Erfolgreiche Personalrekrutierung mit Hilfe des strukturierten Interviews

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Recruiting
2.2 Interne und externe Personalgewinnung
2.3 Anforderungsprofil und Planstellenantrag

3 Methoden und Instrumente in der Personalauswahl
3.1 Das strukturierte Interview
3.1.1 Offene Fragetechniken nach dem Verhaltensdreieck
3.2 Assessment Center - Theoretische Grundlagen
3.2.1 Übungen des Assessment Centers

4 Praktische Anwendung
4.1 Vorstellung der Einrichtung
4.2 Anforderungsprofil für eine Stelle als Autismustherapeut
4.3 Planstellenantrag und Stellenausschreibung für diese Stelle
4.4 Der hypothetische Ablauf eines Assessment Centers
4.4.1 Die Vorbereitung und Entwicklung von AC-Übungen
4.5 Leitfaden für ein strukturiertes Interview

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kompetenzpyramide

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

1 Einleitung

Mitarbeiter werden gesucht - Menschen werden eingestellt.

Dieser Satz beschreibt mit wenigen Worten, welcher Herausforderung sich die heutige Personalwirtschaft stellen muss. Es kann zwar beeinflusst werden, welche Kompetenzen die Mitarbeiter mitbringen und inwieweit sie diese noch erweitern, ob sie das Erlernte aber auch zum Wohle des Unternehmens einsetzen, hängt oftmals davon ab, wie gut die Fähigkeiten, bzw. Soft Skills ausgebildet sind. Dies bezieht sich gleichermaßen auf die Führungspersonen eines Unternehmens, wie auf dessen Mitarbeiter. Denn Wertschöpfung kann nur durch authentische Wertschätzung entstehen, die von der obersten Chefetage bis in den Keller zu spüren ist.

Inzwischen geht es längst nicht mehr nur ums Know-how, mit den neuesten Erkenntnissen, Strategien und Technologien, sondern vielmehr um den Menschen und um wichtige Charaktereigenschaften, die sich in Soft Skills, wie Motivation, Empathie, Kommunikations-, Team- oder Konfliktfähigkeit etc. zeigen.

Da es jedoch kaum möglich ist, all diese individuellen Eigenschaften, die ein Bewerber mit sich bringt in einem gewöhnlichen Vorstellungsgespräch zu erfassen, entscheiden sich immer mehr Unternehmen bei der Personalauswahl für eignungsdiagnostische Verfahren, wie dem strukturierten Interview oder dem Assessment Center. Denn eine hohe Fachkompetenz gilt zwar nach wie vor als wichtiges Einstellungskriterium, sie stellt jedoch keine Garantie für eine gute Zusammenarbeit und Ergebnisqualität dar. Besonders in Zeiten, in denen einerseits vielerorts Fachkräftemangel herrscht und andererseits eine ausgewogenen Work-Life-Balance für viele Arbeitnehmer zunehmend wichtiger wird, ist eine möglichst passgenaue Personalauswahl gefordert. Fehler im Recruitingprozess und daraus resultierende negative Entwicklungen sind zwar nicht unabänderbar, jedoch für beide Seiten wenig erfreulich. Zu einem erfolgreichen Recruiting, aus dem qualifizierte, zufriedene und innovative Mitarbeiter hervorgehen, gehören eine qualitative und quantitative Personalbedarfsbestimmung, ein daraus entwickeltes Anforderungsprofil, sowie die Anwendung von gebräuchlichen Personalauswahlinstrumenten.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei den Personenbezeichnungen grundsätzlich auf eine geschlechterspezifische Differenzierung verzichtet, die weiblichen Personen sind jedoch immer mitgemeint.

1.1 Forschungsfrage und Zielsetzung

Die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit den bereits beste-henden Recruitingmaßnahmen des Autismuszentrums M. und wie diese erweitert und optimiert werden können.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu analysieren und darzustellen, wie das ATZ M. kompetente Fachkräfte erfolgreich rekrutieren kann. Der Schwerpunkt liegt hier bei dem strukturierten Interview. Es soll aufgezeigt werden, inwieweit dieses dabei helfen kann, ein authentischeres Bild von der Persönlichkeit und den Soft Skills der Bewerber zu erhalten, um so die Fehlerquote bei der zukünftigen Personalauswahl reduzieren zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um den theoretischen Hintergrund der späteren praktischen Anwendung darzustellen, werden im 2. Kapitel die relevanten Themen erläutert. Dort wird neben dem Recruiting und der internen und externen Personalgewinnung, auch kurz auf das Anforderungsprofil, dem Planstellenantrag sowie die verschiedenen Auswahlinstrumente in der Personalauswahl eingegangen. Da dem strukturierten Interview in der praktischen Anwendung eine wesentliche Bedeutung zukommt, wird dieses etwas ausführlicher erläutert. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit den theoretischen Grundlagen des

Assessment Centers. Im 3. Kapitel folgt eine kurze Vorstellung der Organisation. Anschließend wird auf die Vorüberlegungen/Bedarfsermittlung, die im Vorfeld der Erstellung eines Anforderungsprofils, Planstellenantrages sowie der Stellenbeschreibung erfolgten, eingegangen. Das Fazit sowie ein Ausblick folgen im letzten Kapitel.

Die praxisbezogenen Übungen für ein Assessment Center, ein auf das Unternehmen bezogene Anforderungsprofil, Planstellenantrag und die Stellenausschreibung sowie ein Leitfaden für das strukturierte Interview befinden sich im Anhang dieser Arbeit.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Recruiting

Der Begriff Recruiting stammt aus dem Englischen und wird mit dem deutschen Wort Rekrutierung übersetzt. Ursprünglich war die Bezeichnung Rekrutierung im Militär vorzufinden, inzwischen wird der Begriff auch auf die Arbeitswelt übertragen. Hier wird mit Recruiting ganz allgemein die Anwerbung neuer, potenzieller Mitarbeiter für eine freie Stelle im Unternehmen bezeichnet. Dabei werden die Begriffe Personalbeschaffung, Personalgewinnung sowie Recruiting synonym verwendet.¹

Grundlage für das Recruiting bildet der qualitative und quantitative Personalbedarf aus der vorausgegangenen Personalbedarfsplanung. Der Recruiting-Prozess kann somit als das Bindeglied zwischen der Personalbedarfsplanung und der Personalauswahl verstanden werden und beabsichtigt im Wesentlichen die Suche und Akquise der

passenden Bewerber.²

In der heutigen digitalen Arbeitswelt, in der sich Wissen und Technologien immer schneller verändern, werden bereits erworbene Kenntnisse zunehmend unwichtiger. Vielmehr kommt es auf die Fähigkeit und Bereitschaft eines potentiellen Mitarbeiters an, sich neues Wissen anzueignen. In Bezug auf Recruiting bedeutet dies, dass die Auswahlkriterien nicht mehr allein auf reine Kenntnisse und Erfahrungen ausgerichtet sein dürfen, sondern die vorhandenen Fähigkeiten ebenfalls eine nicht unerhebliche Rolle spielen. Mit Kenntnissen sind reine Fachkenntnisse, wie berufliches Know-how, IT-Wissen oder Fremdsprachen gemeint. Unter dem Begriff Erfahrungen ist die Berufserfahrung zu verstehen, wohingegen sich die sogenannten Fähigkeiten, auch Schlüsselqualifikationen oder Soft Skills genannt, auf die „weichen Faktoren“ wie Empathie, Team,- Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit beziehen.³ Die Soft Skills stellen damit Schlüsselqualifikationen dar, die in modernen Unternehmen und somit auch in Personalauswahlverfahren zunehmend an Bedeutung gewinnen.⁴ Dennoch sollte die wichtige Bedeutung, die den Schlüsselqualifikationen beigemessen wird, nicht über die Tatsache hinwegtäuschen, dass kognitive Fähigkeiten, Berufserfahrung oder Kenntnisse immer unentbehrlich für beruflichen Erfolg sein werden.⁵

Wie die folgende Kompetenzpyramide verdeutlicht, sind Kenntnisse und Fertigkeiten durch Trainingsmaßnahmen in relativ kurzer Zeit erlern- und umsetzbar, wohingegen die Veränderungsmöglichkeiten des Charakters mit den Persönlichkeitsmerkmalen und Fähigkeiten eine deutlich geringere Veränderungsdynamik aufweist.

Abbildung 1: Kompetenzpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 14.

Der Prozess der Personalgewinnung kann nach Achouri in drei Phasen unterteilt werden. An erster Stelle steht das Personalmarketing, das sogenannte „Attract“, dem sich die Personalauswahl „Select“ anschließt und schlussendlich in die Personalintegration und Personalbindung, dem „Integrate“ übergeht.⁶

Arne Prieß, der diesen 3-Phasen-Prozess während seiner Zeit als HR-Business Partner des Siemens Konzerns kennenlernte, erweiterte diesen um die Planungsphase, „Plan“, die er an erster Stelle setzte. Nach seiner Auffassung ist die Planungsphase für ein erfolgreiches Recruiting äußerst wichtig, da vor der Bewerberansprache am Markt, ausgehend von einer strategischen Personalplanung, die operative Besetzungsplanung in Form eines Suchprofils vorgenommen werden muss.⁷

In Achouris Texten wird diese Aussage mit der Notwendigkeit eines Anforderungsprofils bestätigt, welches im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen und erforderlichen Kompetenzen stehen muss. Danach folgt die Selektion bzw. Segmentierung des vorhandenen Arbeitsmarktes, einschließlich der Entscheidung einer internen oder externen Personalgewinnung. Als erster relevanter Auswahlschritt findet die Selektion der eingegangenen Bewerbungen statt, bevor sich persönliche Auswahlverfahren, wie das Telefoninterview, strukturiertes Interview oder Assessment Center anschließen. Im Idealfall folgt daraufhin die Besetzung der vakanten Stelle.⁸

Die aufeinanderfolgenden Recruiting-Phasen werden in der Abbildung Recruiting Cycle dargestellt, der sich unter Anhang 1 am Ende dieser Arbeit befindet.

2.2 Interne und externe Personalgewinnung

Die Personalgewinnung auf den internen und externen Arbeitsmärkten gehört zu den wesentlichsten Aufgaben der Personalwirtschaft. Hierbei liegt das Hauptziel in der qualitativen und quantitativen Personalauswahl, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und das erfolgreiche Bestehen am Markt sichern soll.⁹ Ein positives Arbeitgeber-Image des Unternehmens ist in der Selektionsphase besonders relevant, um die Suche nach passenden Bewerbern zu erleichtern und den Aufwand der Bewerberauswahl zu reduzieren.¹⁰

Die externe Personalgewinnung richtet sich an potenzielle Arbeitnehmer auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt, wohingegen sich die unternehmensinterne Personalbeschaffung auf den bereits vorhandenen Personalbestand bezieht.¹¹

In der folgenden Tabelle werden die wesentlichen Vor- und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung aufgezeigt.

Tabelle1:Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wöhe (2016): Einführung in die Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre S.130.

2.3 Anforderungsprofil und Planstellenantrag

In einem Anforderungsprofil sind alle gesuchten und wünschenswerten Kompetenzen für die Bereiche Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten aufgeführt. Somit stellt es, gemeinsam mit dem Planstellenantrag die grundlegende Basis für die sich anschließende Personalauswahl dar.¹²

Die Erstellung eines Anforderungsprofils erfolgt in der Regel in Zusammenarbeit mit der jeweils zuständigen Führungskraft und sollte in Übereinstimmung mit dem Kompetenz-Management-Systems des Unternehmens alle relevanten Anforderungskriterien beinhalten.¹³

In einem Planstellenantrag werden ergänzend zum Anforderungsprofil die administrativen und organisatorischen Daten detaillierter beschrieben. So werden beispielsweise die Vergütungsstufe, erforderliche Ausbildung, eine genau aufgeteilte Aufgabenbeschreibung, etc. genauer aufgeschlüsselt. Je präziser also ein Anforderungsprofil formuliert ist, desto besser kann es in die Erstellung eines Planstellenantrages oder der Stellenbeschreibung integriert werden. Eine möglichst genaue Beschreibung der erforderlichen Anforderungen und Qualifikationen ist äußerst wichtig, da ungenaue Formulierungen zu Problemen im Personalauswahlprozess führen können.¹⁴

3 Methoden und Instrumente in der Personalauswahl

Eignungsdiagnostische Ansätze können im Rahmen der Personalauswahl in eigenschafts-, simulations- und biografieorientierte Verfahren unterschieden werden.

Der eigenschaftsorientierte Ansatz geht davon aus, dass der berufliche Erfolg einer Person durch eine Auswahl stabiler und relevanter Eigenschaften vorhergesagt werden kann. Die Erhebung wird hier durch Persönlichkeits- und Intelligenztests vorgenommen.¹⁵

Der biografische Ansatz geht von der Annahme aus, dass vergangenes Verhalten eine Prognose auf zukünftiges Verhalten ermöglicht. Typische Verfahren sind hierbei das biografische Interview, ein biografischer Fragebogen und Zeugnisse. Auch wenn sich durch diese Erhebungsverfahren Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten ermitteln lassen, bleiben diese jedoch meist hypothetisch, was zu einer geringeren Validität führt, als in Simulationsverfahren. Denn in Simulationsverfahren werden repräsentative Aufgaben realitätsnah konstruiert, die sich auf den angestrebten Job beziehen. Dies findet überwiegend in Assessment Centern Anwendung, um das tatsächliche Verhalten des Bewerbers beobachten und einschätzen zu können.¹⁶ Hierbei wird die Metaebene der Beschreibung verlassen und das Verhalten kann aus „erster Wirklichkeit“ erschlossen werden. Eignungsdiagnostisch wird dieser ersten Ebene der Wirklichkeit eine deutlich höhere Validität zugeschrieben, da sich Verhalten schwieriger manipulieren lässt, als beispielsweise eine Unterhaltung in einem reinen Bewerbungsgespräch.¹⁷

Zu den typischen Instrumenten der Personalauswahl gehören die Analyse der Bewerbungsunterlagen, Vergabe an Headhunter, Persönlichkeitstests, das Telefon- und persönliche Interview sowie Assessment Center. Bezüglich der Evaluation von Erfahrungen und Kenntnissen ist die Analyse der Bewerbungsunterlagen durchaus aussagekräftig, da die sogenannten Hard Facts mithilfe der Zeugnisse bestätigt werden können. Die Fähigkeiten, also die Schlüsselqualifikationen sind anhand der Unterlagen jedoch meist nicht ersichtlich. Auch wenn Bewerber ihr soziales Engagement durch entsprechende ehrenamtliche Bescheinigungen untermauern können, geht die Aussagekraft dieser Nachweise aufgrund der wohlmeinenden Formulierungsweise meist nicht über den reinen Tätigkeitsnachweis hinaus. Die Evaluation von Soft Facts kann somit im strukturierten Einzelinterview oder bei der Durchführung eines AC vorgenommen werden.¹⁸

3.1 Das strukturierte Interview

Nach der Analyse der Bewerbungsunterlagen und der daraus erfolgten Vorauswahl von potenziell geeigneten Bewerbern folgen nun die Bewerbungsgespräche. Hierbei können mehrere Formen unterschieden werden, in der Folge wird auf das strukturierte Interview eingegangen. Um eine höhere Vergleichbarkeit zwischen mehreren Bewerbern zu gewährleisten, wird im Vorfeld ein Interviewleitfaden erstellt, mit dem alle Bewerber in der gleichen Reihenfolge und mit möglichst gleichem Wortlaut befragt werden.¹⁹

Das strukturierte Interview ist in der Regel in sechs Gesprächsphasen gegliedert, die in der Folge beschrieben werden.

Die Begrüßungsphase sollte durch eine kurze informelle Unterhaltung geprägt sein, in der die Firmenvertreter sich nochmals persönlich vorstellen und den Bewerber nach seinem Befinden und der Anreise fragen. Dies dient dazu, die für den Bewerber meist angespannte Situation aufzulockern und allen Beteiligten die Möglichkeit zu bieten, sich aufeinander einzustimmen. Zusätzlich werden in dieser Phase Getränke angeboten und der weitere Gesprächsverlauf sowie die geplante Gesprächsdauer erläutert.

Damit im strukturierten Interview der rote Faden bestehen bleibt, sollte der Bewerber bereits zu Gesprächsbeginn darauf hingewiesen werden, dass ihm am Ende noch Zeit für eigene Fragen zur Verfügung gestellt wird.²⁰

In der zweiten Phase folgt die Firmenvorstellung, in der das Unternehmen von den Führungskräften mithilfe einer kurzen Video- oder Folienpräsentation sowie weiteren Informationen vorgestellt wird.

Anschließend erfolgt die Selbstvorstellung des Bewerbers, in der er über seinen beruflichen und persönlichen Werdegang spricht. Die Ausgestaltung dieser Phase wird von den Interviewern gesteuert. Entscheidend hierbei ist, dem Bewerber die Möglichkeit zu geben, über seine wichtigsten Lebenslaufstationen zu erzählen. Dabei sollte er durch gezielte Fragen der Interviewer dazu gebracht werden, das zu erzählen, was im Hinblick auf eine mögliche Anstellung und in Bezug auf die vakante Stelle relevant ist.²¹

Danach folgt mit der vierten Phase die Fokussierung der neuen Aufgabe, die dazu dient, dem Bewerber eine realistische Information der zukünftigen Tätigkeit zu vermitteln.

Beim Gesprächsabschluss erhält der Bewerber nun die Möglichkeit, offene Fragen zu klären und das weitere Vorgehen zu vereinbaren.

Nachdem der Bewerber das Gespräch verlassen hat, erfolgen der gegenseitige Austausch der Interviewer und die Beurteilung.²²

Da neben den Kenntnissen und Erfahrungen, die der Bewerber mitbringt, der Schwerpunkt des Interviews auf der Beurteilung seiner Fähigkeiten liegt, sollte die Klärung der Soft Skills einen nicht unerheblichen Teil einnehmen. Hierbei lohnt es sich, möglichst valide Auswahlinstrumente, wie beispielsweise ein AC einzusetzen. Sollte dies aus Zeit- und Kostengründen nicht durchführbar sein, bieten offene Fragetechniken eine gute Möglichkeit, die Validität eines Bewerberinterviews zu erhöhen.²³

3.1.1 Offene Fragetechniken nach dem Verhaltensdreieck

Mit den offenen Fragen sind die sogenannten „W-Fragen“ gemeint, die mit Wie, Was, Wann, Warum, etc. beginnen. Diese Fragen laden den Gesprächspartner zum Erzählen ein. Die sogenannten geschlossenen Fragen sind hingegen weniger dafür geeignet, etwas über den Gesprächspartner zu erfahren, da sie meist nur mit Ja oder Nein beantwortet werden können.²⁴ Offene Fragen, die im Rahmen des Verhaltensdreiecks gestellt werden, können die Validität zusätzlich erhöhen. Das Verhaltensdreieck beinhaltet die drei Komponenten Situation, Verhalten und Ergebnis. Ausgehend davon werden dann offene Fragen gestellt, die jeden einzelnen dieser drei Komponenten berücksichtigt.²⁵

Die Frage warum sich die Validität durch offene Fragen nach dem Verhaltensdreieck erhöht, wird damit beantwortet, dass sich aufgrund der konkreten Situations- und Verhaltensbeschreibungen der hypothetische Anteil innerhalb der Kommunikation verringert. Dennoch kann das strukturierte Interview nicht die fast vollständige Wirklichkeitssimulation eines AC bieten, da es sich ausschließlich auf der sprachlichen Ebene aufhält. Trotzdem bieten die drei Komponenten des Verhaltensdreiecks, insbesondere die Verhaltensbeschreibungen die Chance, den Bewerber möglichst authentisch kennenzulernen.²⁶

[...]

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¹ https://www.haufe.de/thema/recruiting (Stand: 12.01.2019).

² Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 21.

³ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 13.

⁴ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 14.

⁵ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 15.

⁶ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 16.

⁷ Vgl. Prieß, A.; Spörer, S. (2014): Führen mit dem Omega - Prinzip, S. 92.

⁸ Vgl. Achouri C. (2011): Human Resources Management, S. 21.

⁹ Vgl. Holtbrügge, D. (2018): Personalmanagement, S. 107.

¹⁰ Vgl. Holtbrügge, D. (2018): Personalmanagement, S. 115.

¹¹ Vgl. Wöhe (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 129-130.

¹² Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 29.

¹³ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 30.

¹⁴ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 30-31.

¹⁵ Vgl. Petermann, F.; Daseking, M. (2015): Diagnostische Erhebungsverfahren, S. 162.

¹⁶ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 27.

¹⁷ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 28.

¹⁸ Vgl. ebd., S. 28.

¹⁹ Vgl. Holtbrügge, D. (2018): Personalmanagement, S. 131.

²⁰ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 37.

²¹ Vgl. ebd., S. 37.

²² Vgl. ebd., S. 37.

²³ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 38.

²⁴ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 38.

²⁵ Vgl. ebd., S. 38.

²⁶ Vgl. Achouri, C. (2011): Human Resources Management, S. 39.