Können Unternehmen mit sozial-ökologischer Ausrichtung die Gesundheit ihrer Mitarbeiter besser fördern?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Herausforderungen der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert
2.1 Gesellschaftlicher Wertewandel und Folgen für die Arbeitswelt
2.2 Strukturwandel der Arbeitswelt und Folgen auf die Gesundheit
2.3 Gesundheit, Wohlbefinden, Resilienz

3 Sozialkapital
3.1 Definition und Abgrenzung zu anderen Kapital-Arten
3.2 Unternehmenskultur, Führung, Beziehungsklima und ihre Wirkungen auf Gesundheit und Bindung

4 Gelebte Nachhaltige Unternehmenskultur im Verstandnis von Corporate Social Responsibility (CSR)

5 Zwischenfazit

6 Methodik
6.1 Qualitative Sozialforschung
6.2 Erhebungsinstrument
6.3 Unternehmensauswahl
6.4 Stichprobe
6.5 Analysemethode
6.5.1 Kriterien der Analyse
6.5.2 Kodierung
6.6 Darstellung der Ergebnisse
6.6.1 Sozialkapital
6.6.2 Humankapital

7 Fazit

Literaturverzeichnis
Anlage: Anschreiben an Unternehmen
Anlage: Fragebogen, getestet
Anlage: Fragebogen II
Anlage: Kodierleitfaden

Abbildungsverzeichnis

Abb. l: BielefelderUnternehmensmodell

Abb. 2: Indikatoren-Modell des Bielefelder Untemehmensmodells

Abb. 3: Empfundene Kultur in nachhaltigen Untemehmen

Abb. 4: Empfundene Kultur in Untemehmen I

Abb. 5: Empfundene Kultur in Untemehmen II

Abb. 6: Darstellung der Ergebnisse zum Beziehungsklima der Teams

Abb. 7: Führungsqualitaten im Vergleich

Abb. 8: Darstellung der Ergebnisse zum Wohlbefinden der Befragten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beispiel für eine Kodierung der Oberkategorie Unternehmenskultur und Unterkategorie Engagement

Tab. 2: Beispiel für eine Kodierung zur Kategorie „individuelle Wertepraferenz für Nachhaltigkeit“

Tab. 3: Ergebnisse zur Mitarbeiter*innenbindung

1 Einleitung

Stressbedingte Erkrankungen nehmen stetig zu. Arbeitsausfalle aufgrund psychischer Erkrankungen haben sich in letzten 10 Jahren beinahe verdoppelt. Langere Arbeitszeiten, der stetige Wandel und permanenter Arbeitsdruck führen zu diesen Erkrankungen. Auch die Zahl der Arbeitsunfalle und Frühverrentungen wegen psychischer Erkrankungen nimmt signifikant zu. (Wöhrmann et al. 2018: S.19) Die neue Krankheitsstruktur stellt die Arbeitswelt vor die Herausforderung, neben der Krankheitsverhütung auch zur Gesundheitsförderung beizutragen. (Bertelsmann Stiftung and Hans Böckler Stiftung 2004: S. 3)

Die vorliegende Arbeit beschaftigt sich mit einem werteorientierten Ansatz für die Lenkung der Unternehmenskultur und zur Wirkung auf die Mitarbeiter*innengesundheit und -bindung. Vor dem Hintergrund steigender stressbedingter Erkrankungen setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Unternehmenskultur von Unternehmen auseinander, um zu den strukturellen Mustern durchzudringen, die auf die Gesundheit und die Bindung von Mitarbeiter*innen einwirken. Mitarbeiter*innen des 21. Jahrhunderts in den Generationen X bis Z priorisieren soziale Beziehungen und legen Wert auf soziale Gerechtigkeit. SiewollenAnerkennungund sindMultikulti. (Heupel 2018: S. 10)

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen daher folgende Fragen: Können Nachhaltige Unternehmenskulturen dem Wertewandel der Arbeitnehmer*innen des 21. Jahrhunderts begegnen? Wirken sich die Werte Nachhaltiger Unternehmenskulturen positiv auf das gesundheitliche und seelische Wohlbefinden des Mitarbeitenden aus und fördert es die Loyalitat? Die übergeordnete Frage ist: sind Unternehmen mit sozial-ökologischer Ausrichtung die gesundheitsförderlicheren Arbeitgeber*innen, weil sie Mitarbeiter*innen dementsprechende Ziele bieten können, die diese auch moralisch- ethisch erstrebenswert finden? Untersuchungsgegenstand sind Unternehmen, die im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftens ökologische und/oder soziale Belange in ihrer Geschaftszielsetzung verfolgen.

Die vielfaltigen Entwicklungen in der Arbeitswelt durch die Digitalisierung werden im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet. Die Arbeit beschaftigt sich mit den gesundheitsförderlichen Ansatzen der Unternehmenskultur, also der Qualitat der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation, und damit, wie über die Kultur Gemeinsamkeiten und Verstandnis geschaffen werden können, um die Organisationsfunktion zu erhöhen und nicht allein um den Schutz der Gesundheit (0strom2000: S. 175).

Hypothese: Die Autorin der Arbeit nimmt an, dass Nachhaltige Unternehmenskulturen eine Wertegemeinschaft schaffen, die positive Auswirkungen auf das körperliche und seelische Wohlbefinden hat und in der Folge die Bindung von Mitarbeiter*innen gefördert wird.

Mit der Frage „Wie wirkt sich gelebte nachhaltige Unternehmenskultur auf das individuelle Wohlbefinden und die Attraktivitat des Arbeitsplatzes aus?“ wird versucht, im Rahmen der Arbeit menschliches Handeln aus der Sicht der Organisationsentwicklung zu erklaren. Dabei geht es vor allem darum, wie das Unternehmen seine Werte nach innen lebt, genauer welche Unternehmenskultur in Bezug auf die Mitarbeiter*innenorientierung, Zusammenarbeit und Konfliktlösung praktiziert wird. Zunachst wird ein Überblick über den theoretischen Forschungstand zum Thema Arbeit und Gesundheit im Kontext der Unternehmenskultur gegeben.

Im ersten Teil der Theorie geht es um die Herausforderungen der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert. Der gesellschaftliche Wertewandel und die Folgen für die Arbeitswelt werden skizziert. Was bedeutet dies für die Arbeitswelt? Und was bedeutet der Strukturwandel in der Arbeitswelt für diese Entwicklung? Die Verlagerung von der Hand- zur Kopfarbeit wirft die Frage nach den Grenzen der Tragfahigkeit menschlicher Leistung auf (Badura 2017: S. 5). Durch eine multidimensionale Perspektive wird die Gesundheitsdefmition der Weltgesundheitsorganisation kritisch beleuchtet.

Ausgangspunkt des dritten Kapitels ist der Sozialkapitalansatz zur Bewertung der Unternehmenskultur und Wirkung auf das Humankapital Gesundheit und Bindung. Im Sozialkapitalansatz wird angenommen, dass die Unternehmenskultur einen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen und den Unternehmenserfolg hat. Zentral dabei ist, dass die Unternehmenskultur, die Führung und das Beziehungsklima auf das individuelle Wohlbefinden, die Bindung und die Qualitat der Zusammenarbeit wirken. Voraussetzung ist, dass ein Repertoire von Gemeinsamkeiten, gemeinsamen Zielen, Werten und Verhaltensregeln existiert. (Badura 2017: S. 38) Die Arbeit konzentriert sich dabei auf Unternehmenskulturen mit sozial-ökologischer Ausrichtung im Kemgeschaft.

In Kapitel Vier werden die Werte im Rahmen des Corporate Social Responsibility mindestens nach dem Reifegradmodell von CSR 2.0 bewertet. Darauf basierend wird bestimmt, wann eine gelebte nachhaltige Unternehmenskultur gegeben ist. Ziel ist es die Kriterien zur Auswahl von Untemehmen zu bestimmen, die für die Untersuchung in Frage kommen.

Aufbauend auf den Kriterien der Theorie ist ein Forschungsdesign zur empirischen Untersuchung entwickelt. Ziel war es, als AuBenstehender interne Unternehmenskulturen zu erfassen und zu verstehen. Als Grundlage der Analyse diente zwar ein Indikatoren- Modell aus der Theorie, auf eine vollstandige quantitative Auswertung wurde jedoch verzichtet. Stattdessen geht es bei der Auswertung der Forschung um die Korrelationen durch die Interpretation der Aussagen aus Mitarbeiter*innenbefragungen mittels qualitativer Inhaltsanalyse. Die Forschungsmethode aus der qualitativen Sozialforschung ist zur Ursachenforschung in Kultur und Gesellschaft in der Wissenschaft ein geeignetes Instrument, um die vorherrschende Wertewelt im Untemehmen zu erfassen und zu beschreiben (Neuberger 1995: S. 303).

Die Befragung der Mitarbeiter*innen erlaubt einen internen Einblick in die Organisationskultur mit dem Ziel, diese zu verstehen und das Zustandekommen von Gesundheit und Bindung durch Werte zu erklaren (Flick 1995: S. 152). Der Leitfadenentwurf des problemzentrierten Interviews basierte ebenfalls auf der Grundlage der Sozialkapitalforschung und mehrfach erprobten Fragen zu Kultur, Beziehungsklima, Führung im Untemehmen, Wohlbefinden am Arbeitsplatz und wie gern die Befragten für das Untemehmen arbeiten. Diese Fragen wurden durch Fragen zu Nachhaltigkeit erganzt.

Nach Darstellung der Kriterien und der Forschungsmethode bildet den Kern des Kapitels Fünf die Darstellung der Ergebnisse der Empirie. Nach der Typisierung von Untemehmen, der Befragten und des Teams werden die Sozialkapitale der Untemehmen bewertet und ins Verhaltnis zum Wohlbefinden und der Attraktivitat des Arbeitsplatzes gesetzt. In Kapitel Sechs folgt ein Fazit der Forschungserkenntnisse.

Der Literaturstand der Unternehmenskulturforschung in Zusammenhang mit Gesundheit ist sehr aktuell. Die wissenschaftlichen Texte zu Gesundheit und Arbeit verweisen in der Regel zu interdisziplinaren Forschungsansatzen aus den Neurowissenschaften, der Psychologie sowie der Medizin, auch Ansatze der Soziologie und den Wirtschaftswissenschaften und der Philosophie dienen in der Literatur als Beleg des Erkenntnisgewinns zur Wirkung von Kultur aufMensch und Untemehmen.

2 Herausforderungen der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert

2.1 Gesellschaftlicher Wertewandel und Folgen für die Arbeitswelt

Mitarbeiter*innen auf der Sinnsuche

In seinem kurzen Überblick über die Generationen und der Werteentwicklung skizziert Hempel (2018) die Generation X und heutige Altersgruppe zwischen 38 und 52 Jahren, als umwelt-sensibel und aktivistisch. Für diese Generation habe das soziale Leben Prioritat. Diejüngere, alles in Frage stellende, Generation Y - heute in der Altersgruppe zwischen 22 und 37 - habe hohe Erwartungen in Bezug auf Anerkennung und Mitbestimmung und einen Hang zum Positivismus, sei aktiv in sozialen Netzwerken und offen für Andersartigkeit bzw. Multikulti. In dieser Generation seien materialistische Werte sekundar. Soziale Bedürfnisse gingen vor. In dieser Generation wird der Wandel deutlich im veranderten Kaufverhalten. Sie kaufe bevorzugt Ökoprodukte oder fair gehandelte Ware. Von dieser Generation ginge eine Bewusstseinsanderung aus. Die neueste Generation Z hingegen lebe in einer Zeit groBer Krisen, in der die Umwelt als sozial-ungerechtund komplex empfunden wird. (Heupel 2018: S.13)

Die Gesellschaft im 21. Jahrhundert erlebt eine Wandlung handlungsleitender Werte, die sich zunehmend auch im Verstandnis von Arbeit widerspiegelt. Arbeit wird ein hoher moralischer Wert und sinnstiftender Charakter zuteil. (Badura 2017: S. 5) Werte sind motivierend und sorgen für die Bildung sozialer Système, die sich zu einer Wertegemeinschaft zusammenschlieBen. Sie können die Funktion haben, sich von anderen Gruppen abzugrenzen und entsprechend identitatsstiftend zu wirken. (Glauner 2016: S. 43)

Glauner (2016) zufolge gibt es zwei Werte-Arten. Zum einen die ethisch-moralischen Werte, die in der Gesellschaft als „das Gute“ akzeptiert sind und aus denen Verpflichtungen entstehen, weil sie die Grundlage für Gesetze oder religiose Gebote bilden. Zum anderen gibt es moral-neutrale Werte. Glauner (2016) beschreibt diese als ,,Sinnsysteme“. Diese Sinnsysteme seien entscheidungsleitend, nach welchen Werten sich der Mensch ausrichtet. (Glauner 2016: S. 42) Forscher, die sich mit der Frage „Was macht das Leben im 21. Jahrhundert sinnvoll?“ beschaftigt haben, kommen zu dem Schluss, dass für den Menschen Arbeit einer der wichtigsten Wohlfühlfaktoren ist. (Kruger2011: S. 326)

Forschungsergebnisse zu Glücksfaktoren zeigen, dass Arbeitslosigkeit, neben Trennung und schlechter Gesundheit, Hauptursache für den Rückgang des Glücksempfindens sein kann, da sie nicht nur Einkommen, sondern auch Sinn erzeugt (Layard 2005: S. 79). Neben dem materiellen würde auch der immatérielle Verlust schwer wiegen. Der Wegfall von festen Tagesstrukturen und der Kontaktabbruch zu Kolleg*innen wirke sich negativ auf die seelische und körperliche Gesundheit aus (Kroll & Lampert 2012: S. 5).

Im Buch zum Thema „CSR und gesunde Führung - Werteorientierte Unternehmensführung und organisationale Resilienzsteigerung“ schreibt M. Hansel (2016), dass der steigende Stellenwert der Work-Life-Balance ein Spiegel dafür sei, wie gesellschaftlicher Wertewandel und Personalpolitik in Unternehmen zusammenhangen (Hansel 2016: S. 25). Der Wandel der Führungskompetenzen tendiere zur Mitarbeiter*innenorientierung und einer wertschatzenden Unternehmenskultur.

In der Studie über die Faktoren einer guten Führung stellt Hansel dar, dass künftige Führungspersönlichkeiten auf Kultur, Sinn und Werte statt auf quantitative Zielerreichung setzen. Wo vorher über die Bildung einer Hiérarchie und Kontrolle geführt wurde, steht heute eine gute Führung für Teilhabe, Mitsprache und Kooperation. Fahige Manager*innen fördern Netzwerksynergien, unternehmerisches Handeln, interdisziplinare Zusammenarbeit und eine offene Streit-Kommunikationskultur. Die zukünftigen Führungskompetenzen leiten ergebnisoffene Prozesse und sind fahig, flexibel auf marktbedingte Umwelteinflüsse zu reagieren. Dies sei auch der Grund für den Zuwachs von agilen Managementmethoden, die vermehrt auf Selbstorganisation, NetzwerkarbeitundPartizipation setzen. (Hansel 2016: S. 24 ff.)

2.2 Strukturwandel der Arbeitswelt und Folgen auf die Gesundheit

Arbeitswelt im 21. Jahrhundert

Einhergehend mit dem gesellschaftlichen Wandel unterliegt auch der Arbeitsmarkt strukturellen Veranderungen. Das Personalmanagement hat Herausforderungen der Globalisierung, einer altemden Gesellschaft, der Zunahme von wissensintensiven Berufen, des zunehmenden Wettbewerbsdrucks und der Zunahme von psychischen Erkrankungen zu bewaltigen. (Bertelsmann Stiftung & Hans Böckler Stiftung 2004: S. 4) „Von der Handarbeit zur Kopfarbeit ist der auffalligste Trend in der Arbeitswelt“. Die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts sei gekennzeichnet durch die Digital- und Dematerialisierung. Dies verstarke die Tendenz zur selbstorganisierten Kopfarbeit, so Badura (Badura 2017: S. 3). Die Expertenkommission zu Fragen einer zukunftsfahigen betrieblichen Gesundheitspolitik beschreibt die Arbeit im 21. Jahrhundert als verantwortungsvollen, komplexen und unter Zeitdruck zu erledigenden, wissensintensiven Dienstleistungsberuf. Wahrend das Tempo des Informationsflusses zugenommen hat, haben „Sicherheit und Berechenbarkeit der Markt- und Arbeitsverhaltnisse zugleich spürbar abgenommen“. Externe und interne Change- Prozesse führen zu Unsicherheit, Àngsten, Misstrauen und Hilflosigkeit. (Bertelsmann Stiftung & Hans Böckler Stiftung 2004: S.30)

Der zunehmende psychische Verbrauch, schreibt Badura im Jahr 2017, sei typisch für die Arbeit im 21. Jahrhundert. Die betriebliche Sozial- und Gesundheitspolitik müsse sich mit den Themen zu den Grenzen der psychischen Krafte beschaftigen. Er erklart, die Nichtbeachtung habe Folgen für Mensch und Untemehmen durch Krankheit und Arbeitsausfalle. (Badura2017: S. 5)

Eine Studie zu Krankheitsentwicklungen zeigt, dass vor allem stressbedingte Erkrankungen, z. B. Burnout, unter den deutschen Arbeitnehmem zunehmen (Nink 2015: S. 2).

2.3 Gesundheit, Wohlbefinden, Resilienz

Dieses Kapitel beschaftigt sich mit der Klarung bzw. Herleitung der Begriffe Gesundheit, Wohlbefinden und Resilienz.

Gesundheit

Nach Auffassung der Weltgesundheitsorganisation (WHO) „{...} umfasst Gesundheit das vollstandige physische, soziale und mentale Wohlbefinden." Gesundheit, so heiBt es, sei damit mehr als nur die Abwesenheit von Krankheit oder Gebrechlichkeit.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2018). Wahrend die physische Gesundheit, die körperlichen Funktionen betrifft und objektiv einschatzbar ist, ist die Frage offen, was mit „soziale(m) undmentale(m) Wohlbefinden" gemeint ist.

In einem kritischen Beitrag zum Thema Gesundheit aus multidimensionaler Perspektive schreibt V. Gangl (2015) über die Definition von Gesundheit, dass Gesundheit eine andere Beschreibung hat (je nachdem, aus welcher Disziplin Gesundheit betrachtet und bearbeitet wird ob aus naturwissenschaftlicher, psychologischer oder soziologischer Sicht). Sie kann als Abgrenzung zu Krankheit, als Störungsfreiheit oder als Wohlbefinden etc. defmiert werden. Die meisten Disziplinen, so stellt sie fest, seien aber oftmals krankheitsorientiert. (Gangl 2015: S. 03-5)

Die Formulierung eines Gesundheitsideals schlieBe zum Beispiel alle anderen aus, die nicht dem Ideal eines körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefmdens entsprechen. Gangl beschreibt weiter die Kritiken zur offiziellen Gesundheitsdefmition der WHO wie folgt: Die Kritiker der Definition meinen, dass ebenso, wie es nie einen total gesunden Zustand geben wird, es auch nie eine Situation geben wird, in der der Mensch nicht noch gesünder ware. Sie bemangeln, dass bestimmte temporare Lebensphasen in der Definition nicht berücksichtigt sind. „Vergessen wurden in der Definition Phasen der Erschöpfung, Trauer, der Anspannung und Entspannung, Lust und Unlust, die genauso zur ganzheitlich verstandenen Gesundheit gehörten.“ Da diese sich aber dem Philosophen Nietzsche zufolge durchaus in einem „gewissen MaBe“ aushalten lassen bzw. zu bewaltigen seien, können sie nicht vollkommen als Unwohlsein defmiert werden. Weiter berücksichtige der Begriff nicht die weltweit unterschiedlichen Lebensqualitaten und Umweltbedingungen. In einer Weiterentwicklung der Definition wurde Gesundheit als ein Gleichgewicht zwischen Risiko und Schutzfaktor beschrieben. Darüber hinaus müssen gesellschaftliche und kulturelle Rahmenbedingungen mitbedacht werden. (Gangl 2015:S. 03-4)

Für die WHO ist Gesundheit nun „Gesundheit setzt sich demnach aus physischen, psychischen und sozialen Anteilen zusammen, die sich wechselseitig beeinflussen. Gesundheit ist eng mit individuellen und kollektiven Wertvorstellungen verbunden, die sich in der personlichen Lebensführung niederschlagen. Sie ist ein Balancezustand, der zujedem lebens- geschichtlichen Zeitpunkt immer erneut hergestellt werden muss. Sie ist keinpassiv erlebter Zustand des Wohlbefmdens, wie die rein körperliche Fixierung des Begriffes in der klassischen Medizin nahelegt, sondern ein aktuelles Ergebnis derjeweils aktiv betriebenen Herstellung und Erhaltung der sozialen, psychischen und körperlichen Aktionsfahigkeit eines Menschen. Soziale, ökonomische, ökologische und kulturelle Lebensbedingungen bilden dabei den Rahmen für die Entwicklungsmöglichkeiten von Gesundheit" (Nutbeam 1986: S.l)

Aus interdisziplinarer Perspektive schreibt Gangl (2015), für die Gesundheits- und Medienpadagogen könne Gesundheit nicht in einen Ausdruck gefasst werden. Für die Psychologen und Psychoanalytiker ist Gesundheit absolut individuell und bedeute, Kreativitat, Lebensmut und Risikobereitschaft zu haben und auf das Leben zu zugehen. Zur Vielfalt der Definitionen von Gesundheit führt sie weiter an, dass es aus Medizinersicht bei Gesundheit um nicht definierbare und sehr individuelle Emotionen geht. Die Gesundheitssteigerung kann bis hin zur Sinnerfüllungsfunktion reichen.

Für die Philosophen ist Gesundheit ein subtiles Empfinden und wird als eine „Art Wohlgefühl“ beschrieben, die so viel Energie verleiht, dass sogar Hindemisse leichter überwunden werden könnten. (Gangl 2015: S. 03-7)

Psychische Gesundheit

Psychische Gesundheit hat sich in den letzten Jahren zu einer besonderen Herausforderung für die Arbeitswelt in Europa und in Deutschland entwickelt. Soweit, dass sogar zur Senkung stressbedingter Erkrankungen die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Mabnahmen zur Minderung der Krankheitslast für psychische Erkrankungen beschliebt, mit dem Ziel das psychische Wohlergehen der EU Bürger wieder zu steigem. Die Minister setzen auf die Starkung der der auberen schützenden Faktoren, um die Widerstandsfahigkeit der Menschen zu steigern, „in dem auf ihr Starken und Möglichkeiten gesetzt wird“. (WHO 2005: S.l) Auch die WHO setzt hier auf Aspekte der Anerkennung und intrinsischen Motivation, wie sie im Sozialkapitalansatz gedacht wird.

Die heute vermehrt auftretenden psychosozialen Störungen auberen sich in einem erhöhten negativen Stresserleben. Verschiedene Modelle zur Deutung von Stress zeigen, dass sich die Anforderungen und die entsprechende Qualifikation im Gleichgewicht befinden und die Werte oder der Satus mit den Zielvorstellungen des Arbeitenden decken sollten. Weiterentwickelte Stressmodelle beziehen sich auf die Anforderungen und die Kontrolle über die Arbeit. Darüber hinaus wirken die soziale Unterstützung aus der Umwelt und die Motivation sowie Anerkennung positiv auf die Gesundheit. (Homma et. al 2014: S. 131)

In einer ökonomielastigen Studie zu psychischen Erkrankungen und Arbeitsausfalltage wurde herausgefunden, dass deutsche Arbeitnehmer insbesondere wegen stressbedingter Erkrankungen ausfielen. Als Gegenmabnahmen bzw. Handlungsempfehlungen wurden regelmabige Anerkennung, Teilhabe und umfangliche Arbeitsmaterialien gegeben. Ein weiterer gesundmachenderFaktor sei eine offene Streitkultur. (Nink 2015: S. 5)

Wohlbefinden

Antonovskys Salutogenese-Konzept betont die gesundheitserhaltenden anstelle der Risiko-Faktoren. Er ging der Kernfrage nach, wie das System erhalten und gesund bleibt, da dies zielführender sei. Schlieblich ginge es nicht um die Frage, ob es Stressoren überhaupt gibt, sondern ob sie pathogen, also krankmachend oder salutogen, wirken und welche Bedeutung ihnen im taglichen Leben vom Individuum beigemessen wird.“ (Gangl 2015, S. 3).

Laut Antonovsky sind der Sinnbezug und die Werteorientierung für Menschen in ihrer Arbeitssituation - vor allem, wenn diese hohe Anforderungen stellt - von entscheidender Bedeutung für das Gesundheitsempfinden und die Verarbeitung von Belastungen (Beyer et. al 2016: S. 78).

Arbeit hat einen hohen Stellenwert für das menschliche Wohlbefinden, da es Auswirkungen auf das Sozialleben des Betroffenen hat. Die Menschen wollen nicht nur zusammenarbeiten, sie wollen sich auch gemeinsam sozialisieren. Die Grenzen zwischen Privât- und Berufsleben verwischen in der modernen Arbeitswelt immer starker. Neben einem stabilen sozialen Umfeld und der finanziellen Absicherung gehort auch die physische Gesundheit zu den sichernden Faktoren für Wohlbefinden. Körperliche Gesundheit, Arbeit, ein sicheres soziales Umfeld, finanzielle Absicherung und eine sichere Umgebung sind die fünf wesentlichen Elemente für Wohlbefinden, schreiben Forscher. (Kruger2011: S. 325-328)

Mitarbeitende, die sich in ihrer Arbeit wohlfühlen und die Möglichkeit zur Mitwirkung bei Entscheidungen besitzen, generieren signifikant mehr Lösungsmöglichkeiten bei arbeitsbezogenen Problemen, bringen mehr Ideen ein und implementieren sie in den Arbeitsalltag(Hansel 2016: S. 15).

Resilienz

In der Erklarung der WHO (2005) zur psychischen Gesundheit steht zur Resilienz „Wir glauben, dass das primare Ziel der Aktivitaten im Bereich psychische Gesundheit das Wohlbefinden und Wirken der Menschen ist, indem auf ihre Starken und Möglichkeiten gesetzt und dadurch ihre Resilienz gesteigert wird und auBere schützende Faktoren gefördertwerden.“ (WHO 2005: S. 1)

Für Hansel und Kaz ist Resilienz, im Buch „CSR und gesunde Führung: Werteorientierte Unternehmensführung und organisationale Resilienz“, Widerstandsfahigkeit gegen Belastungen, die durch die Starkung der Schutzfaktoren und Ressourcen erreicht und erhalten werden kann Resilienz sei eine Aufgabe der Organisation. Es ginge darum, Resilienz dauerhaft und tiefgreifend im Untemehmen zu verankern. (Hansel et al. 2016 S. 2)

Hansel verweist hierbei auf die werteorientierte Führung. Durch Sinn, Einbindung und motivierendes Wertehalten würden salutogene Arbeitsbedingungen geschaffen. Stimmen die Werte mit den eigenen Werten überein, ist das „Teamklima positiv“. Belastungen werden dann eher als Herausforderungen wahrgenommen. Er schreibt, dass unter den gleichen Bedingungen unterschiedliche Reaktionen und Emotionen hervorgerufen werden - je nachdem, wie die Bedingungen es zulassen. So gibt es zum Beispiel Führungsteams, die unter Druck reibungslos zusammenarbeiten, wahrend andere Teams sich unter denselben Bedingungen auflösen. Diese gestarkte Resilienz drücke sich dann dadurch aus, dass die Organisation ihre Defizite im Bliek habe und dennoch in der Lage ist, in schwierigen Situationen Handlungsalternativen abzuwagen und eine Entscheidung zu treffen (Hansel 2016: S. 45).

3 Sozialkapital

3.1 Definition und Abgrenzung zu anderen Kapital-Arten

Als Sozialkapital werden in der Literatur mitunter monetare Rücklagen für Personalzwecke verstanden. Hierzu gehören zum Beispiel Rücklagen für langere Krankheitsphasen von Mitarbeitenden, Rücklagen für Fortbildungen oder Rückstellungen zur Begleichung falliger Pensionen. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018) Dieses monetare Kapital wird im Verstandnis dieser Arbeit als physisches Kapital bezeichnet und ist nicht Sozialkapital im Sinne der vorliegenden Untersuchung nach dem Sozialkapitalansatz (Ostrom 2000: S. 275).

Sozialkapital nach der vorliegenden Arbeit bezieht sich auf die Qualitat der Zusammenarbeit, auf vertrauensvollen Umgang miteinander sowie gegenseitige Wertschatzung. Es gehort zu den immateriellen Vermögensarten und meint ein funktionierendes soziales Netzwerk, das zum Unternehmenserfolg beitragt. (Badura et al. 2008: S. 8)

Der Sozialkapitalansatz geht aus den Sozialwissenschaften hervor, und erforscht soziale Netzwerke und ihre Funktionen (Badura et al. 2008: S. 9). Untersuchungen zeigten, dass durch Sozialkapital Kooperations- und kollektive Handlungshindernisse überwunden werden können, um den ökonomischen Erfolg zu steigern. Elenor Ostrom zufolge, die eine Vorreiterin in der Sozialkapitalforschung ist, ist Sozialkapital eine Vermögensform auberökonomischer Werte. Sie ent- und besteht erganzend zu anderen Kapitalformen, wie natürliche Ressourcen oder Humankapital, und dient zum Aufbau immaterieller Vermögenswerte, die, wie alle anderen Kapital-Arten auch, zur Konsumierung oder zur ProduktionweitererProdukteverwendetwerden. (0strom2000: S. 175)

Sozialkapital - sofern vorhanden - erhöht die Leistungsfahigkeit einer Organisation. Es bezeichnet im weitesten Sinne einen Zusammenschluss von Menschengruppen, die kollektiv handeln, weil sie sich auf ein gemeinsames Vorgehen geeinigt haben. Dabei unterliegt die Gruppe gemeinsamen Regeln und Normen, die ihr Handeln leiten. So haben sie ein gemeinsames Verstandnis davon, wie Zusammenarbeit entwickelt und gepflegt wird und können Konflikte in der Zusammenarbeit gemeinsam überwinden. Durch gegenseitiges Vertrauen und Einigung entwickeln sie verbindliche Verhaltensregeln. Dadurch werden Handlungen der Individuen vorhersehbar und es entsteht eine Vertrauensgrundlage, die das Wohlbefinden fördert. (Ostrom 2000: S. 177)

Ostrom schreibt, Beispiele für solche Sozialkapitale seien zum Beispiel familiare Strukturen. Sozialkapitale hatten aber auch eine Schattenseite, erklart Ostrom. Auch Gangs, Mafias und Kartelle würden auf Sozialkapital zurückgreifen, um Kontrolle auszuüben und durch auBerökonomische Werte und Regeln ökonomische Kapitalstrukturen aufzubauen. (Ostrom 2000: S. 178)

Für Coleman geht es beim Sozialkapital um „die Qualitat der Beziehungen in einer weitestgehend geschlossenen Gruppe“. Der Forscher unterscheidet drei Arten von Sozialkapital: 1. den Grad der Vertrauenswürdigkeit innerhalb der Gruppe; 2. die Vielfalt der unterschiedlichen Informationskanale, die zu erfolgreichem Handeln befahigt, und 3. Normen sowie wirksame Sanktionen, bei denen das Wohl der Gruppe vor das Wohl des Einzelnengestelltwird. (Hemminger2019: S. 121)

Der Sozialkapitalansatz dient der Untersuchung kollektiven Handelns und dessen Ursachen. Im Mittelpunkt des Sozialkapitalansatzes stehen Kultur und Kooperation sowie Zusammenhalt. Dabei speisen sich die Forschungserkenntnisse aus interdisziplinaren Quellen, wie den Sozialwissenschaften oder den Neurowissenschaften. (Badura2017: S.8)

Evolutionsbiologische Befunde zeigen, dass der Mensch hochsozial ist und es liebt, zu kooperieren (Adolphs 2003: S. 175). Sind die Bedingungen für Sozialisation und Kooperation nicht gegeben entsteht Misstrauen und Angst. Dauerhafte negative Emotionen wiederum haben Einfluss auf die Gesundheit. Mensch die in Unsicheren Zeiten leben zum Beispiel, neigen zu ungesundem Essverhalten, weil sie sich unbewusst aufKrisensituationen vorbereiten. (Smith et al. 2017: S. 3)

Badura schreibt, Kultur könne gesundheitsförderlich sein, aber auch eine krankmachende Wirkung haben. Je nachdem, ob die Werte, Überzeugungen und Regeln einer Gruppe mit den eigenen übereinstimmen und akzeptiert oder abgelehnt werden, wirken sie positiv oder negativ (Weick et. al. 2016: S. 158). Denn kulturell gepragte Werte würden über das Gefühl der Annahme und Ablehnung bestimmen und Verhaltensregeln zur Problemlösung defmieren (Schein, 2018: S.7 ). Kultur verknüpft Handeln mit Emotionen und wird bei wiederkehrenden Erfahrungen ins Unbewusste transferiert, wo sie sich zur Selbstverstandlichkeit manifestiert. Somit hat auch sie einen Einfluss auf das seelische und körperliche Wohlbefinden. Werden die gelebten Werte und Regeln geteilt, steigen die Faktoren, werden sie nicht geteilt, entstehen auf Dauer gesundheitliche Problème. (Badura&Ehrensmann2017: S. 197)

Die Unternehmenskultur leistet einen mabgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg und zur Mitarbeiter*innenzufriedenheit (Gallup Deutschland 2018: S. 1). Die Untersuchungen zur Unternehmenskultur und Mitarbeitendenmotivation zeigen, dass der Unternehmenskultur die Eigenschaft zugeschrieben werden kann, sowohl die Wettbewerbsfahigkeit als auch die Mitarbeiter*innenzufriedenheit zu erhöhen (Hauser et al. 2005: S. 237).

3.2 Unternehmenskultur, Führung, Beziehungsklima und ihre Wirkungen auf Gesundheit und Bindung

Bernhard Badura, Professor der Fakultat für Gesundheitswissenschaften der Universitat Bielefeld, hat in seiner Sozialkapitalforschung die Unternehmenskultur und Gesundheit in einen Kontext gestellt und festgestellt, dass das Sozialkapital Wirkung auf die Gesundheit und Mitarbeiter*innnenbind hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Bielefelder Unternehmensmodell

(Quelle: Badura 2017, S. 39)

In seinem Buch „Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert“ schreibt er, Sozialkapital in Form von Unternehmenskultur, Führung und Beziehungsklima wirke motivierend auf die Funktionsfahigkeit sozialer Système und beeinflusse das Wohlbefinden und die physische Gesundheit (siehe auch Abbildung 1) Zur Messung der Wirkung des Sozialkapitals auf Gesundheit und Mitarbeiter*innenbindung nutzt Badura ein Messprinzip nach einem Indikatoren-Modell, dessen Grundzüge dem EFQM-Modell für Excellence (EFQM) aus dem Total Quality Management entspricht (TÜV Rheinland Akademie GmbH 2017: S. 15) Die Sozialkapital-Elemente Führung, Kultur und soziale Netzwerke sind dabei die Treiber für Gesundheit und Bindung. Deren Entstehung misst er über Spat- und Frühindikatoren (siehe Abbildung 2). (Badura 2017: S. 40)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Indikatoren-Modell des Bielefelder Untemehmensmodells

(Quelle: Badura 2017, S. 40)

Je höher der Umfang und Qualitat der internen Vemetzung, die Qualitat der Menschenführung und der Vorrat gemeinsamer Überzeugungen, Werte und Regeln sind, desto höher ist der positive Einfluss auf Gesundheit und Mitarbeiterbindung. (Badura 2017: S. 38)

Führung

Badura beschreibt, schlechte Führung verursache eine hohe Mitarbeiter*innenfluktuation und Organisationpathologien, wie innere Kündigung oder Mobbing. Das Führungskapital wirkt positiv auf die Gesundheit und Bindung der Mitarbeiter*innen, wenn die Führung als fair und gerecht, vertrauenswürdig und Vorbild wahrgenommen wird. (Badura 2017: S. 45).

Kultur

Kultur bezeichnet die gelebten gemeinsamen Normen und Werte innerhalb der Organisation. Durch die Unternehmenskultur zeigt sich, wie mit Konflikten umgegangen wird, welchem Wert Teamarbeit beigemessen wird, wie stark das „Wir-Gefühl“ innerhalb der Organisation ist oder wie vertrauensvoll zusammengearbeitet wird. Die Forschungsergebnisse der sogenannten ,,Organisationsdiagnosen“ zeigen, dass Kultur und Gesundheit deutlich korrelieren (Badura 2017: S. 46).

Badura (2017) stellt dar, dass die Unternehmenskultur darüber entscheidet, ob sich Mitarbeiter*innen geistig und körperlich gesund und mit ihren Aufgaben verbunden fühlen. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit sei ein wesentlicher Aspekt des gesellschaftlichen Zugehörigkeitsgefühls (Badura & Ehrensmann 2017: S. 191). Allerdings sei zu bemerken, so Badura, dass - nach Sigmund Freud und Norbert Elias - Kultur auch eine pathogène, also krankmachende, Wirkung haben könne. So seien nach Freud zum Beispiel unterdrückte Wünsche, die kulturell geachtet werden, ein Hauptgrund für psychische Erkrankungen. Kultur habe einen zivilisierenden, aber dadurch eben auch einen einschrankenden Einfluss auf die Menschen. (Badura 2017: S. 43) In der vorliegenden Arbeit wird angenommen, dass die Wirkungen von Organisationskulturen auf die Mitarbeitenden die selben Verhaltensmuster aufweisen.

Klima

Das soziale Netzwerk, auch als ,,Klima“ bezeichnet, bestimmt die Teamzusammenarbeit, die Kommunikation untereinander, die Unterstützung und das Vertrauen unter den Kolleg*innen. Wie im privaten Leben, ist auch im beruflichen Umfeld die Qualitat der sozialen Beziehungen ein Gesundheitsfaktor. Àhnlich der nachhaltigen Ökonomie, wird auch im Sozialkapitalansatz das Menschenbild des „Homo oeconomicus“ - also ein Mensch, der jederzeit aus egoistischen Motiven und immer zu seinem eigenen Vorteil agiert - in Frage gestellt (Rogall 2012: S. 107). Stattdessen wurde dem egoistisch immer rational entscheidenden Menschen das Menschenbild entgegengesetzt, das in erster Linie zur Kooperation neigt und deshalb besonders in dem Umfeld besondere Leistungen entwickle und sich in diesem wohlfühlt, in dem Zusammenarbeit gefördert wird (Badura 2017: S. 43). Interdisziplinare Forschungen haben ergeben, dass der Mensch durch sein Bindungsstreben soziale Netzwerke erschaffe und die Funktionen dieser Verbindungen einen Einfluss auf sein Denken, Fühlen und Verhalten habe, so eben auch auf Gesundheit und die Mitarbeiter*innenbindung (Rixgens 2010: S. 267).

Mitarbeiter*innenbindung

Die genannten drei Sozialkapitalfaktoren und die Sinnhaftigkeit der Aufgabenstellung bestimmen, nach Badura, die Bindewirkung innerhalb des Teams. Die Sinnhaftigkeit der Aufgaben haben Einfluss auf die Psyche der Mitarbeiter und binden sie an das Unternehmen. Für die Bindung der Mitarbeitenden spielt die Unternehmenskultur eine immer gröBere Rolle. Vertrauen unter den Kolleg*innen, eine unterstützende Führung und eine Kultur, in der Fairness, Gerechtigkeit, Fortkommen und Vereinbarkeit von Beruf und Familie Platz haben, wirken demnach positiv auf die Mitarbeiterbindung. (Badura 2017: S. 53)

Wohlbefinden

Zur Messung des psychischen Wohlbefindens stützt sich Badura auf Forschungsansatze zur Unternehmensbewertung und wahlt folgende Skala von 0 bis 12 zur Messung von Wohlbefinden(Badura2017: S. 58).

Folgendes traf in den letzten 4 Wochen auf mich zu ...

1. Ich fühlte mich voller Energie und Tatkraft.
2. Ich war unbeschwert und gut aufgelegt.
3. Ich fühlte mich anderen Menschen unterlegen.
4. Ich war ruhig und ausgeglichen.

Dabei zeigen die Ergebnisse der Sozialkapitalforschung, dass die Qualitat der Führung in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden steht (Badura2017: S. 59).

4 Gelebte Nachhaltige Unternehmenskultur im Verstandnis von Corporate Social Responsibility (CSR)

Werteentwicklungen der Arbeitnehmergenerationen zeigen, dass die derzeitige Generation ökosensibel ist. Sie legt mehr Wert auf Soziales als auf Materielles und bevorzugt Anerkennung und Mitbestimmung. (Heupel 2018: S. 13). Nach dem gesundheitsfördernden Ansatz von Antonovsky (1987) können Menschen Herausforderungen besser bewaltigen, wenn sie in der Bewaltigung der Aufgabe auch einen Sinn sehen und das Vorgehen den personlichen Werten nicht im Wege steht. Die Unternehmenskultur kann sowohl förderlich als auch krankmachend auf die Mitarbeitenden wirken (Hansel 2016: S. 17). Die vorliegende Arbeit beschaftigt sich mit der Frage, ob Nachhaltige Unternehmenskulturen Werte verfolgen, die mit den Werten der heutigen Arbeitnehmergeneration einhergehen. 1st die Qualitat der Unternehmenskultur von Nachhaltigen Unternehmenskulturen gemab dem Sozialkapitalansatz höher? In folgenden wird zunachst erlautert was Nachhaltigkeit im unternehmerischen Zusammenhang ist und welche Werte hinter Nachhaltigkeit stecken.

Corporate Social Responsibility steht für die Übernahme der Verantwortung für das unternehmerische Handeln für gesellschaftliche Belange. Insbesondere in der ökologischen, sozialen und ökonomischen Dimensionen (CSR) (Europaische Kommission2011: S. 11).

Markus Hansel schreibt im Buch „CSR und gesunde Führung“ (2016), die Voraussetzung für eine nachhaltige Unternehmensführung sei dann gegeben, wenn Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung im Kemgeschaft integrieren und die soziale und oder ökologische Verantwortung aktiv wahrnehmen (Hansel 2016, S. 9). Die Unternehmenskultur könne dabei als Treiber für die Umsetzung der sozial ökologische Unternehmensverantwortung dienen (Hansel 2016, S. 18). Beide, Unternehmenskultur und Nachhaltigkeit, seien ethisch begründete Managementkonzepte, basierend auf Werte (Homma et al. 2014: S. 175). Die Unternehmenskultur ist, im Verstandnis Hansel, das Mittel, durch das die nachhaltigen Werte in der Organisation Ausdruck finden. Zum Beispiel in dem die Reflexion des Handelns und die Abwagung der Entscheidungen im Unternehmen immer auch unter ethisch/moralischen Aspekten vollzogen werden (Hansel 2016: S. 18). Im Zusammenhang von gesellschaftlicher Verantwortung und Unternehmenskultur verweist die Literatur auf das Reifegradmodell von Schneider. Schneider hat in einer begrifflichen Einordnung den Grad der aktiven gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen, stufenweise nach gewissen Voraussetzungen in einen Reifegrad von 0.0, 1.0, 2.0 und 3.0 einordnet. Für die Forschung der vorliegenden Arbeit liegen die Einordnungsvoraussetzungen der ausgewahlten Unternehmen mindestens auf Stufe 2.0. Stufe 3.0 „Unternehmen als proaktiver politischer Gestalter“ wurde ausgeschlossen, da aufgrund der begrenzten Forschungsdauer die zugangliche Datenlage der ausgewahlten Unternehmen eine Einschatzung nach 3.0 nicht zulieB.

Auf Stufe 2.0 befinden sich Unternehmen, bei denen CSR im Kerngeschaft eine Rolle spielt, durch Ziele sowie MaBnahmen mitbedacht wird und durch ein Managementsystem kontrolliert werden kann. Die Managementsysteme werden im Rahmen dieser Arbeit nicht behandelt. Diese Arbeit konzentriert sich darauf, welche Werte in der unternehmerischen sozialen Verantwortung gefordert werden. Schneider schreibt hierzu, CSR sei ein „Wertemanagementkonzept“ zur Abwagung der Interessen aller Beteiligten. Schneider (2012) spricht hier von Partizipation bzw. Beteiligung. (Schneider 2012: S. 32)

In Bezug auf die Mitarbeiter*innen geiten die CSR-Werte als Orientierungshilfe. Es solle mehr Verantwortung für Mitarbeitende geben, um das unternehmerische Handeln zu fördem. Hier geht es um eine gemeinsame Haltung und einem unterstützenden Führungsstil. Ziel sei es, einen gesellschaftlichen Mehrwehrt (das Wohl aller) und Nutzen für Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt zu schaffen. Schneider (2012) fordert die Operationalisierung der sozialen und ökologischen Untemehmensleistungen und dass ethische Überlegungen in die künftigen Untemehmensentscheidungen einflieBen. Die tatsachlich gelebte Nachhaltigkeit sei dann gegeben, wenn auch eine Kultur des Vertrauens gegeben sei, wenn Meinungen geauBert werden können. Das deutet auf die offene Konfliktkultur hin. Schneider erklart, dass Unternehmen dann in die Kategorie CSR 0.2 einzuordnen seien, wenn sie CSR als Teil der Unternehmenskultur leben und diese in ihre zukünftige Unternehmensstrategie integrieren und mitentwickeln. (Schneider2012: S. 33)

5 Zwischenfazit

Der gesellschaftliche Wertewandel und damit einhergehende veranderte Mitarbeiter*innenbedürfnisse fordem Arbeitsbedingungen, die eine werte- und mitarbeiter*innenorientierte Unternehmenskultur pflegen und fördern. Gleichzeitig unterliegt die aktuelle Arbeitswelt einem Strukturwandel, welsches sich verstarkt von der Handarbeit zur Kopfarbeit verlagert. Psychische Belastungen entwickeln sich zu gröBer werdenden Risikofaktoren für die Untemehmen. Gesundheitsfördemde Arbeitsbedingungen werden immer wichtiger für die Leistungsfahigkeit einer Organisation und rücken in den Fokus der betrieblichen Gesundheitspolitik. Dabei ist,je nach wissenschaftlicher Disziplin, die Beschreibung von Gesundheit sehr vielfaltig. Für die Psychische Gesundheit steht das Wort Wohlbefinden im engen Zusammenhang mit der Reduktion von Stressfaktoren, um eine „Art Wohlgefühl“ zu bewirken.

Für Mitarbeiter*innen wird die Wertigkeit von sozialen Netzwerken auch im Job immer höher. Eine gute Zusammenarbeit, ein gutes Beziehungsklima und die Qualitat der Führung haben Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Menschen. Soziales und mentales Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen hangt von Faktoren wie zum Beispiel Anerkennung, Motivation, Unterstützung ab. Ein gesundheitsfördemdes Umfeld ist eine organisationale Aufgabe, d.h. das Zusammenarbeitsverstandnis aller Organisationsmitglieder ist hier auf ein gemeinsames Verstandnis zu bringen. Das gemeinsame Selbstverstandnis über Werte und Regeln in der Zusammenarbeit drückt sich in der Unternehmenskultur aus. Geteilte Werte können die Schutzfaktoren gegen stressbedingte Erkrankungen erhöhen und die Resilienz der Organisation erhalten. Der Sozialkapitalansatz ist eine Form der Bewertung von Führung, Kultur und Organisationszusammenarbeit und deren Einfluss auf Gesundheit und Bindung. Forschungen hierzu beweisen, dass Unternehmenskulturen durchaus einen Einfluss auf die Leistungsfahigkeit und Loyalitat der Belegschaft haben können.

Nachhaltige Unternehmenskulturen setzen, genau wie im Sozialkapitalansatz, auf unterstützende Führung, Anerkennung und eine offenen Konfliktkultur. In dem folgenden Abschnitt wird die These überprüft, ob Mitarbeiter*innen in Nachhaltigen Untemehmen die gesünderen und loyaleren Arbeitnehmer*innen sind.

6 Methodik

6.1 Qualitative Sozialforschung

Nach eingehenden Literaturrecherchen zeichnete sich ab, eine Forschungsmethode aus den Sozialwissenschaften anzuwenden. Grundlagen der Modellbildung waren das Handbuch von Flick mit Informationen zur Herangehensweise an den Forschungsprozess sowie Texte zur Umsetzung aus der qualitativen Sozialforschung.

Bei Betrachtung der Handlungsfelder der qualitativen Sozialforschung, bestatigt sich diese Entscheidung. Diese sind unter anderem die Handlungsfelder Arbeitswelt, Gesundheit, Kultur und Gegenstand der vorliegenden Arbeit (Flick, 1995: S. 285 - 408).

In der qualitativen Forschung werden soziale Tatsachen aus unternehmenskultureller Perspektive analysiert. Ziel ist es, die strukturellen oder strukturbildenden Werte und Regeln aufzudecken, die „gleiches Erleben“ und „gleichartiges Anschlusshandeln“ bewirken (Neuberger 1995: S. 302). Das sind genau die Zielstellungen, die sich in der Forschungsfrage wiederfinden. Da auch diese Arbeit das Ziel hat, Gesundheit und die Mitarbeiter*innenbindung im untemehmenskulturellen Kontext zu analysieren und daraus die strukturgebenden Forschungserkenntnisse zum Wohlbefinden (gleiches Erleben) und zur Mitarbeiter*innen bindung (gleichartiges Anschlusshandeln) zu generieren, folgt diese Arbeit der Modellbildung des qualitativen Forschungsprozesses.

Wie in der Theorie dargestellt nehmen stressbedingte Erkrankungen in der Arbeitswelt zu. Die Unternehmenskultur ist ein entscheidender Faktor für die Gesundheit und zur Bindung von Mitarbeitenden. Mithilfe der qualitativen Forschungsmethode soil gedeutet bzw. erklart werden, ob nachhaltige Unternehmenskulturen diese sozialen Tatsachen bestatigen oder nicht. Durch den Forschungsprozess wird versucht, das zugrundeliegende Muster für Wohlbefinden und Mitarbeiter*innenbindung aufzudecken. Die Unternehmenskultur Forschung kann bei dieser Ursachenforschung die gewünschten Erkenntnisse liefern.

Auch zum Thema Gesundheit ist, aufgrund seiner Eigenschaft von Komplexitat, Kontextbezogenheit und Langfristigkeit, nach Faltermaier (1995) vorrangig ein qualitatives Herangehen notwendig. Er stellt fest, dass es dabei nicht nur um Krankheiten und Störungen ginge, sondem es schliebe auch positive Entwicklungen ein. Wohlbefinden ist solch eine positive Entwicklung in der Gesundheitsdimension und deshalb als Themengebiet geeignet für den qualitativen Forschungsprozess. So kann versucht werden, mittels der qualitativen Forschung die Wirkung von nachhaltigen Unternehmenskulturen auf das Wohlbefinden nachzuvollziehen. Allerdings können nur Tendenzen, wenn überhaupt, abgebildet werden, denn für eine umfassende qualitative Analyse zum Thema Gesundheit bedarf es auch der Erfassung der subjektiven Empfindung in Bezug auf die Umweltanforderung und das Erleben und muss durch einen wesentlich langfristigeren Forschungsprozess abgebildet werden. (Faltermaier 1995: S. 306)

Die vorliegende Arbeit ist die Skizzierung eines relativ neuen Ansatzes, soziale Netzwerke und ihre Funktionen in der Organisationsentwicklung zu nutzen (Badura et al. 2008: S. 9). Badura geht mit dem Bielefelder Untemehmensmodell sogar so weit, dass er die Leistung der Kapitale quantitativ messbar macht und operationalisiert. Diesen Anspruch hat die vorliegende Arbeit nicht. Die Forschung dient dieser Empirie vielmehr als Grundlage, die Ursachenforschung zur Gesundheit und Bindung in nachhaltigen Unternehmenskulturen zu skizzieren.

GemäB den Umsetzungsempfehlungen der Sozialforschung erfolgt der Forschungsprozess nach dem Prinzip der Offenheit und der gleich schwebenden Aufmerksamkeit, ohne zu sehr theoriefixiert zu sein. Eine streng deduktiv durchgeführte Forschung blockiert die Chance, etwas Neues zu entdecken. Deshalb folgt dieser Forschungsprozess dem Prinzip der ,,Offenheit“, indem es die Kriterien und Kategorien abwechselnd aus den erhobenen Daten und der Theorie ableitet. (Flick 1995: S. 151)

Zur Untersuchung der zentralen Fragestellung wurden sieben Mitarbeitende von zwei Unternehmen mit entweder sozialen oder ökologischen Geschaftszielsetzungen befragt. Die Methode der Datensammlung erfolgt durch ein rekonstruktives Verfahren, in Form von Interviews (Flick 1995: S.156). Die Leitfadeninterviews wurden mittels Fragebogen erhoben.

Als Grundlage für die teilstandardisierte Leitfadenerstellung wurde das problemzentrierte Interview gewahlt. Dieses theoriegeleitete Interviewverfahren, schien dem oben geforderten Anspruch der Offenheit am besten gerecht zu werden, da es durch das Wechselspiel von induktivem und deduktivem Vorgehen zum Erkenntnisgewinn kommt. Dadurch kann eine zu Starke Fixierung auf die Theorie vermieden werden. Gleichzeitig ist das problemzentrierte Interview ein geeignetes Werkzeug zur Selbstreflexion der befragten Personen in Bezug auf ihr Handeln, der Übernahme von Verantwortung im Umgang mit gesellschaftlichen Strukturen und bei der Entwicklung von Ansprüchen, z. B. für ihre Berufs- oder Arbeitsplatzwahl. (Witzel 2000, 1)

Als Grundlage zur Erstellung des Interviewleitfadens diente die in der Literatur dargestellten Kriterien in „Arbeit und Gesundheit im 21. Jahrhundert“ von Bernhard Badura. Die Erfassung der Qualitat der Kultur, Führung und des Beziehungsklimas wurden in zahlreichen Untemehmen erprobt. Grundsatzlich sollte die Befragung ein freies Erzâhlen bei den Befragten bewirken. Durch einige konkrete Fragestellungen aus der Literatur sollte jedoch ermöglicht werden, dass Themen aus den Handlungsfeldern auf jeden Fall angesprochen werden. Ziel der Befragung war es, eine Vorstellung über die untersuchte Kultur zu erhalten und sie innerhalb der begrenzten Untersuchungszeit zu begreifen.

Die Überlegung bei der Leitfadenerstellung war es, zum einen die Möglichkeit zu schaffen, durch den Leitfaden das subjektive Empfinden der Personen zum Thema zu erfassen und zum anderen durch Nachfragen ein Dialog entstehen zu lassen, der zum freien Erzâhlen anregt. Daher wurden grundsatzlich die Kriterien zur Empirie aus der Theorie abgeleitet, um eine Basis für eine Leitfadenentwicklung zu haben und Frageideen zu generieren. Die Kriterien wurden erganzbar gelassen oder wurden in einem Zwischenschritt vor der Auswertung eingefügt, um sich der Chance einer neuen Erkenntnis auBerhalb der Theorie nicht zu verschlieBen. Der Leitfaden wurde als Mitarbeiter*innenbefragungsbogen konzipiert und wird im Folgenden erlautert.

6.2 Erhebungsinstrument

Mitarbeiter*innenbefragung

Zur Untersuchung der zentralen Fragestellung wurden sieben Mitarbeitende aus zwei Untemehmen mit entweder sozialen oder ökologischen Geschaftszielsetzungen befragt. Die Befragung erfolgte zu den Themen Unternehmenskultur, Beziehungsklima, Führung, Bindung und Wohlbefinden.

Ziel der Mitarbeiter*innenbefragung war es, das Erleben der Mitarbeitenden zu zentralen Aspekten der Unternehmenskultur sowie die Mitarbeiter*innenbindung und das Wohlbefinden zu erfassen. Die Grundlage des Befragungsinstrumentes bildete die Sozialkapitalforschung von Badura zum Thema Gesundheit im Kontext mit der Unternehmenskultur, das sogenannte „Bielefelder Untemehmensmodell“ (Badura 2017: S. 38). In dieser Forschung wurden die Zusammenhange der Fragen zur Unternehmenskultur und Gesundheit in zahlreichen sogenannten Organisationsdiagnosen jahrlich erforscht (Badura 2010: S. 9). Sie hat somit eine hohe Relevanz für die mitarbeiter*innenorientierte Kultur in den Unternehmen. Deshalb dienen einige ausgewahlte, in der Literatur dargestellten, Kriterien zur Messung des Sozialkapitals und der Effekte auf das Humankapital dieser Empirie. Diese wurden zur Erstellung des Leitfadens als Grundlage herangezogen.

Dem Leitfaden dienten folgende Aussagen als Grundlage:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Erfassung des Wohlbefindens wurde aus der qualitativen Sozialforschung die Perspektiven-Triangulation genutzt, bei der verschiedene Methoden - hier Grundzüge der quantitativen Forschung - mit der qualitativen Forschung kombiniert und zur Auswertungsdarstellunggenutztwerden(Flickl995: S. 153).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Untersuchungen dieser Arbeit beziehen sich vordringlich auf Unternehmen, die Nachhaltigkeit in ihrer Geschaftsstrategie verfolgen. Um im Gesprachseinstieg den Fokus der Unterhaltung auf die Nachhaltigkeit zu setzen und herauszubekommen, welche Prasenz Nachhaltigkeit innerhalb der Organisation hat, wurde gefragt „Sind Ihnen/dir die nachhaltigen Unternehmenswerte bekannt?“.

Zur Generierung einer guten Mischung aus deduktiven und induktiven Kriterien, wurden dem Leitfaden offeneFragen hinzugefügt, die zum Erzahlen anregen (Flick 1995: S. 156). „Fühlen Sie sich in Ihrem Job wohl? Warum? Erzahlen Sie mal!“ Zur Erfassung der individuellen Wertepraferenz zur Nachhaltigkeit wurde die Frage gestellt „Wie wichtig ist für dich/Sie Nachhaltigkeit?“.

Den Anforderungen einer qualitativen Forschung wurde Rechnung getragen, Vertrauens- , Interessens- und Datenschutz zu gewahrleisten - auf Wunsch auch mit schriftlicher Zusicherung, indem die Aufzeichnungen und Aufbereitungen der Erzahlungen anonym gehalten und in der vorliegenden Arbeit die Unternehmensnamen nicht preisgegeben werden.

Die Rolle der Forscherin war in einem Untemehmen die der Besucherin. Im Rahmen einer Betriebsveranstaltung wurden die Interviews in einem separaten Raum unter Ausschluss weiterer Personen durchgeführt. In dem anderen Untemehmen trat die Forscherin im Fremdenstatus auf. Die Interviews wurden auBerhalb der Arbeitsstatte vertraulich durchgeführt. Wahrend der Erhebungen erfolgte keine Wertung der Aussagen. Ziel war es, den Gesprachspartner in seiner Besonderheit, seinen eigenen Strukturen und seiner Einzigartigkeit zu belassen und zu verstehen, ohne den Eindruck entstehen zu lassen, dass die Aussagen Ausdruck einer intellektuellen Leistung sind (Witzel 2000: o.S.).

6.3 Unternehmensauswahl

Aus der Fragestellung dieser Arbeit „Wie wirkt sich gelebte nachhaltige Unternehmenskultur auf das individuelle Wohlbefinden und die Attraktivitat des Arbeitsplatzes aus?“ ergeben sich Anforderungen zur Auswahl von nachhaltigen Untemehmen. Die Kriterien der Auswahl von Nachhaltigen Unternehmenskulturen erfolgte, wie in der Fachliteratur „CSR und gesunde Führung“ von Markus Hansel und Karl Kaz (2016) verwiesen, nach dem „CSR-Reifegradmodell“ von Schneider (2012).

Nach Schneider ist eines der Voraussetzung gelebter Corporate Social Responsibility (CSR), dass die Mitarbeitenden sich unmittelbar mit Nachhaltigkeitsfragen in ihrem Berufsalltag beschaftigen und in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Dieses wurde für die Untersuchung dieser Arbeit dadurch sichergestellt, dass Untemehmen ausgewahlt wurden, die ökologische und/oder soziale Nachhaltigkeitsdimensionen in ihrem Kemgeschaft berücksichtigen (Rogall, 2012, S. 47). Das eine Untemehmen ist ein sozialer Trager (Untemehmen II) mit mehr als 500 Mitarbeiter*innen und das andere ein Energiedienstleister für erneuerbare Energien und Effizienzinnovationen mit bis zu 10 Mitarbeiter*innen (Untemehmen I). Es wurde bewusst darauf verzichtet, die Untersuchung in einem vorbildlich Nachhaltigen Untemehmen durchzuführen, um realitatsnahe und breit skalierbare Erkenntnisse aus der Forschung zu gewinnen.

Die Kriterien für die gelebte Nachhaltigkeit nach CSR 2.0 sind

- CSR im Kerngeschaft
- „Sozial-ökologische Aktivitaten nach aufien“
- „Wertevermittlungnach innen"
- „KulturdesVertrauens“
- „Offene Konfliktkultur"

Quelle: (Schneider2012: S. 17-37)

6.4 Stichprobe

Die Grundgesamtheit der Erhebung erfasst alle Unternehmen in Deutschland mit sozial- ökologischen Zielsetzungen in ihrer Unternehmensstrategie. Der Berücksichtigung der Kriterien für die ökologisch-soziale Zielsetzung wurde Rechnung getragen, indem zwei Unternehmen ausgewahlt wurden, die sich gegenseitig in diesen Forderungen erganzen. Dafür aber war die ökologische oder soziale Zielsetzung Gründungsgrund der Unternehmen. So wurden Beschaftigte eines Untemehmens befragt, welches Geschaftsziel die soziale Dimension der Nachhaltigkeit abdeckt, da es zu einem der gröbten sozialen Trager in Deutschland gehort.

Das andere Unternehmen verfolgt in seiner Geschaftszielsetzung hauptsachlich ökologische Ziele in Bezug auf emeuerbare Energien, Energieeffizienz etc. Dies brachte die Zusicherung mit sich, dass sozial-ökologische Werte in den Unternehmen auch present waren und die Interviews ohne umfangliche fachliche Erklarungen zum Thema Nachhaltigkeit und nachhaltige Werte erfolgen konnten. Das war zumindest die Intention der Forscherin.

Mitarbeiter*innen:

In den Unternehmen wurde eine auf Freiwilligkeit basierende Befragung durchgeführt. Insgesamt wurden sieben Angestellte befragt - darunter Voll- und Teilzeitbeschaftigte. Unter den Befragten waren diverse Berufsbilder mit unterschiedlich groben Verantwortungsbereichen vertreten. Die Leitungsebene wurde aus der Befragung ausgeschlossen.

Die Beschaftigungsdauer der befragten Mitarbeitenden reichte von sechs Monaten bis zu fünf Jahren. Alle Interviews wurden persönlich durchgeführt und mittels Tontrager aufgezeichnet, um es anschliebend durch Transkription aufzubereiten und für die Analysephasevorzubereiten (Flick 1995: S 159).

Die Feldzeit für die Mitarbeiter*innenbefragung in dem Unternehmen betrug etwa sieben Wochen. Die Befragungen wurden im Zeitraum von August 2019 bis September 2019 durchgeführt.

6.5 Analysemethode

Das Analyseverfahren erfolgt durch die qualitative Inhaltsanalyse. Die qualitative Inhaltsanalyse ist ein Verfahren zur Beschreibung ausgewahlter Textbedeutungen. Die qualitative Inhaltsanalyse erlaubt dabei eine kategorienorientierte Auswertung, um anschlieBend Textstellen den Kategorien dieses Kategoriensystems zuzuordnen. (Mayring 1995:S.212)

lm Gegensatz zur quantitativen Inhaltsanalyse ist es mittels der qualitativen Inhaltsanalyse möglich, die Erstellung und Anwendung des Kategoriensystem interpretativ durchzuführen und latente ÀuBerungen der Befragten in das Analyseverfahren einzubeziehen (Schreier 2014: o.S.). Ziel der Interpretation ist die Reduktion auf gleiche Daten bzw. Deutungsmuster (Mayring 1995: S. 210). Die Kombination aus offenen und geschlossenen Fragen erforderte eine inhaltlich- strukturierende und evaluative Inhaltsanalyse, so Schreier (2014). Durch die inhaltlich- strukturierende Analyse konnten die Antworten der offenen Fragen oder erganzenden Beschreibungen der geschlossenen Fragen thematisch strukturiert werden. Erganzend dazu erlaubt die evaluative Inhaltsanalyse eine Bewertung des Materials auf ausgewahlten Dimensionen.

Für die evaluative Inhaltsanalyse wurde die ordinal skalierte Auspragung gewahlt. Die Aussagen werden zugeordnet nach hoher Zustimmung, mittlerer Zustimmung, geringer Zustimmung, keinerZustimmung. (Schreier 2014: o S)

6.5.1 Kriterien der Analyse

Die Analyse umfasst im ersten Schritt die Bildung einer theoriegeleiteten Ober- und Unterkategorienbildung aus der Sozialkapitalforschung, um die Strukturierungsdimension festzulegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusatzlich wurden aus den offenen Fragen induktiv folgende Oberkategorien abgeleitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6.5.2 Kodierung

Der Analyse geht die Erstellung eines Kodierleitfadens voraus. Die Kodierung definiert, wann die Textstellen welcher Zustimmung zuzuordnen sind (Mayring 1995: S. 213). Die Kodierregeln wurden für alle Oberkategorien, auBer der quantitativ erfassten Oberkategorie ,,Wohlbefinden“, festgelegt (siehe auch Anlage ,,Kodierleitfaden“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Beispiel für eine Kodierung der Oberkategorie Unternehmenskultur und Unterkategorie Engagement

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Beispiel für eine Kodierung zur Kategorie „Individuelle Werteprâferenz für Naclilialtigkcit'' (Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Die Analyse der Daten gemab der Kodierung, erfolgt mithilfe einer Excel-Datei (siehe Anlage ,,Analyse“). (Bahrdt, 1984)

6.6 Darstellung der Ergebnisse

Untersucht werden nach dem Sozialkapitalansatz die Qualitat der Unternehmenskultur, das Beziehungsklima und die Qualitat der Führung und ihre Effekte auf das Humankapital in Form von Bindung und Wohlbefinden (Badura 2008: S. 33).

Typisierung Untemehmen

Sind Ihnen die nachhaltigen Unternehmenswerte bekannt?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Frage nach den Nachhaltigkeitswerten sollte eine Erfassung des individuellen Erlebens von Nachhaltigkeit im Untemehmen gewahrleisten. Es sollte eruiert werden, wie present Nachhaltigkeit im Berufsalltag der Befragten ist. Es war die Absicht herauszufinden, wie die Befragten Nachhaltigkeit definieren, und welchen Stellenwert in der taglichen Arbeit die Nachhaltigkeit hat.

Von den insgesamt sieben Befragten konnte eine Person die Frage eindeutig mit Ja beantworten. Wahrend in einem Untemehmen Nachhaltigkeit als Unternehmensphilosophie bezeichnet wird und auch im „alltaglichen Büroleben“ gegenwartig ist, wird festgestellt, dass eine aktive Wertevermittlung durch die Führungskrafte nicht stattfindet.

In Untemehmen II ist die Prasenz von Nachhaltigkeit im Arbeitsleben abteilungsabhangig. Teilweise wird Nachhaltigkeit nur mit ökologischen Aktivitaten in Verbindung gebracht. Andere Mitarbeiter*innen des Untemehmens bezeichnen sich als informiert zu den ökologischen Entscheidungen im Untemehmen, sehen aber ihren Arbeitgeber in der sozialen Dimension als Vorbild in der Branche. Durch Firmenaktivitaten und gemeinschaftlicher Teilnahmen an externen Veranstaltungen werden Werte des Untemehmens indirekt vermittelt und erlebbar gemacht.

Typisierung der Befragten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Frage nach der individuellen Werteeinstellung in Bezug auf Nachhaltigkeit gaben vier von sieben Befragten an, dass Nachhaltigkeit entscheidend war für die Berufswahl. Bei zwei der Befragten hatte sich die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit mit dem gewahlten Beruf entwickelt. Inzwischen identifiziert sich eine/r der Befragten sogar stark mit dem Thema.

Zwei der Befragten nannten Nachhaltigkeit als Wohlfühlfaktor in der Arbeit. Die Mitarbeiter*innen von Unternehmen I gehen aufgrund ihrer ökologischen Ausrichtung mit dem Thema Nachhaltigkeit sehr natürlich um. Es hat einen hohen Stellenwert im Zusammenhang mit ihrer Arbeit. Die Mitarbeiter*innen des Unternehmen II sind unterschiedlicher gepragt zum Thema Nachhaltigkeit. Die einen defmierten Nachhaltigkeit nur in ihrer ökologischen Dimension, andere Befragte wiederum mit ethisch-moralischen Werten. Aber alle Befragten waren über Nachhaltigkeitsthemen informiert. Sie nahmen auch einen wichtigen Stellenwert im Zusammenhang mit ihrer Arbeit ein.

Typisierung Team

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Analyse hat sich induktiv die Typisierung des Teams herausgebildet. Mit der offenen Frage „Fühlen Sie sich wohl in Ihrem Job? Warum? Erzahlen Sie doch mal!“ sollte der/die Befragte zum Erzahlen angeregt werden. Bei der Analyse ergaben sich klare Strukturen, die charakteristisch dem Eindruck entsprachen, den der Interviewer von den Teams hatte. Im Unternehmen I ist das Team klein, die Arbeitsatmosphare und das Büroumfeld sind sehr privât und ruhig. Das Unternehmen hat ihren Sitz in einer Wohnsiedlung in einer Altbauwohnung mit Garten. Die Büros sind sehr grün und eher wohnlich ausgestattet. Das Krauterbeet auf der Terrasse und die Büroeinrichtung lassen erkennen, dass hier der Büroalltag auch eng mit ökologischen Aspekten verbunden ist. In dieser kleinen Organisation zeigen sich enge soziale und eher familiare Strukturen. Die Mehrzahl der Teammitglieder beantwortet die Frag nach Wohlfühlfaktoren wahrend der Arbeit mit „wie zu Hause“ und „sehr familiar". Dieses Team schatzt die Aachen Hierarchien ihres Arbeitsumfelds. Nachhaltigkeit ist zwar im taglichen Büroleben, durch die Einrichtung und auch durch die Geschaftstatigkeit gegenwartig, aber alle Teammitglieder nennen die zwischenmenschliche Beziehung zu den Kolleg*innen als den besonderen Wohlfühlfaktor in ihrer Arbeit. Es ist ein kleines und Junges Team" mit einem Jreundschaftlich, lockerem" Verhaltnis unter dem Kollegium.

Das Team aus Unternehmen II wurde abteilungsübergreifend interviewt. Die Mitarbeiter*innen stehen im Verstandnis dieser Arbeit für ein geschlossenes Team. Dieses Team versteht sich als groBe Community. Diese Arbeitgeberin ist im gesamten Bundesgebiet mit mehreren tausend Angestellten tatig. Es wird deutlich, dass sich die Mitarbeiter*innen der Gröbe und Verantwortung des Untemehmens bewusst sind. „Die Arbeit macht Sinn“ und „stehen far was“ werden so interpretiert, dass die Befragten gewissermaben stolz sind auf die Reputation und die Ausrichtung ihres Arbeitgebers.

In derselben Abteilung, aber in einem anderen Team, gibt es einen Fall, der deutlich Unwohlsein aubert bezüglich der Frage „Fühlen Sie sich/ fühlst du dich in deinem Job wohl? Warum? Erzahl doch mal?“. Negative Erfahrungen im Team, Führungslosigkeit, „wenig Unterstützung“ und „kein Miteinander“ beschreiben hier die Art, wie das Team gegenwartig zusammenarbeitet.

Im selben Unternehmen, aber in einer anderen Abteilung, werden „Gestaltungsfreiheit“ „sich einbringen bonnen" und „gegenseitige Unterstützung“ gelebt. Hier wird deutlich, dass aufgrund der Gröbe des Untemehmens die Kuituren von groben Organisationen als Zusammenschluss von Subkulturen existieren und sehr heterogen sein können.

In kleineren Teams sind die Strukturen zwar homogener. Dies birgt aber das Risiko der Tendenz zur Unterdrückung der eigenen Interessen entgegen der allgemein akzeptierten Verhaltenskultur.

„{...}, dadurch halte ich mich zum Beispiel persönlich auch zurück, einen Kollegen um Unterstützung zu billen."

Hier wird die pathogène Wirkung von Organisationskulturen, wie sie Sigmund Freud allgemein für die Kultur anmerkt und wie in Kapitel 3.1 erwâhnt, untermauert.

6.6.1 Sozialkapital

Kultur

Die Unternehmenskultur ist ein entscheidender Faktor zur Bindung von Mitarbeitenden und hat auch Einfluss auf deren Wohlbefinden (Badura 2017: S.59). Die aus der Theorie abgeleiteten Kriterien zur Messung der Unternehmenskultur, Orientierung an gemeinsamen Werten und Regeln, Engagement und Konfliktkultur wurden durch alle sieben Mitarbeiter*innen beantwortet. Insgesamt zeigen sich zwei Polaritaten in den nachhaltigen Kuituren. Zum einen zeichnet sich eine Harmoniekultur ab und zum anderen eine Starke Orientierung an gemeinsamen Werten und Regeln. Im Gegensatz dazu zeigt sich, dass einer offenen Konfliktkultur drei von sieben Befragten nicht oder nur wenig zugestimmt haben. Dieses Gefalle erklart sich, wenn die Betrachtung unternehmensbezogen erfolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Empfundene Kultur in Nachhaltigen Untemehmen (Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Untemehmen I

Wahrend die Konfliktkultur in Untemehmen II optimierungsbedürftig erscheint, tendiert sie in Untemehmen I dazu, in eine Harmoniekultur abzudriften (siehe Abb.3). Drei von vier Befragten des Untemehmen I geben an, dass in ihrem Untemehmen eine ,,Harmoniekultur“ herrscht und Konflikte, wenn sie dann mal auftreten sollten, im direkten Gesprach geklart werden. Schon bei der Typisierung der Teams wurde deutlich, dass kleinere Untemehmen dazu neigen, durch die Unternehmenskultur sich weniger frei zu fühlen Kritik zu auBern.

„Ne, eher eine Harmoniekultur. Da ich auch generell eine etwas kritischere Person bin, würde ich auch manchmal {...} aber {...} halte mich dann zurück.“

Bei der Bewertung des Engagements aller Mitarbeiter*innen zeigt sich, dass die Kollegen*innen in Untemehmen I sich untereinander zwar als engagiert erleben, aber auch Einwande mitbringen, weshalb das Engagement in der gegenseitigen Bewertung eher mittelmaBig ausfallt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Empfundene Kultur in Unternehmen I

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Unternehmen II

In Unternehmen II wiederum ist deutlich zu sehen, dass dem Erleben einer offenen Konfliktkultur am wenigsten zugestimmt wird. Hier wird die abteilungsabhangige Unternehmenskultur deutlich. Wahrend eine/r der drei Befragten ihr/sein Team als sehr engagiert und gemeinschaftlich erlebt, empfmden die Mitarbeiter*innen in ihren Teams das Gemeinschaftsgefühl und das Engagement als gering.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Empfundene Kultur in Unternehmen II

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Beziehungsklima

Zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz beeinflussen die Gesundheit. Die Qualitat dieser Beziehungen wird wiederum von der Unternehmenskultur geschwacht oder gestarkt. Zur Messung des Beziehungsklimas werden Kriterien herangezogen, wie der Umgangston unter den Kollegen*innen, emotionaler Zusammenhalt, stillschweigendes Übereinkommen, gegenseitiges Vertrauen und kollegialer Zusammenhalt(Badura2017: S. 59).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Darstellung der Ergebnisse zum Beziehungsklima der Teams

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Die Erfassung des empfundenen Beziehungsklimas zeigt, dass sich alle sieben Befragten in ihrem Kollegen*innenkreis wohlfühlen. Drei von ihnen sich sogar besonders wohlfühlen und ihrem Kolleg*innen auch vertrauen. Sie empfinden ihre Teamkolleg*innen als unterstützend und können sich auf sie verlassen.

Bei einer/einem Mitarbeiter*in zeigt sich jedoch, dass das Wohlbefinden im Kollegium zwar vorhanden ist, aber Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung wenig bis gar nicht zugestimmt wurde. Hier wird das empfundene Beziehungsklima als wenig unterstützend sowie wenig gemeinschaftlich beschrieben.

Führung:

Der Theorie wurden zur Verwendung in der Befragung zum Thema Führung die Kriterien Vorbildfunktion und Anerkennung entnommen. Zur Bewertung des direkten Vorgesetzen liegen den Fragen Kriterien zugrunde, die bewiesenermaben einen direkten Einfluss auf die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden haben und aus Sicht der Sozialkapitalforschung als kooperationsfördernd, unterstützend oder hilfreich und gesundheitsförderndbeschriebenwerden(Badura2017: S. 59).

Wahrend in einem Team die Führung anerkennend, aber vereinzelt als Vorbild wahrgenommen wird, ist die Führung in dem anderen Unternehmen nicht present oder überprasentje nach Abteilung. Anhand von Unternehmen II zeigt sich, dass die Führung in einem Team im hohen Mabe als Vorbild wahrgenommen wird und auch anerkennend ist, wahrend in den beiden anderen Teams angegeben wurde, dass keine Führung vorhanden ist bzw. es einen Führungswechsel gegeben hat und die neue Führung seit einigen Tagen zwar berufen, aber nicht prasent ist. Deshalb konnten zu den Kriterien Vorbild und Anerkennung keine oder sehr eingeschrankte Aussagen gemacht werden, die auf einigen kurzen Begegnungen basieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Führungsqualitäten im Vergleich

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

6.6.2 Humankapital

Wohlbefinden

Das individuelle Wohlbefinden wurde quantitativ mittels einer Skala von 0 bis 12 von den Befragten selbst bewertet. Die abgefragten Kategorien umfassten das Gefühl, voller Energie und Tatkraft zu sein, sich unbeschwert und gut gelaunt zu fühlen, den anderen Menschen gegenüber unterlegen sowie ruhig und ausgeglichen zu sein. (Badura 2017: S. 58)

Alle Mitarbeiter*innen der Untemehmen haben eine Einstufung ihres personlichen Befindensjeweils zu den obigen Kategorien abgegeben. Die Ergebnisse wurden addiert. Wie in der folgenden Abbildung acht ersichtlich, haben die quantitativen Messungen zum Wohlbefinden ergeben, dass die Mitarbeiter*innen in Nachhaltigen Unternehmenskulturen ein hohes Wohlbefinden aufweisen - mit Ausnahme von P6. Hier bestatigt sich, dass sich Führungslosigkeit und wenig Unterstützung der Kolleg*innen negativ auf das Wohlbefinden auswirken. Das Unwohlsein bezüglich der Führungslosigkeit und den Teamkonflikten wurde auch von dem/der Befragten konkret mit sich „nicht in Game wohlfühlen“ bezeichnet. Die quantitative Erfassung erfolgte von den Befragten persönlich und schriftlich.

Es wurde auf einer Skala von 0 bis 12 bewertet. Aufgrund der Diskretion und der Pflicht zur Anonymitat wird auf die Veröffentlichung der Zahlen an dieser Stelle verzichtet. Die Die in der Grafik dargestellten Balken zeigen die Summe aller vier Kriterien

-„Energie und Tatkraft“,
-„unbeschwert und gut aufgelegt“,
-„sich unterlegen fühlen“
-„ruhig und ausgeglichen sein“ fürjede abgefragte Person.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Darstellung der Ergebnisse zum Wohlbefinden der Befragten

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Aus der kombinierten Frage „Fühlen sie sich in Ihrem Job wohl? Warum? Erzahlen Sie doch mal?“ entstanden auch induktiv folgende individuelle Wohlfühlfaktoren:

- „Wie zu Hause“
- „in erster Linie dieMenschen"
- „einfach schone Arbeitsatmosphare"
- „Arbeit macht Spafi"
- „Gestaltungsfreiheit"
- „lernen“
- „Stehenfür was"
- „Wie eine kleine Familie"
- „freundschaftlich und locker"
- „Junges Team"
- „Arbeit macht Sinn“
- „Unterstützung"
- „sich einbringen können"

AuBer ,,Gestaltungsfreiheit“, „Arbeit macht Sinn“, „sich einbringen können“ und „Arbeit macht SpaB“ sind es Kriterien, die die soziale Veranlagung des Menschen und des Menschenbilds Homocooperativus eher bestatigen als den des Homooeconomicus.

Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, dass unter den Befragten auch P5 ohne Führung war, auf ihn das Unwohlsein aber nicht zutraf. Dieses kann mehrere Grande haben. Zum Beispiel, wie in Abb. 6 zu sehen ist, bewertet P5 das Beziehungsklima im Unternehmen als besonders unterstützend. Die Unterstützung geht über das gegenseitige Vertrauen und Wohlbefinden im Kollegium hinaus. Das wird aus der Forschung heraus ebenfalls als ein Hinweis interpretiert, dass Kooperation und gute Zusammenarbeit, also die Wichtigkeit der Mensch-zu-Mensch-Beziehung, für die Gesundheit nach dem Sozialkapitalansatz wichtig ist.

Commitment/Bindung:

Zusammenarbeit, die auf gegenseitigem Vertrauen aufbaut, führt zur starken Bindung an Kolleg*innen und Aufgaben. Diese Bindungen wiederum fördern die Gesundheit (Badura 2017: S. 61-66). Im Sozialkapitalansatz liegen den Fragen zur Mitarbeiter*innenbindung Kriterien wie „GemeinschaftsgefühU, die „Sinnhaftigkeit der eigenen Aufgabe“, die „gelebte Untemehmenskultur“, „Akzeptanz der Vorgesetzten“, ,,Gerechtigkeit“ und ,,Partizipation“ zugrunde (Badura 2017: S. 53).

Im operationalisierten Forschungsansatz nach Badura drackt sich Mitarbeiter*innenbindung durch die Messung von Fehlzeiten, Qualitat der Arbeit, Anzahl der Arbeitsunfalle und Fluktuation aus (Badura 2008: S. 32). Diese Daten sind aus einem Nachhaltigkeitsbericht erfahrbar. Aber aufgrund der unterschiedlichen GröBe der Unternehmen und zur Sicherung der weitestgehenden Gleichbehandlung der Unternehmen wurde entschieden, die Bindung auch induktiv zu erfassen. Die Oberkategorie „Mitarbeiter*innenbindung“ aus der Theorie wurde mit Unterkategorien aus der Empirie erganzt. Das Ergebnis soil eine Darstellung der individuellen Mitarbeiterbindung der Befragten zeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kodierregel:

Gebunden = eindeutig positive Aussagen, gern für das Unternehmen zu arbeiten.

Gebunden, aber = Einwande gegen eine weitere Bindung werden genannt.

Die Fragen zur Mitarbeiter*innenbindung wurden von den Befragten unterschiedlich aufgenommen. Die Mehrzahl der Befragten konnte mit den Begriffen Stolz und Identifikation nichts anfangen. Deshalb wurde die Wertung dieser Kategorien gestrichen und die Textstellen wurden der ersten Frage und den Unterkategorien zugeordnet. Die Antworten wurden den obengenannten Kategorien zugeordnet. Im Folgenden finden sich die bereits erwahnten Fragen zur Mitarbeiter*innenbindung.

- „Wie wichtig ist es Ihnen, ob sie Ihr Geld hier oder in einem anderen Unternehmen verdienen?“
- „Sind Sie stolz darauf, hier zu arbeiten?“
- „Identifizieren Sie sich mit dem Unternehmen?“

Ergebnisse:

Die erste Frage erlaubte folgende Interpretation der Aussagen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Ergebnisse zurMitarbeiter*innenbindung

(Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Drei von sieben Mitarbeiter*innen sind gem für ihren Arbeitgeber tatig - aufgrund von Wohlfühleffekten, z. B. „sehrfamiliar“ „alle super nett" „wir kochen zusammen" oder ,,Mitsprache“ ,,Gestaltungsfreiheit“ „Die Arbeit macht Sinn“.

Zwei der Befragten stellen eine weitere Bindung in Frage.

„...ich kann mir schon vorstellen, auch in einem anderen Unternehmen mit vergleichbaren Werten oder erganzenden Werten zu arbeiten."

„Ich würde generell sagen ich würde hier bleiben bis ... auf absehbare Zeit, aberfinanzielle Aspekte stehen dem entgegen."

Trotzdem wollen beide Befragten, zwar aus unterschiedlichen Gründen, aber gem wieder in einem Unternehmen mit sozialer oder ökologischer Zielsetzung arbeiten.

7 Fazit

Gelebte Nachhaltigkeit, wie sie in der Theorie gefordert wird, und der Sozialkapitalansatz entsprechen sich in den wesentlichen Aspekten. Eine gelebte nachhaltige Unternehmenskultur ist gekennzeichnet durch deine unterstützende Führung, einen vertrauensvollen Umgang des Kollegiums untereinander und der Pflege einer offenen Konfliktkultur. Wie es in der Literatur gefordert ist, ist gelebte Nachhaltigkeit nach innen eine mitarbeiter*innenorientierte und wertebasierte Untemehmensführung. Die Ergebnisse der Untersuchung von Nachhaltigen Unternehmenskulturen zeigen, dass Mitarbeiter*innen in Untemehmen mit ökologischer und/oder sozialer Ausrichtung bewusst ihren Arbeitgeber danach auswahlen. Die Ergebnisse machen auch deutlich das Thema Nachhaltigkeit ist für diese Mitarbeiter*innen wichtig ist und tatsachlich ein Wohlfühlfaktor in ihrer Arbeit. Für die Quantifizierbarkeit dieser Ergebnisse, hinsichtlich der Produktivitat, ware interessant, inwiefem gelebte Nachhaltige Unternehmenskulturen zum Wohlbeflnden und zur körperlichen Gesundheit beitragen. Hierzu könnte in einer weiterführenden Forschung gemessen werden, wie hoch der Krankheitsstand der Mitarbeiter*innen im Untemehmen ist.

Auf die Untemehmensbindung, im Sinne von Verbleib im Untemehmen, hat Nachhaltigkeit aber keine Wirkung. Im Gegenteil. Die Ergebnisse zeigen, dass die Untemehmensbindung bei den Befragten weitestgehend nicht vorhanden ist. Es geht vielmehr um eine untemehmensunabhangige Bindung ans Thema Nachhaltigkeit aus persönlichem Interesse oder der personlichen Werteeinstellung heraus. Nachhaltige Werte sind tagesaktuell und in der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert angekommen. Jedoch erfolgen die Bindung auch in nachhaltigen Unternehmenskulturen über die sozialen Aspekte. Vor allem durch gute Zusammenarbeit im Kollegenkreis oder/und eine unterstützende Führung. Nachhaltigkeit als sozial-ökologische Untemehmensaktivitat als Wert steigert zwar die Attraktivitat des Arbeitsplatzes, Bindung und Gesundheit können jedoch nur bei „gelebter“ Nachhaltigkeit festgestellt werden. Eine gelebte nachhaltige Unternehmenskultur, durch Vertrauen und einer guten Konfliktkultur, unterstützt die menschlichen Bedürfnisse nach guter Zusammenarbeit und funktionierenden Beziehungen. „Wenig Unterstützung" und „kein Miteinander“ führen zu Unwohlsein und dem Verlust der Bindung.

GroBe Untemehmen können völlig unterschiedliche Kuituren innerhalb einer Organisation aufweisen. Aufgrund der Heterogenitat ist es sehr schwierig die gelebte Unternehmenskultur zu erfassen. In kleineren Unternehmen sind die Zusammenarbeitskulturen homogener. Dies birgt aber das Risiko der Tendenz zur sozialen Kontrolle, wie Kultur eben auch in der Literatur kritisierend anmerkt.

Die Erforschung der Synergieeffekte von sozialen Netzwerken und deren betriebswirtschaftliche Verwendbarkeit im Kontext von Arbeit ist ein breites und sehr vielfaltiges Feld. Es ist durchaus sinnvoll, die Arbeitswelt auf die Verwendung von gelebter Nachhaltigkeit zu untersuchen und die Kosten der Organisationspathologien dem Nutzen einer guten Unternehmenskultur finanziell gegenüberzustellen.

Die sozialwissenschaftliche Herangehensweise war für die Erforschung der Unternehmenskultur geeignet. Jedoch beziehen sich die Daten auf sieben ausgewahlte Personen und sind nicht reprasentativ. Es ist sehr schwierig, von auBen Unternehmenskultur zu messen. Subjektive Empfindungen, wie Wohlsein - also Gesundheit oder andere menschliche Empfindungen - sind nicht statisch und bedürfen einer langerfristigen Betrachtung mit objektiven Bezugspunkten.

Eine Herausforderung wahrend der Forschung war, die Sozialkapitale Beziehungsklima und Kultur voneinander abgrenzend zu bewerten. Es stand immer die Frage im Raum, ob das Klima oder Kultur sei. Àhnlich wie das Henne-Ei-Problem, war auch die Frage nach der Reihenfolge der Wirkungen von Gesundheit und Bindung. Es ist logisch: Erst kommt die Gesundheit und dann die Bindung aus operationalisierter Sicht; wenn nach Krankheitsstanden gemessen wird. Bei Betrachtung der Bindungsfaktoren aber, z. B. soziale Aspekte, wird deutlich, dass sie auch gesundheitsförderlich sind, da sie der natürlichen Veranlagung des Menschen entsprechen. Das kooperative Menschenbild wird bestatigt, aber nur so lange keine Humankapitalaspekte, wie persönliches Fortkommen oder Gesundheit, gefahrdet sind. Daraus wird geschlossen, dass sich die Menschenbilder Homo cooperativus und Homo oeconomicus in verschiedenen Lebensphasen oder Entscheidungssituationen abwechselnd zeigenje nach Bedürfnis.

Im Feld Nachhaltigkeitsmanagement und Unternehmenskultur ist die deutsche Literatur gepragt von zu einseitigen Verlagstexten. Es bedarf einer sehr groBen Anstrengung, die Texte zu den Themen Nachhaltigkeit und Gesundheit wissenschaftlich zu verwenden. Die Sammelbande bestehen aus Texten, die sich lesen lassen wie gute Werbetexte - flüssig und rund, aber inhaltlich strukturlos. Die angegebenen Quellen sind zum Teil nicht öffentlich zuganglich. Der Fachliteratur fehlen mitunter wissenschaftliche Begründungen der Aussagen, so dass die Literatur für die wissenschaftliche Verwendung schwierig ist.

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Anlage: Anschreiben an Untemehmen

Experteninterviews für eine wissenschaftliche Arbeit zum Thema Unternehmenskultur

Sehr geehrte Damen und Herren,

im Rahmen meiner Masterarbeit an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, zum Thema Gesundheit und Mitarbeiter*innenbindung - Wirkungen Nachhaltiger Unternehmenskultur aufMensch und Untemehmen gehe ich der Forschungsfrage nach, wie sich eine Nachhaltige Unternehmenskultur auf das individuelle Wohlbeflnden der Mitarbeiter*innen und damit einhergehend auf die Attraktivitat des Arbeitsplatzes auswirkt.

Die Frage nach der Sinnhaftigkeit der ausgeübten Tatigkeit steigt, das haben auch Untemehmen erkannt. Nach neuesten Erkenntnissen macht die Unternehmenskultur, und den damit verbundenen Regeln und Werten, den entscheidenden Unterschied in der Anwerbung und Bindung von Mitarbeiter*innen.

Mein Ansatz ist es zu untersuchen, ob eine gelebte ökologisch-soziale Unternehmenskultur Werte vermittelt, die den Arbeitnehmer*innen in ihren personlichen Wertvorstellungen (z.B. „meine Arbeit macht Sinn“) bestatigen. Und hat dies Auswirkungen auf das individuelle Wohlbefinden am Arbeitsplatz und dadurch eine Bindewirkung an den Arbeitgeber?

Hierfür möchte ich gem Mitarbeiter*innen in Untemehmen mit nachhaltigen Untemehmenszielen interviewen. Die Befragungen soil innerhalb verschiedener Abteilungs- und Hierarchieebenen stattfinden, um ein möglichst umfassendes Bild und zuverlassige Ergebnisse zu erhalten. Die Interviewdauer wird ca. 30 Minuten pro Person dauem. Das Gesprach ist selbstverstândlich anonym.

Ich freue mich sehr, wenn ich die Interviews in Ihrem Untemehmen führen kann. Für die Terminvereinbarung und Rückfragen oder ausführlicheren Informationen stehe ichjeder Zeit telefonisch oder per Email zur Verfügung.

Für Ihre Mühe bedanke ich mich im Voraus und verbleibe

Mit freundlichen GrttBen

Meryem Osanmaz

Anlage: Fragebogen, getestet

Alter:

Position/Abteilung:

Seit warm im Unternehmen:

Sind Ihnen die nachhaltigen Untemehmenswerte und -ziele bekannt?

Wie wichtig ist/war es Ihnen für ein nachhaltiges Unternehmen zu arbeiten?

Unternehmenskultur:

Wie stark orientieren sich die Führungskrafte und Mitarbeiterinnen an gemeinsamen Regeln und Werten? Setzen sich aile MA mit grofiem Engagement für die nachhaltigen Ziele des Untemehmens ein?

Wie werden Konflikte und Meinungsverschiedenheiten in ihrem Unternehmen ausgetragen?

Beziehungsklima:

Fühlen sie sich in ihrem Job wohl? Warum? Erzahlen Sie doch mal!

Fühlen sie sich in ihrem Kollegenkreis wohl?

Können sie sich auflhre Kollegen verlassen?

Hilft und unterstützt man sich gegenseitig?

Commitment/Bindung:

Wie wichtig ist es ihnen, ob sie ihr Geld hier verdienen oder in einem anderen Unternehmen?

Sind sie stolz darauf für Firma... zu arbeiten?

Identifizieren sie sich mit dem Unternehmen?

Führung:

Wird die Leistung der MA durch den Vorgesetzten anerkannt?

1st der/ die Vorgesetzte für sie ein Vorbild?

Wohlbefinden: (diese Fragen sollen schriftlich ausgefüllt werden)

Folgendes traf in den letzten 4 Wochen aufmich zu...

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage: Fragebogen II

Items zur Messung der Qualitat der Unternehmenskultur aus dem Bielefelder Sozialkapital- Index (Rixgens 2010, S. 267)

1. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden in unserem Unternehmen sachlich und vemünftig ausgetragen.
2. Bei uns gibt es in alien Bereichen einen sehr groBen Teamgeist unter den Beschaftigten.
3. Bei uns setzen sich fast alle Beschaftigten mit groBem Engagement für die Ziele des Untemehmens ein.
4. Als Beschaftigter kann man sich voll und ganz auf unsere Untemehmensleitung verlassen.
5. Die Wertschatzung eines jeden einzelnen Mitarbeiters ist in unserem Unternehmen sehr hoch.
6. Führungskrafte und Mitarbeiter orientieren sich bei ihrer taglichen Arbeit sehr stark an gemeinsamen Regeln und Werten.
7. Unser Unternehmen kann man fast mit einer groBen Familie vergleichen.
8. In unserem Unternehmen gibt es gemeinsame Visionen bzw. Vorstellungen darüber, wie sich der Betrieb weiterentwickeln soil.
9. Bei uns werden alle Beschaftigten gleich behandelt.
10. Insgesamt habe ich den Eindruck, dass es bei uns im Umgang mit den Beschaftigten fair und gerecht zugeht.

Items zur Messung des Beziehungsklimas aus dem Bielefelder Sozialkapital-Index (Rixgens 2010, S. 267)

1. In unserer Abteilung gehen wir zusammen durch dick und dünn.
2. In unserer Abteilung sind die Kollegen in hohem MaBe bereit, sich füreinander einzusetzen.
3. In meinem Kollegenkreis fühle ich mich insgesamt sehr wohl.
4. Der Umgangston zwischen den Kollegen in unserer Abteilung ist meistens gut.
5. In unserer Abteilung halten alle ganz gut zusammen.
6. Wenn es nötig ist, kann man sich auf die Kollegen in unserer Abteilung verlassen.
7. Bei uns in der Abteilung ist es üblich, dass man sich gegenseitig hilft und unterstützt.
8. Die Kollegen in unserer Abteilung passen menschlich gut zusammen.
9. In unserer Abteilung steht keiner auBerhalb.
10. In unserer Abteilung ist das gegenseitige Vertrauen so groB, dass wir auch über persönliche Problème offen reden können.

Items zur Messung von Commitment (Brücker et al. 2004)

1. Mir ist eigentlich egal, ob ich mein Geld hier oder in einem anderen Unternehmen verdiene.
2. Die Beschaftigten identifizieren sich in starkem MaBe mit diesem Unternehmen.
3. Ich bin stolz darauf, für dieses Unternehmen arbeiten zu können.

Items zur Messung der Qualitat der Mitarbeiterführung aus dem Bielefelder Sozialkapital- Index (Rixgens 2010, S. 266)

1. Mein direkter Vorgesetzter steht zu dem, was er sagt.
2. Mein direkter Vorgesetzter informiert seine Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge der Abteilung und des Untemehmens schnell und zuverlassig.
3. Mein direkter Vorgesetzter hat für seine Mitarbeiter immer ein »offenes Ohr«.
4. Mein direkter Vorgesetzter ist ein Mensch, dem man in jeder Situation absolut vertrauen kann.
5. Mein direkter Vorgesetzter achtet darauf, dass seine Mitarbeiter sich beruflich weiterentwickeln können.
6. Mein direkter Vorgesetzter behandelt alle seine Mitarbeiter fair und gerecht.
7. Mein direkter Vorgesetzter ist für seine Mitarbeiter ein echtes Vorbild.
8. Mein direkter Vorgesetzter wird von allen seinen Mitarbeitem als »Chef« anerkannt und akzeptiert.
9. Mein direkter Vorgesetzter versteht sich insgesamt sehr gut mit seinen Mitarbeitem
10. Mein Vorgesetzter erkennt die Leistungen seiner Mitarbeiter an.

Skala zur Messung des Wohlbefindens (Rimann und Udris 1997)

Folgendes traf in den letzten 4 Wochen auf mich zu ...

1. Ich fühlte mich voller Energie und Tatkraft.
2. Ich war unbeschwert und gut aufgelegt.
3. Ich fühlte mich anderen Menschen unterlegen.
4. Ichwarruhigundausgeglichen.

Anlage: Kodierleitfaden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Mayring 2000: o.S.)

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