Flexibilisierung der Arbeit

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Flexible Arbeitsmodelle
2.1. Arbeitszeitmodelle
2.1.1. Gleitzeit
2.1.2. Arbeitszeitkonten
2.1.3. Vertrauensarbeitszeit
2.1.4. Teilzeit
2.1.5. Jobsharing
2.2. Arbeitsortmodelle
2.2.1. Home Office

3. Flexibilität bei der InnoNative GmbH

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Anhang

I. InnoNative GmbH

II. Stärken-Schwächen Darstellung der in 2.1. und 2.2. vorgestellten Modelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Darstellung von Vor- und Nachteilen von Gleitzeit

Tabelle 2: Darstellung von Vor- und Nachteilen von Arbeitszeitkonten

Tabelle 3: Darstellung von Vor- und Nachteilen von Vertrauensarbeitszeit

Tabelle 4: Darstellung von Vor- und Nachteilen von Teilzeit

Tabelle 5: Darstellung von Vor- und Nachteilen des Jobsharing

Tabelle 6: Darstellung von Vor- und Nachteilen des Home Office

1. Einleitung

Die modernen Arbeitswelten, und damit einhergehend das moderne Personalmanagement, befinden sich in einem Prozess des Wandels¹. Eine der großen Herausforderungen für Unternehmen mitsamt ih- rer jeweiligen Unternehmenskulturen und Führungsverständnisse, die es zu bewältigen gilt, ist die Digi- talisierung – die Wandlung vom Analogen ins Digitale. Jedoch auch der demographische Wandel, die Veränderung der Altersstruktur sowie eine schrittweise Ablösung älterer Mitarbeiter durch jüngere Fach- kräfte zeigen die Notwendigkeit einer stetigen Anpassung unternehmerischer Strukturen. Der damit ver- bundene Wertewandel aufgrund der unterschiedlichen persönlichen Schwerpunkte, insbesondere der 30- bis 55-jährigen Eltern, welche knapp ein Drittel aller Erwerbstätigen ausmacht², darf vor Allem in Hinblick auf den bereits bestehenden und sich künftig noch weiter zuspitzenden Fachkräftemangel nicht außer Acht gelassen werden. Unternehmen aller Größen müssen umfassende Maßnahmen ergreifen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig³ und attraktiv zu sein. In diesen Zeiten des „War for Talent“⁴ sind im Rahmen des „Employer Branding“⁵ Rekrutierung qualifizierter und vor allem auch junger Fachkräfte sowie auch Mitarbeiterbindung zentraler Fokus der Personalverantwortlichen im Rahmen der unter- nehmerischen Gestaltung im Betrieb.

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit einer der Schlüsselmaßnahmen, welche positive Aus- wirkungen auf gleichermaßen die Rekrutierung neuer Fachkräfte wie auch die Bindung bestehender Mitarbeiter hat: der Flexibilisierung der Arbeit, sowohl Arbeitszeit als auch Arbeitsort betreffend. Auf eine Darstellung verschiedener flexibler Arbeitsmodelle folgt das Anwendungsbeispiel der Verfasserin dieser Hausarbeit und ihres Unternehmens, welche stellvertretend für eine große Anzahl an Fachkräften – ins- besondere die bereits aufgeführte Gruppe der Eltern - aufzeigt, welche Chancen und Möglichkeiten sich durch einen hohen Flexibilitäts- und Freiheitsgrad ergeben.

2. Flexible Arbeitsmodelle

Begriffe wie Arbeit 4.0 und der 2004 vom Philosophen Frithjof Bergmann eingeführte Term New Work⁶ prägen schon heute die Konzepte von immer mehr Unternehmen. Einer der maßgeblichen Punkte hier- bei ist die größere Flexibilität der Arbeitenden bezüglich Arbeitszeit und Arbeitsort. Die bisher vorherr- schende Präsenzkultur und starre Arbeitszeiten weichen immer mehr flexibleren Modellen, von denen einige im Folgenden prägnant vorgestellt werden. Eine der zentralen Ursachen für diesen Wandel ist ein Wertewandel hin zu einer postmateriellen Orientierung⁷. Insbesondere die Generation Y legt einen be- sonders hohen Wert auf eine Work-Life-Balance: Selbstbestimmung/Autonomie⁸ sowie die Möglichkeit, persönlich höherbewerteten Lebensentwürfen (z. B. bei Alleinerziehenden) nachzugehen und sehen keinen Widerspruch zwischen der individuellen Bedürfnisbefriedigung und der Arbeitserfüllung.

Der Implementierung einer betrieblichen Innovation in Form von Flexibilisierung betreffend die Arbeits- zeit und/oder den Arbeitsort muss zwingend eine Konzeptentwicklung vorausgehen, bei der Betroffene frühzeitig eingebunden werden. Mittels einer Aufgaben- sowie Kohäsionsanalyse⁹, welche unter ande- rem Arbeitsinhalte, erforderliche Bedarfe an Zeit und Ortsanwesenheit, Reihenfolgen einzelner Arbeits- schritte, notwendige Sachmittel und Koordinationsmittel berücksichtigt, wird das Arbeitsvariationspoten- zial ausgelotet. Dieses bildet die Eckpfeiler für den Aufbau infrage kommender Arbeitsmodelle. Hierbei ist zu beachten, dass diese Analysen stellen- und personenspezifisch durchgeführt werden müssen, da ein allgemeines Konzept nicht repräsentativ auf spezifische Positionen anwendbar sein kann.

2.1. Arbeitszeitmodelle

„Wer dies nicht erkennt, hat kein Gespür für den gesellschaftlichen Wandel, die veränderten Interessen der Arbeitnehmer, die technische Entwicklung hin zu modernen Kommunikationssystemen und andere Strömungen unserer Zeit.“ ¹⁰

Bereits im Jahr 1986 erkannte BEYER, dass ein Wandel von starren Vorgaben hin zu flexibleren Arbeits- zeitmodellen nicht nur durch technische Entwicklung ermöglicht sondern auch durch gesellschaftlichen Wandel vonnöten werden würde. Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, diese gewünschte „Erlebniswelt Arbeit“¹¹ einer demokratischen Kultur für sich in diesem Zuge emanzipierende Arbeitneh- mer bei gleichbleibender respektive im Idealfall steigender Leistung und Effizienz zu ermöglichen ohne dass zugleich Kosten und Verwaltungsaufwand steigen. Der Vorteil für die Unternehmen selbst liegt da- bei jedoch nicht ausschließlich in der Fachkräftesicherung und -gewinnung: Eine Berücksichtigung aller zeitlichen Flexibilisierungselemente kann insofern betriebswirtschaftlich interessant und rentabel sein, da auf diese Art und Weise beispielsweise etwa Betriebszeiten erhöht werden können ohne die Arbeitszeit einzelner Mitarbeiter zu verlängern, eine effektive Anpassung an Schwankungen in Auftragslage oder Kundenfrequenz vorgenommen werden kann sowie Fehlzeiten reduziert werden können¹². Ein interes- sengerechtes Arbeitszeitmanagement, welches schnelle Reaktionsmöglichkeiten auf veränderte Gege- benheiten aufweist, schafft eine Atmosphäre des Vertrauens und führt zu erhöhter Kooperationsbereit- schaft und Motivation, ist ein wertvoller Baustein zur gewünschten Mitarbeiterbindung an das Unter- nehmen und ermöglicht bei der Rekrutierung die Berücksichtigung von Bewerbergruppen, die andern- falls nicht zur Verfügung stünden.

2.1.1. Gleitzeit

Eine Gleitzeitregelung ist eine chronologische¹³ Gestaltungsvariable, bei der Arbeitseinheiten innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums (z. B. Tag, Woche, Monat) flexibel platziert werden. In der Regel sind hierbei gewisse Kernzeiten von der Führungsebene vorgegeben während der betreffende Mitarbeiter innerhalb von Gleitzeitkorridoren seinen Arbeitsbeginn und/oder –ende autonom bestimmen darf. Eine zusätzliche chronometrische Variable ist hierbei insofern möglich, als dass beispielsweise in Verbindung mit einem Arbeitszeitkonto¹⁴ die Ansammlung von Arbeitszeitguthaben respektive -schulden ermöglicht wird, die innerhalb eines determinierten Zeitraumes ausgeglichen werden können. Laut einer Studie des Jobportals Indeed mit 1069 Befragten aus dem Jahr 2016 ist eine Kernarbeitszeit in Verbindung mit ei- nem Gleitzeitkorridor mit 74,2% die am häufigsten angebotene Variante flexibler Arbeitszeitgestaltung¹⁵.

2.1.2. Arbeitszeitkonten

Im Rahmen chronometrischer¹⁶ Flexibilitätsvariablen wird bei Arbeitszeitkonten zwischen Kurz- und Langzeitkonten unterschieden. Bei diesem Modell wird eine durchschnittliche Stundenzahl ermittelt, die der betreffende Mitarbeiter innerhalb eines determinierten Zeitraumes zu leisten hat. In Abhängigkeit ex- terner Faktoren (Auftragslage, saisonale Unterschiede) oder individueller Bedürfnisse können mehr oder weniger Stunden absolviert werden. Dieses bleibt, insofern als ein Ausgleich des Arbeitszeitguthabens respektive der –schulden innerhalb des vorgegebenen Zeitraums stattfindet, ohne negative Konsequen- zen für den Mitarbeiter.

Eine vielfach genutzte Variante ist die Einführung eines sogenannten Ampelkontos¹⁷. Dies wird zumeist in Verbindung mit einem Jahresarbeitszeitkonto eingesetzt und zeigt Abweichungen vom Soll- Arbeitszeitvolumen innerhalb eines determinierten Zeitraums an. Auch wird ein Korridor, beispielsweise +/-100 Stunden festgelegt. Je nach angezeigter Ampelfarbe (Grün, Gelb, Rot) kann der betroffene Mit- arbeiter seine Arbeitszeit eigenverantwortlich steuern oder es ist eine Absprache respektive gegebenen- falls sogar Steuerung vonseiten Vorgesetzter notwendig (gelbe bzw. rote Phase), um das Konto auf die- se Weise wieder auszugleichen.

2.1.3. Vertrauensarbeitszeit

Vertrauensarbeitszeit bietet Fachkräften einen hohen Freiheitsgrad bei der Gestaltung der Arbeitszeit. Sowohl formale Zeiterfassung als auch Anwesenheitskontrolle entfallen bei diesem Modell¹⁸. Anstatt ei- ner Messung der abgeleisteten Zeit ist die Erledigung von Aufgaben sowie Zielerreichung die maßgebli- che Determinante, daher eignet sich diese Variante der Flexibilisierung insbesondere in projektarbeits- bezogenen Tätigkeitsbereichen. Aufgrund des hohen Flexibilisierungsgrades wird eine Verringerung respektive Vermeidung von Leerlaufzeiten angestrebt, unternehmerisches Denken und Handeln geför- dert sowie durch die Gewährung von Vertrauen eine höhere Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leis- tungsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter erreicht¹⁹. Dieses Modell eignet sich insbesondere auch für eine Kombination mit einem flexiblen Arbeitsortmodell²⁰.

2.1.4. Teilzeit

Ein weiteres, weit verbreitetes²¹, Arbeitszeitmodell ist die Teilzeitbeschäftigung. Laut einer Erhebung der Techniker Krankenkasse sind zwischen 3,1% und 53,7% der Techniker Versicherten in Teilzeit beschäf- tigt²². Hierbei ist der prozentuale Anteil an Frauen, vor allem in den Altersgruppen, in denen ein Großteil Kinder im Haushalt hat, bis zu annähernd zehnmal höher im Vergleich zu Männern. Dabei bedeutet Teilzeit nicht zwangsläufig eine Beschäftigung zu 50% sondern vielmehr jedwede geringere Stundenan- zahl im Vergleich zu vollbeschäftigten Arbeitnehmern. Dieses Modell ist dahingehend so erfolgreich, als es lebensphasenorientiert eine bessere Vereinbarkeit von Erwerbs- und Privatleben ermöglicht.

Ein besonders präsentes Beispiel hierfür ist die Gruppe der Eltern. Gemäß §15 Abs. 3 BEEG²³ ist es während der Elternzeit möglich, bis zu einem Umfang von 30 Wochenstunden tätig zu sein. Auch nach deren Beendigung entscheiden sich viele Elternteile, insbesondere Frauen, freiwillig oder unfreiwillig für eine Beschäftigung in Teilzeit da ihnen oftmals der notwendige Flexibilitätsgrad für die Realisierung einer höheren Stundenzahl fehlt. Doch auch Arbeitnehmer ohne Kinder haben unter bestimmten Vorausset- zungen²⁴ Anspruch auf Reduzierung der Arbeitszeit unabhängig ihrer hierfür zugrunde liegen Motivati- on, wie beispielsweise der Wunsch zur Weiterbildung.

Als betriebliche Maßnahme eignet sich eine Teilzeitregelung insbesondere auch für ältere Arbeitnehmer, die sogenannte Altersteilzeit²⁵. Dieses Modell reduziert die Arbeitsbelastung derjenigen Mitarbeiter, die das 55. Lebensjahr vollendet haben während, anders als bei anderen Teilzeitmodellen, eine Entlohnung in Höhe von 70% des bisherigen Nettoarbeitsentgelts garantiert wird. Während der Vorteil für den Ar- beitnehmer in der stufenweisen Vorbereitung auf die Pensionierung liegt, können die Unternehmen be- währte Mitarbeiter durch dieses Modell unter Umständen länger an sich binden und beispielsweise durch Tandemprojekte²⁶ ihre jüngeren Beschäftigten vom Wissenstransfer profitieren lassen.

Unternehmen können Teilzeitmodelle nutzen, um Schwankungen in Auftragslage, Kundenfrequenz, Produktion, etc. auszugleichen und Mitarbeitern dabei, abhängig vom zuvor ermittelten Kohäsionsgrad, eine Vielzahl an Varianten anbieten. Verkürzte Tage oder eine, wie von der schwedischen Vänsterpar- tiet²⁷ im Rahmen von Pilotprojekten bereits eingeführten, Verkürzung der Arbeitszeit auf eine 30- Stunden-Woche bei gleichbleibendem Lohn – die Möglichkeiten der Umsetzung sind mannigfaltig.

2.1.5. Jobsharing

Jobsharing als spezifische Variante der Teilzeitbeschäftigung ist ein Modell, bei dem sich mehrere Mit- arbeiter eine Vollzeitposition teilen. Die konkrete Arbeitsaufteilung unterliegt im Rahmen betrieblicher Vorgaben den Betroffenen selbst und fordert daher einen hohen Grad an Selbstregulation. Die Jobsha- rer haften sowohl für die Erfüllung der Aufgaben²⁸ als auch für eine durchgehende Präsenz. Dieses Mo- dell ist in ähnlicher Form, jedoch ohne den Grad der Autonomie, beispielsweise in der Kranken- oder Al- tenpflege, bei der jederzeit eine Fachkraft zur Verfügung stehen muss, Usus. Doch auch andere Bran- chen können von diesem Modell profitieren, da das Modell den Teilzeitarbeitsmarkt auch für höherquali- fizierte Mitarbeiter öffnet und auf diese Weise den Arbeitsmarkt entlastet²⁹. Durch die Teilung im Innen- verhältnis wird es Fachkräften ermöglicht, trotz Teilzeitanstellung Führungsaufgaben zu übernehmen, da auch während eigener Abwesenheit ein Vorgesetzter als Ansprechpartner und Entscheider präsent ist. Ein Exempel für die Praxisanwendung des Jobsharings in Führungspositionen ist die Daimler AG³⁰. Dieses Beispiel³¹ verdeutlicht, wie unter anderem die Gruppe der Mütter trotz limitierter zeitlicher Ver- fügbarkeit bei Vorhandensein notwendiger Qualifikation Führungspositionen wahrnehmen kann.

2.2. Arbeitsortmodelle

Zusätzlich zu den in Kapitel 2.1. vorgestellten Modellen zeitlicher Flexibilität bieten sich Unternehmen vieler Branchen auch Möglichkeiten, ihren Mitarbeitern eine zumindest teilweise örtliche Flexibilität ein- zuräumen. Ein wesentlicher Faktor, der dies ermöglicht, ist die Digitalisierung. War es in der Vergan- genheit noch unabdingbar, Arbeit vor Ort im Unternehmen zu erledigen, so bieten sich heute durch die immer weiter fortschreitende Entwicklung und Ausbreitung mobiler Anwendungen und Endgeräte sowie den fortwährenden Ausbau der Breitbandtechnologie neue Chancen und Möglichkeiten, in der Arbeits- welt 4.0³² eine größere Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsort zu gewähren.

2.2.1. Home Office

Home Office oder Telearbeit³³, ist ein Modell, bei dem Arbeitnehmer entweder teilweise oder vollständig außerhalb des Betriebs tätig sind. Hierin nicht beinhaltet sind hierbei Tätigkeiten und Aufgaben, die von der Natur der Sache her ohnehin außerhäußig vollbracht werden wie handwerkliche Tätigkeiten, Au- ßendiensttätigkeiten etc. Der deutsche Begriff Home Office täuscht hierbei, da er den Eindruck vermit- telt, die Alternative zur Arbeit im Betrieb sei lediglich das Zuhause. Vielmehr bedeutet Home Office in vielen, wenn auch nicht allen, Fällen ortsunabhängiges Arbeiten. Das kann neben dem Heimarbeitsbüro durchaus auch das Café um die Ecke oder ein angemietetes Office in einem Co-Working Space sein. Dementsprechend ist der allgemeiner gehaltene englische Begriff der „remote work“³⁴ passender.

Unternehmen können in Bezug auf Home Office ganz individuelle Vereinbarungen mit ihren Mitarbeitern treffen: Von einem Nachmittag in der Woche bis hin zur vollständigen Ortsunabhängigkeit sind alle Opti- onen möglich. Manche Unternehmen planen geeignete Tätigkeiten gar ausschließlich im Home Office. Ein Beispiel hierfür ist Amazon, der seine deutschen Kundenservicemitarbeiter nicht länger zur Arbeit ins Call Center beruft, sondern vom heimischen Schreibtisch aus arbeiten lässt³⁵.

Diesen Vorteil können sich Unternehmen durch Anstellungen, bei denen keine oder nur wenig Präsenz am Unternehmensstandort notwendig ist, auch für höher- und hochqualifizierte Positionen zunutze ma- chen und haben auf diese Weise Zugriff auf eine größere Auswahl an Fachkräften. Besonders interessant ist dies für Unternehmen abseits gefragter urbaner Standorte; sie können so Fachkräfte für sich gewinnen, die sich nicht oder zumindest nicht kurzfristig vorstellen können, ihren Lebensmittelpunkt zu verlagern.

[...]

¹ nextpractice GmbH 2016.

² Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017, S. 34.

³ Doyé 2016, S. 142.

⁴ Michaels et al. 2009.

⁵ Doyé 2016, S. 77.

⁶ Ternès und Wilke 2018, S.21.

⁷ Beyer 1986.

⁸ Horst W. Opaschowski 1989.

⁹ Baur und Marr 2001.

¹⁰ Beyer 1986.

¹¹ Baur und Marr 2001, S. 56.

¹² Dr. Julia Wolff von der Sahl et al. 2013, S. 3.

¹³ Beyer 1986.

¹⁴ Vgl. 2.1.2.

¹⁵ Vgl. Indeed 2016.

¹⁶ Beyer 1986.

¹⁷ Rimser 2014.

¹⁸ Dr. Julia Wolff von der Sahl et al. 2013, S. 6.

¹⁹ Neubert und Thomas 2005.

²⁰ Vgl. 2.2.2.

²¹ DAK 2014, S. 96.

²² Vgl. Techniker Krankenkasse 2013.

²³ Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz.

²⁴ Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz, § 8 Verringerung der Arbeitszeit.

²⁵ Rimser 2014, S. 146.

²⁶ Spieß und Fabisch 2017, S. 100.

²⁷ Vänsterpartiet.

²⁸ Heymann und Seiwert 1982.

²⁹ Beyer 1986.

³⁰ Doyé 2016, S. 83.

³¹ Wirtschaftsförderung Region Stuttgart.

³² Jochmann et al. 2017, S. 169.

³³ Dr. Julia Wolff von der Sahl et al. 2013, S. 9.

³⁴ Reilly et al. 2012.

³⁵ Amazon.