitieren
Ulrike Schütze (Autor), 2018, Das Riemann-Thomann-Modell als Personalbindungsstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/508619

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