Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung
1.3 Vorstellung des Beispielunternehmens
1.3.1 Geschichtlicher Überblick
1.3.2 Organisation der Unternehmensgruppe Lück
1.4 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens
2. Grundlagen des Personalmanagements
2.1 Wertschöpfung des Personalmanagements
2.2 Personalpolitik im Mittelstand
2.2.1 Begriff und Einordnung in die Unternehmenspolitik
2.2.2 Ziele und Verantwortung für die Umsetzung
2.3 Personalstrategien im Mittelstand
2.3.1 Begriff der Personalstrategie
2.3.2 Ziel und Einbindung der Personalstrategie
2.4 Definition und Bedeutung des Personalmanagements
2.5 Aufgaben des Personalmanagements
2.6 Einflussfaktoren des Personalmanagements
3. Kleine und mittelständische Unternehmen
3.1 Definition von
3.1.1 Quantitative Kriterien
3.1.2 Qualitative Kriterien
3.2 Bedeutung von KMU für die Wirtschaft
3.3 Eingliederung des Beispielunternehmens
4. Personalmanagement in
4.1 Stellenwert des Personalmanagements in
4.2 Organisation des Personalmanagements in
4.2.1 Grundlagen
4.2.2 Entscheidungsträger des Personalmanagements
4.2.3 Organisatorische Einordnung des PM in die Betriebshierarchie
4.2.3.1 Linienorganisation
4.2.3.2 Sparten- bzw. Divisionalorganisation
4.2.4 Organisationsformen des Personalmanagements
4.2.4.1 Funktionsbezogene Organisation
4.2.4.2 Objektbezogene Organisation
4.2.4.4 Weitere Organisatorische Möglichkeiten
4.2.5 Personelle Ausstattung der Personalabteilung
4.3 Personalbeschaffung und -auswahl
4.3.1 Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung
4.3.2 Inhalt und Ablauf einer Personalbeschaffung
4.3.3 Das Assessment Center
4.3.4 Erarbeitung eines AC-Vorschlages für die Auswahl von Auszubildenden für die Unternehmensgruppe Lück
4.3.4.1 Ausgangssituation
4.3.4.2 Konzeption eines AC für die Auszubildenden
4.3.4.3 Aufbau der Lück - Unternehmensrallye
4.3.4.4 Bewertung der Teilnehmer
4.3.4.5 Auswertung der Ergebnisse
5. Personalmanagement in der Lück Gruppe
5.1 Ist-Situation im Bereich Personal
5.1.1 Grundsatzproblem der Unternehmensgruppe Lück
5.1.2 Ist-Situation der Personalpolitik und Personalstrategie
5.1.3 Ist-Situation der Personalbeschaffung
5.1.4 Ist-Situation der Personalentwicklung
5.1.5 Auswirkungen auf das Unternehmen
5.2 Empfehlungen für das zukünftige Personalmanagement
5.2.1 Vorschlag für die Gestaltung des zukünftigen Bereiches Personal
5.2.2 Zukünftige Organisationsstruktur des Personalbereiches
5.2.3 Empfehlung für die Eingliederung des Personalbereiches
5.2.4 Anforderungen an den zukünftigen Personalverantwortlichen
5.2.5 Kosten des zukünftigen Personalverantwortlichen
5.2.6 Verantwortlichkeiten des zukünftigen Personalmanagements
5.2.6.1 Verantwortung für die Personalpolitik
5.2.6.2 Verantwortung für die Personalstrategie
5.2.6.3 Verantwortung für Konzepte, Instrumente, Methoden, Planung
5.2.6.4 Verantwortung für das Personalmarketing
5.2.6.5 Verantwortung für die Personalbeschaffung und Auswahl
5.2.6.6 Verantwortung für die Personalentwicklung
5.2.6.7 Verantwortung für die Personalerhaltung
5.2.6.8 Verantwortung für die Personalführung
5.2.6.9 Verantwortung für den Personaleinsatz
5.2.6.10 Verantwortung für die Personalfreisetzung
5.2.6.11 Verantwortung für die Personalservicefunktionen
6. Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Internet-Quellen
Sonstige Quellen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Holdingmodell der Unternehmensgruppe Lück
Abbildung 2: Vision, Mission, Strategie
Abbildung 3: Allgemeine Wertschöpfungskette eines Unternehmens
Abbildung 4: Wertschöpfungskette des Personalmanagements
Abbildung 5: Einbindung der Personalpolitik in die Unternehmenspolitik
Abbildung 6: BSC-Ansatz und Wirkungskette
Abbildung 7: Einbindungen der Personalstrategie in die Unternehmensstrategie
Abbildung 8: Hierarchieebenen im Unternehmen
Abbildung 9: Rahmen der Personalmanagementaufgaben
Abbildung 10: Äußere Einflussfaktoren des Personalmanagements
Abbildung 11: Abgrenzung der Betriebe nach Größenklassen
Abbildung 12: Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland
Abbildung 13: KMU im Ländervergleich
Abbildung 14: Durchführung personalpolitischer Aufgaben
Abbildung 15: Delegationsbereitschaft der Geschäftsführung von Personalaufgaben
Abbildung 16: Grundfragen zur Organisation des Personalmanagement
Abbildung 17: Eingliederung des PM unter die kfm. Leitung
Abbildung 18: Teilung des PM bei dualer Geschäftsführung
Abbildung 19: Eingliederung des PM als eigenständiger Bereich unter die GL
Abbildung 20: Personalmanagement als Unterabteilung
Abbildung 21: Personalmanagement als Stabsstelle
Abbildung 22: Eingliederung des Personalmanagement in eine Spartenorganisation
Abbildung 23: Funktionsbezogene Gliederung nach Zielkategorien
Abbildung 24: Funktionale Organisation des Personalmanagements
Abbildung 25: Organisation des PM nach beruflichen Tätigkeiten
Abbildung 26: Ausstattung der Personalabteilung nach Größenklassen
Abbildung 27: Anforderungen an Beschäftigte im Personalbereich
Abbildung 28: Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung
Abbildung 29: Beschaffungswege erfolgreicher KMU
Abbildung 30: Bewertungsformular für die Beobachtung
Abbildung 31: Muster der Auswertungsspinne des AC
Abbildung 32: Träger der Personalaufgaben im Unternehmen
Abbildung 33: Zeitanteile der Personalaufgaben
Abbildung 34: Zukünftiger Personalbereich der Unternehmensgruppe Lück
Abbildung 35: Kurzfristige Eingliederung des Personalbereiches in die Unt.-org.
Abbildung 36: Mittelfristige Eingliederung des Personalbereiches in die Unt.-org.
Abbildung 37: Übersicht über die Vergütung von Personalleitern
Abbildung 38: Zukünftige Träger der betrieblichen Weiterbildung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Überblick über die Geschichte der Unternehmensgruppe Lück
Tabelle 2: Unterscheidung der personalpolitischen Entscheidungen
Tabelle 3: Aufgaben des Personalmanagements
Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Linienorganisation
Tabelle 5: Vor- und Nachteile der Spartenorganisation
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der funktionsbezogenen Organisation
Tabelle 7: Vor- und Nachteile der objektbezogenen Organisation
Tabelle 8: Allgemeiner Ablauf eines Assessment Centers
Tabelle 9: Standardaufgaben eines Assessment Centers
Tabelle 10: Ablaufprozess des AC für die Auszubildenden
Tabelle 11: Akteure und Aufgabenwahrnehmung der Personalaufgaben
Tabelle 12: Gesamtkosten für den Bereichsleiter Personal im Jahr 1
Tabelle 13: Kosten für die Personalverwaltung im Jahr
Tabelle 14: Gesamtkostenbild für das erste Jahr
Tabelle 15: Summierte Entlastung der drei Instanzen durch Aufgabendelegation
Tabelle 16: Einzelentlastung der drei Instanzen durch Aufgabendelegation
Tabelle 17: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalpolitik
Tabelle 18: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalstrategie
Tabelle 19: Prozess und Verantwortlichkeiten für Konzepte, Instrumente, Methoden, Planung
Tabelle 20: Prozess und Verantwortlichkeiten für das Personalmarketing
Tabelle 21: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalbeschaffung / Auswahl
Tabelle 22: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalentwicklung
Tabelle 23: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalerhaltung
Tabelle 24: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalführung
Tabelle 25: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personaleinsatzplanung
Tabelle 26: Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalfreisetzung
Tabelle 27: Verantwortlichkeiten für die Personalservicefunktionen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhangsverzeichnis
Anhang I: Interviewbogen für die Aufnahme der Ist-Situation im Personalbereich
Anhang II: „Produkte und Dienstleistungen der Unternehmensgruppe Lück“
Anhang III: Entwicklung der Mitarbeiterzahlen der Lück Gruppe
Anhang IV: Umsatzentwicklung der Lück Gruppe in Mio. Euro
Anhang V: Einsatz einer Personalstrategie in KMU
Anhang VI: Begriffszusammenhang des Personalmanagements nach Berthel
Anhang VII: Einflussfaktoren des Personalmanagements
Anhang VIII: Quantitative Abgrenzung von Unternehmen
Anhang IX: Inhalt und Ablauf eines Beschaffungsprozesses
Anhang X: Zeit- und Ablaufplan des AC für die Auszubildenden
Anhang XI: Aufgabenstellung für das Telefonat
Anhang XII: Aufgabenstellung für das Schreiben eines Geschäftsbriefes
Anhang XIII: Unternehmensrallye
Anhang XIV: Beispiel des Bewertungsbogens für die Ankunft der Teilnehmer
Anhang XV: Tabelle für die Auswertung der AC-Ergebnisse
Anhang XVI: Stellenbeschreibung für den zukünftigen Bereichsleiter Personal
Anhang XVII: Zehn Irrtümer der Personalstrategie im Mittelstand
Anhang XVIII: Anforderungen an eine Personalstrategie
Anhang XIX: Entwicklungsprozess einer Personalstrategie
Anhang XX: Strategischer Grundlagencheck
1. Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
Der Stellenwert der kleinen und mittelständischen Unternehmen (im folgenden kurz KMU genannt) in Deutschland ist trotz der sich ständig verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, der Arbeitsmarktpolitik der Bundesregierung, der damit zusammenhängenden wachsenden Insolvenzen jedes Jahr, dem Globalisierungstrend der Großunternehmen und dem immer weiter fortschreitenden demographischen Wandel hoch. Weit mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer in Deutschland sind in KMU beschäftigt[1] und erwirtschaften dabei auch den Großteil des Bruttoinlandproduktes.
Jedoch weisen KMU oft einen Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und insbesondere in deren Beschaffung auf. Dies hängt häufig von der Unternehmerauffassung über die „Ressource Mensch“ sowie über das Image ab. Unternehmen, die erkannt haben, dass die Mitarbeiter bzw. das Stammpersonal der entscheidende Erfolgsfaktor in einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft für die Qualität und die Ergebnisse des Unternehmens sind, erzielen einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung gegenüber ihren Konkurrenten. So wie die Finanzen, der Vertrieb oder die Produktion optimal organisiert werden müssen, so muss auch dem Management des Personals eine besondere Aufmerksamkeit zu Teil werden. Ein langfristiger Unternehmenserfolg bedingt daher auch eine an der Strategie ausgerichtete Personalsteuerung. Was nützt einem Unternehmen die neueste Technik oder die neuesten Produktionsanlagen, wenn es das Personal zur effizienten Steuerung dieser nicht hat? Trotzdem wird das Personalmanagement in vielen KMU heute immer noch „klein“ geschrieben.
Die kleinen und mittelständischen Unternehmen sind historisch bedeutend gewachsen, ohne jedoch dabei entsprechende Strategien respektive Personalstrategien aufzubauen. Früher haben viele Unternehmen Personalstrategien lediglich als eine unnötige, eher Berater bzw. Wissenschaftler getriebene Fiktion angesehen. Inzwischen hat sich diese Auffassung jedoch stark geändert. Sicherlich ist nicht auf jedem Stück Papier, wo „Personalstrategie“ draufsteht, auch eine entsprechende personalwirtschaftliche Strategie enthalten, aber gerade die erfolgreichen Unternehmen wissen, dass sie hier ein wichtiges Instrument haben, das es gerade in wirtschaftlich schlechteren Zeiten zu nutzen gilt. Diese frühere Situation zeigt sich heute immer noch daran, dass der Personalbereich oftmals nur aus der Lohn- und Gehaltsabrechnung und der Personalverwaltung besteht. Der Großteil der mittelständischen Unternehmer hat zwar die Notwendigkeit über ein systematisches und organisiertes Personalmanagement erkannt, dennoch fehlt es in vielerlei Hinsicht am Know How im Bereich einer modernen und erfolgreichen Personalarbeit. An dieser Stelle sehen sowohl die KMU als auch die Großbetriebe erhebliche Schwierigkeiten bei der Anpassung des Unternehmens an den sich ständig ändernden Markteinflüssen, die mit der nahezu gleich bleibenden Kernbelegschaft bewältigt werden müssen. Dabei gibt es besonders große Probleme bei der Beschaffung und Entwicklung von qualifizierten Mitarbeitern auf Grund der vermeintlich weniger attraktiven Mittelstandsstrukturen, die nicht so viel bieten können, wie die Großunternehmen. Zudem stellt das Entgegenwirken von Fluktuation und Fehlzeiten besonders im gewerblich-technischen Bereich ein großes Problem für viele KMU dar. Ein sich dazu ständig veränderter Wertewandel der Belegschaft verlangt eine gezielte Veränderung des Denkens innerhalb des Unternehmens besonders im Bereich der Personalpolitik, die ein an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes operatives Konzept darstellt und den Rahmen sowie entsprechende Maßnahmen betrieblicher Personalarbeit definiert. Denn in den in der breiten Literatur oftmals zitierten Zeiten des „neuen technologisch-ökonomischen Paradigmas“, welches bestimmt ist durch stagnierende Märkte und weit definierte Grenzen der Rationalisierung sowie durch einen ständigen und immer schnelleren Wandel im Informations- und Kommunikationszeitalter wird die Erhaltung von qualifizierten Mitarbeitern und dem Stammpersonal für Unternehmen vor allem im Mittelstand immer wichtiger. Die KMU sind besonders auf leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter angewiesen, um ihre Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auf die immer dynamischeren Umweltbedingungen flexibel und schnell reagieren zu können. Die Konzerne und Großunternehmen haben auf diesen Wandel bereits reagiert und das Human Ressource Management als eigenständigen strategischen Erfolgsfaktor erfolgreich integriert. Daran müssen sich zukünftig auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen analog an den Großunternehmen orientieren, um deren erfolgreiche Maßnahmen, Instrumente, Methoden und Konzepte individuell auf die spezifische Charakteristika im jeweiligen KMU in der richtigen Verhältnismäßigkeit anwenden zu können.
Dieser stetig wachsenden Umweltdynamik und den damit gestiegenen Anforderungen an die Personalarbeit mittelständischer Unternehmen steht ein großer Entwicklungsrückstand im Personalmanagement entgegen, insbesondere im Wettbewerb mit den großen Unternehmen. Diese Situation bedingt nicht nur eine ineffiziente Nutzung der Human Ressourcen, sondern gefährdet auch noch das Überleben für einen Großteil der Mittelständler, da die KMU oft nicht in der Lage sind unter Kosten-/Nutzen-Gesichtspunkten ein professionelles Personalmanagement zu etablieren. Daher findet man häufig keine eigenständigen Organisationseinheiten der Personalarbeit, was sich in deren Bedeutung innerhalb der Unternehmung widerspiegelt. Meist werden die Aufgaben als störend oder ineffizient angesehen und daher eher „stiefmütterlich“ behandelt. Für die kleinen und mittelständischen Unternehmen stellt sich demzufolge die Frage, wie sie die Entwicklungen im Bereich der Personalarbeit, ausgehend von einer festgeschriebenen Personalpolitik und -strategie zukünftig effektiv bewältigen können.
1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung
Mit dieser Frage setzt sich derzeit auch die mittelständische Unternehmensgruppe Lück aus dem mittelhessischen Lich-Langsdorf auseinander. Ausgehend von einer fehlenden Organisation, einer nicht vorhandenen, klar definierten Struktur und daraus entstehender Folgen innerhalb des Personalmanagements (im folgenden kurz PM), ist von der Geschäftsleitung an dieser Stelle ein Ansatz für eine wissenschaftliche Betrachtung und Untersuchung über die derzeitige Situation im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit definiert wurden. Denn der in der Einleitung erwähnte Stellenwert des PM in KMU soll auch in der Unternehmensgruppe Lück zukünftig eine noch stärkere Beachtung finden, um die betriebliche Personalarbeit entsprechend professionalisieren zu können. Dabei bilden die Organisation der Personalarbeit sowie die Konzeption einer neuen Auswahlmethode für die Auszubildenden der Unternehmensgruppe Lück die zentralen Problemstellungen.
Daher soll im Rahmen dieser Arbeit die bereits existierende Personalarbeit bzgl. ihrer Organisation und Struktur untersucht sowie entsprechende Handlungsempfehlungen für eine für das Unternehmen denkbare Möglichkeit des zukünftigen Personalbereiches sowie für die Konzeption eines Assessment Centers für Auszubildende abgeleitet werden. Der Kern der vorliegenden Arbeit liegt somit in einer organisationstheoretischen Betrachtung eines modernen Personalmanagementsystems im Mittelstand, anhand derer konkrete Vorschläge für die Unternehmensgruppe Lück bzgl. der Gestaltung des gesamten betrieblichen Personalwesens, der einzelnen personalwirtschaftlichen Ablaufprozesse sowie der Übertragung der Verantwortlichkeiten abgeleitet werden. Dabei wird die zentrale Fragestellung nach dem wirtschaftlichen Nutzen aus Unternehmersicht entsprechend zu prüfen sein. Das heißt, es geht also allgemein um die Frage, ob sich ein professionelles Personalmanagement im Mittelstand, vor allem aber in der Unternehmensgruppe Lück überhaupt lohnt.
Die Chancen, die sich aus einer modernen Personalarbeit ergeben, deren Vor- und Nachteile, verschiedene Formen der Organisation in der Praxis für die Unternehmensgruppe Lück sollen weitere Bestandteile dieser Arbeit sein. Zudem soll aufgezeigt werden, dass ein modernes PM, wie es vorzugsweise in Großunternehmen eingesetzt wird, auch analog im Mittelstand angewandt werden kann.
Dabei ist folgender Aufbau festgelegt worden:
Nach einer allgemeinen Einführung in die Thematik der vorliegenden Arbeit werden in den folgenden Kapiteln zwei und drei die Grundlagen und Definitionen der Schwerpunktthemen Personalmanagement und KMU erläutert. Ausgehend von den Betrachtungen der Vision, Mission und Strategie im Kapitel 1.3 wird zu Beginn des zweiten Kapitels der Bezug zum Personalmanagement und dessen Wertschöpfung für Unternehmen hergestellt. Anschließend folgt die Klärung der Begriffe Personalpolitik und Personalstrategie, die an der Strategie des Unternehmens ansetzen und die Voraussetzung eines modernen PM bilden. Danach folgen die Definition und Aufgabenabgrenzung des allgemeinen PM, sowie eine Darstellung der aktuellen Einflussfaktoren auf die Personalarbeit.
Im anschließenden Kapitel drei werden die kleinen und mittelständischen Unternehmen von anderen Unternehmen abgegrenzt und die wesentlichen Unterschiede erläutert. Zudem wird die Bedeutung der KMU für die Wirtschaft beschrieben und eine Eingliederung der Unternehmensgruppe Lück vorgenommen.
Im vierten Teil der Arbeit wird die Personalarbeit in den KMU näher betrachtet. Hier soll der Unternehmensgruppe Lück aufgezeigt werden, welchen Stellenwert es hat und welche Organisationsstrukturen in einem modernen PM möglich sind. Zudem wird der Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl näher erläutert und ein Konzeptvorschlag für eine zukünftige Methode für die Auswahl von Auszubildenden für die Unternehmensgruppe Lück erarbeitet.
Zu Beginn des fünften Punktes wird die analysierte Ist-Situation des Personalmanagements in der Unternehmensgruppe Lück dargestellt. Entsprechend den theoretischen Betrachtungen werden konkrete Empfehlungen und Handlungsvorschläge für eine mögliche Organisation der Personalarbeit gegeben. Grundlage dieser Ist-Analyse sind strukturierte Experteninterviews mit den jeweils betreffenden Instanzen des Unternehmens, die an der betrieblichen Personalarbeit beteiligt sind. Dafür wurde ein standardisierter Interviewbogen, der im Anhang 1 aufgeführt ist, erarbeitet und bei den Befragungen eingesetzt.
In einer kritischen Würdigung am Ende der vorliegenden Arbeit wird die Untersuchung zusammengefasst und ein Ausblick für zukünftig relevante Entwicklungen im Bereich des Personalmanagements in kleinen und mittelständischen Unternehmen gegeben.
An dieser Stelle sei erwähnt, dass in der hier vorliegenden Diplomarbeit, auf Grund der Einfachheit und Lesbarkeit nur jeweils die männliche Form für die Anrede und möglicher Positionsbezeichnungen verwendet wird.
1.3 Vorstellung des Beispielunternehmens
„Herausforderungen bewältigt man nicht allein, sondern im Team“
Dies ist das Motto, unter dem sich die Unternehmensgruppe Lück zu einem überregional tätigen Mittelstandsunternehmen im Bereich der technischen Gebäudeausrüstung zu einem Marktführer in Mittelhessen etablieren konnte. Die „Bewältigung der Aufgaben und Herausforderungen im Team“ versteht sich dabei sowohl intern zu den Mitarbeitern als auch extern zu den wesentlichen Kunden und Lieferanten des Unternehmens. Das Pflegen von sog. „Win-Win-Beziehungen“ kann als Grundlage für eine optimale Qualität und damit für den entsprechenden Erfolg im Markt definiert werden. Das Unternehmen sieht sich hierbei als kompetenten Dienstleister für anspruchsvolle Privatkunden, Freiberufler, kleine und mittelständische Unternehmen aus der Industrie- und Handelsbranche. Durch partnerschaftliche Konzepte mit einem hohen Qualitätsanspruch sichert die Unternehmensgruppe Lück somit die langfristige Bindung an deren Stammkunden. Partnerschaftliche Zusammenarbeit und strukturierte Vertriebskonzepte und -aktivitäten mit den Top-Lieferanten sind dabei ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Qualität. Im folgenden Abschnitt wird ein kurzer Überblick über die Entstehungsgeschichte des Unternehmens gegeben.
1.3.1 Geschichtlicher Überblick
Tabelle 1: Überblick über die Geschichte der Unternehmensgruppe Lück
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Lück Konzept und Technik GmbH: Unternehmenspräsentation vom 09.06.2004
(Stand: 06.01.2005)
1.3.2 Organisation der Unternehmensgruppe Lück
„Mit vielen Spezialisten bilden wir einen Verbund der Kompetenz.
Gemeinsam können wir Kräfte bündeln,
die den Aufgaben der Zukunft gewachsen sind.“[2]
Als Dienstleister im Bereich der integrierten Gebäudetechnik ist die Unternehmensgruppe Lück ein kompetenter Ansprechpartner rund um die Beratung, Planung, Errichtung und Instandhaltung von gebäudetechnischen Anlagen, welche die folgenden Dienstleistungen beinhalten und im Anhang 2 näher erläutert werden:
- Elektrotechnik
- Heizungs-, Lüftungs- und Sanitärtechnik
- Sicherheitstechnik
- Telekommunikationssysteme
- Netzwerktechnik
- IT - Dienstleistungen
- Personaldienstleistungen
Die Unternehmensgruppe Lück ist seit 1999 in einer Holdingstruktur organisiert, die von den beiden geschäftsführenden Gesellschaftern Ingo und Udo Lück verantwortet wird. Das Unternehmen bietet umfassende, aufeinander abgestimmte Dienstleistungen an. Die damit verbundene Marktdurchdringung mündet in entsprechende Wettbewerbsvorteile bei gleichzeitiger Kundenzufriedenheit. Jedes einzelne Unternehmen der Unternehmensgruppe Lück hat sich auf die eigenen Kernkompetenzen spezialisiert, sodass sie ihren Kunden dadurch qualitativ hochwertige Dienstleistungen anbieten können und somit die daraus entstehenden Vorteile des Gruppenverbundes garantieren.[3] Die gesamte Unternehmensgruppe beschäftigt derzeit ca. 370 Mitarbeiter, von denen sich etwa 260 Mitarbeiter in einem Arbeitsverhältnis auf Zeit in der FARA GmbH befinden, die sich überwiegend mit der Überlassung respektive dem Leasing von Facharbeitern beschäftigt. Das heißt, dass die Unternehmensgruppe Lück aktuell über ein Stammpersonal von durchschnittlich 110 Mitarbeitern verfügt, die in einem festen Arbeitsverhältnis angestellt sind. Im Anhang 3 ist die Entwicklung der Mitarbeiterzahl seit 1998 mit einem Ausblick ins Jahr 2006 in den einzelnen Bereichen grafisch dargestellt. Folgende Abbildung stellt das o.g. Holdingmodell grafisch dar:
Abbildung 1: Holdingmodell der Unternehmensgruppe Lück
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Lück Konzept und Technik GmbH: Die Unternehmensgruppe, http://212.221.163.199/html/ content.php?auswahl=struktur (Stand: 06.10.2005)
Gemeinsam erzielten die oben dargestellten Bereiche im vergangenen Jahr 2004 einen Umsatz von rund 19 Millionen €. Damit konnte die gesamte Unternehmensgruppe Lück den Umsatz gegenüber dem Jahr 2003 um 3 Millionen € steigern. Die gesamte Entwicklung des Umsatzes seit dem Jahr 1996 bis zum Plan für das laufende Geschäftsjahr 2005 ist im Anhang 4 grafisch dargestellt. Trotz dieser positiven Wertschöpfung sieht sich das Unternehmen zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) verpflichtet, um die Qualität und Kundenzufriedenheit stets gewährleisten zu können. Dazu gehören vor allem engagierte, motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiter. Daher sind die Mitarbeiter der Unternehmensgruppe dazu aufgerufen, eigenverantwortlich durch qualitätsbewusstes Denken und Handeln in ihren Verantwortungs- und Tätigkeitsbereichen die Qualitätspolitik zu unterstützen. Allerdings stellt sich diese Vision in der Praxis problematisch dar, weil ein systematisches und klar strukturiertes PM nicht besteht, sodass die Wertschöpfungskette an dieser Stelle gestört wird. Ausgehend von dieser Situation basiert die vorliegende Arbeit auf den folgenden Grundlagen und theoretischen Betrachtungen eines erfolgreichen PM im Mittelstand unter Bezugnahme der spezifischen Situation der Unternehmensgruppe Lück (wobei die FARA GmbH nicht mit berücksichtigt wird).
1.4 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens
„Wer kein Ziel hat, kommt nirgendwo an!“[4]
„Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern,
wenn er woanders ankommt!“[5]
Unternehmen, die keine strategische Zielausrichtung besitzen, sind mittel- oder langfristig zum Scheitern verurteilt. Fehlen konkrete Zieldefinitionen, ist es äußerst schwierig, den richtigen und langfristigen Weg für den Unternehmenserfolg zu finden. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine entsprechende Unternehmensstrategie zu entwickeln, die unternehmensspezifische Ziele und Maßnahmen für deren Erreichung definiert. In vielen KMU, im Gegensatz zu Großunternehmen, findet man jedoch selten eine entsprechend klar definierte Strategie. Dies liegt zum einen in der mangelhaften Auffassung, dass so etwas nicht gebraucht wird. Zum anderen wird die fehlende Zeit für strategische Konzeptionen als ausschlaggebender Grund genannt. Um ein Unternehmen langfristig am Markt etablieren zu können, wird daher eine entsprechende Strategieformulierung vorausgesetzt, die in ihrem Kern von der Vision und Mission abgeleitet wird. Für ein wettbewerbsfähiges Agieren der Mittelständler bedeutet dies, dass sie sich spezifisch an den Konzepten und Instrumenten der Großunternehmen orientieren müssen. Dabei sollten sie deren Erfolgrezepte hinsichtlich ihrer Wertschöpfung entsprechend auf die eigene Unternehmenscharakteristika anpassen und anwenden.[6]
Der Einsatz einer Strategie sollte daher sowohl für alle Großunternehmen als auch für jeden kleinen und mittelständischen Betrieb gelten, so auch für die Unternehmensgruppe Lück, für welche der folgende strategische Aufbau gleichermaßen mit entsprechender Verhältnismäßigkeit zur Unternehmensgröße anwendbar ist.
Abbildung 2: Vision, Mission, Strategie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Erstellung
Dabei legen die Vision und Mission den Rahmen fest, in dem sich das Unternehmen zielgerichtet bewegen wird. In der Vision werden die langfristigen Ziele des Unternehmens festgeschrieben, indem festgelegt wird, wo das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren steht und was es bis dahin erreicht haben soll. Die Mission dagegen beschreibt das Image nach außen bzw. den Zweck respektive den Auftrag sowie die „außerordentlichen“ Dienstleistungen, Produkte und Verfahren, mit denen das Unternehmen von ihren Kunden und Wettbewerbern wahrgenommen werden will. In der Praxis zeigen sich jedoch häufig Probleme bei der Konzeption und Umsetzung einer erfolgreichen Strategie. Denn die Vision und Mission können nur erfolgreich realisiert werden, wenn sie in sich schlüssig sind und nicht nur als allg. Überblick die wichtigsten Zielrichtungen enthalten. Dabei ist es vor allem bedeutsam, dass:[7]
- sowohl das Management als auch alle Mitarbeiter bei der Ausrichtung und Formulierung mit integriert werden
- die Vision und Mission in den Köpfen verankert und adäquat kommuniziert wird
- die Vorgesetzten diese verinnerlichen und nach innen und außen auch vorleben
- die abgeleiteten Ziele in den täglichen Arbeitsablauf systematisch integriert sind
Um die aus der Vision und Mission gesetzten Ziele zu erreichen, bedarf es einer Strategie, in der alle Maßnahmen zur Zielerreichung definiert werden.[8] Sind Vision, Mission und Strategie definiert, folgt die Festlegung der Maßnahmen, die für die einzelnen Organisationseinheiten des Unternehmens relevant sind. Mit anderen Worten wird dabei u.a. der Führungsstil der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern etc. festgelegt, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Hierbei geht es vor allem um die Festlegung der strategisch wichtigen Zielkundengruppen des Unternehmens sowie um die Gestaltung der Prozess- bzw. Ablauforganisation, der Aufbauorganisation und der Geschäftspolitik wie z.B. dem Unternehmensportfolio, der Finanzen, des Marketings und des Personals.[9] Zwischen der Ablauf- und Aufbauorganisation bestehen bestimmte Wechselwirkungen. Dabei wird in der Praxis davon ausgegangen, dass die Prozesse bzw. Geschäftsabläufe in die bereits bestehende Aufbauorganisation systematisch integriert werden. Dadurch können die zur Strategiezielerreichung notwendigen Maßnahmen durch die entsprechenden Prozesse innerhalb der jeweiligen Organisation realisiert werden, sodass innerhalb der Organisation die entsprechenden wertschöpfenden Prozesse ablaufen können[10] An dieser Stelle setzt auch die Strategieumsetzung des PM als Teilstrategie des Unternehmens an, deren Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend in die Gesamtprozesse des Unternehmens implementiert sind, was in Kap. 2.1 ausführlich beschrieben wird.
In der Praxis wird häufig eine Balanced Scorecard (kurz: BSC) in die einzelnen Organisationseinheiten und deren individuellen Teilstrategien integriert, welche die Vision, Mission und Strategie in messbare Kennzahlen übersetzt, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann.[11] Dadurch können die Bereichsleiter sehen, ob ihre Bereiche bzgl. ihrer Kunden wertschöpfend arbeiten und wie sie ihre internen Strukturen und Investitionen steuern müssen, um zukünftig das Leistungspotenzial ihrer Einheit noch steigern zu können. Denn die BSC betrachtet die erfolgskritischen Wertschöpfungsprozesse, die durch die jeweiligen Mitarbeiter entsprechend erfolgreich
umgesetzt werden.[12] Dadurch können die einzelnen Prozesse des Unternehmens in einer Wertschöpfungskette nach Porter[13] zusammengefasst und aufeinander abgestimmt werden, um ein erfolgreiches Wirtschaften des Unternehmens zu sichern, was folgende Abb. zeigt.
Abbildung 3: Allgemeine Wertschöpfungskette eines Unternehmens
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt a.M. 1999, S.66
2. Grundlagen des Personalmanagements
2.1 Wertschöpfung des Personalmanagements
Die Wertschöpfungskette nach Porter kann allgemein als Darstellungs-, Ordnungs- und Analyseinstrument genutzt werden, welches die jeweiligen Prozesszusammenhänge der einzelnen Aktivitäten der Organisationseinheiten visualisiert. Das heißt, sie ist für jede Einheit des Unternehmens anwendbar, sodass sie entsprechend auch für das PM abgeleitet werden kann. Dabei wird i.d.R. auf das sog. SOS -Konzept nach Wild zurückgegriffen, das eine spezifischere Differenzierung bzgl. der Aktivitäten im PM erlaubt, als dies bei Porter ursprünglich vorgesehen ist.[14] Das SOS -Konzept systematisiert die Aktivitäten des Unternehmens in Führungsaufgaben (S teuerung), Ausführungsaufgaben (O peration) und Unterstützungsaufgaben (S ervice). Dabei beinhalten die Steuerungsaufgaben die Gestaltung, Entwicklung und Führung verschiedener Konzepte und Systeme. Die operativen Aufgaben fokussieren sich auf die Realisierung und Korrektur der Konzepte und Systeme, aber auch auf die Erarbeitung der Produkte und Dienstleistungen im Personalbereich sowohl für interne als auch für externe „Kunden“. Für die Umsetzung dieser beiden Aufgaben werden entsprechende Serviceleistungen als Unterstützungsfunktion benötigt.[15] Dieses Prinzip bildet somit die Basis für die Aufbau- und Ablauforganisation des PM. Das SOS -Konzept gibt dabei den Rahmen bzgl. des Aufbaus eines Personalbereiches im Unternehmen vor, in dem sich die entsprechende Prozessorganisation in den Bereich der O peration integrieren lässt, was vor allem in der Abbildung 4 deutlich sichtbar wird. Dabei befindet sich der Personalmanagementprozess innerhalb des Ausführungsbereiches, der von den Steuerungsaufgaben bestimmt und von den Servicefunktionen unterstütz wird, sodass ein gemeinsamer Wertschöpfungsprozess Personal entsteht. Ausgehend von der Wertschöpfungskette stellt das PM eine unterstützende Aufgabe für das Unternehmen dar, die sich entsprechend nach dem SOS -Prinzip strukturieren lässt.[16]
Steuerung
Die Steuerungsaufgaben des PM bilden die Grundlage für die Bewältigung der Aufgaben des PM. Dabei stellen die Personalpolitik und -strategie die wohl wichtigste Aufgabe der personalwirtschaftlichen Steuerung dar. Die Personalplanung geht aus der Strategie hervor, da sie vor allem einen strategischen Charakter hat und somit die nachfolgenden Personalprozesse bzgl. ihrer Ausrichtung mit bestimmt.
Operation
Versteht man das Management, die Führungskräfte und Mitarbeiter als „Kunden“ des PM, so werden ihnen die Produkte und Dienstleistungen des Personalmarketing, der -beschaffung, des -einsatzes, der -entwicklung, der -erhaltung, der -führung und der -freisetzung angeboten. Sie stellen entsprechend die Kernaufgaben bzw. die Prozesse des PM dar.
Service
Durch die Unterstützung der Steuerungsaufgaben auf Grund einer entsprechenden Bereitstellung von Informationen und Kennzahlen, weist das Personalcontrolling einen gewissen Servicecharakter auf und leistet maßgeblich Hilfe bei Problemstellungen, wie z.B. der Evaluation von Maßnahmen des PM. Zudem legt sich die Personalverwaltung über alle Aktivitäten des PM und unterstützt diese durch die Übernahme der rein administrativen Aufgaben.
Diese Elemente der Wertschöpfungskette Personal werden entsprechend den unternehmensrelevanten Aufgaben in einem ersten Schritt zusammengefasst. Die operativen Personalaufgaben sind danach in eine logische Reihenfolge zu bringen, die sich an deren zeitlichen Zusammenhängen orientiert. Zwischen dem Personaleinsatz und der Personalfreisetzung sind die parallel ablaufenden Personalaufgaben der Entwicklung, Erhaltung und Führung einzugliedern. Die Serviceaufgaben werden entsprechend ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen von oben nach unten gegliedert. Somit entsteht eine Wertschöpfungskette für das PM, die gleichermaßen für Großunternehmen als auch für kleine und mittelständische Betriebe für die Steuerung des PM genutzt werden kann. Folgende Abbildung stellt diese grafisch dar.
Abbildung 4: Wertschöpfungskette des Personalmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Becker, L.: Personalmanagement als Wertschöpfungskette, hrsg. v. Krüger, W., Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen, Arbeitspapier Nr. 1/2000, S. 8
2.2 Personalpolitik im Mittelstand
2.2.1 Begriff und Einordnung in die Unternehmenspolitik
Die Personalarbeit wird in einem Großteil der KMU immer noch „stiefmütterlich“ behandelt. Dabei betrachten die meisten Unternehmer personalwirtschaftliche Aufgaben lediglich als verwaltende Serviceaufgaben. Doch es geht auch anders, wie die Studie „Licht und Schatten - Personalmanagement im Mittelstand“[17] zeigt. In dieser Untersuchung wurde die Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen genauer unter die Lupe genommen. Ein Ergebnis daraus ist, das ein modernes Personalmanagement in KMU bereits erfolgreich praktiziert wird und somit auch für die „Kleinen“ möglich ist. Das PM beschränkt sich dabei nicht mehr nur auf die verwaltende, sondern zunehmend auch auf die strategische Ebene der Unternehmenspolitik[18], in der die strategischen Ziele und die dazu notwendigen Maßnahmen zur Zielerfüllung definiert sind. Dabei handelt es sich um die Grundsatzentscheidungen, welche die Basis für ein erfolgreiches Wirtschaften im Unternehmen bilden. Diese Entscheidungen werden mit konkreten Zielen des Unternehmens verbunden, sodass eine strategische Ausrichtung entsteht, an der sich jeder einzelne Unternehmensbereich orientieren und seinen Beitrag für die Erfüllung der Unternehmensstrategie leisten muss. Als Beispiel sei hier die Steigerung des Umsatzes als Zielfestlegung genannt. Die einzelnen Bereiche müssen hierfür die Aspekte herausarbeiten, die zur Erzielung der Umsatzsteigerung beitragen. Somit ist es Aufgabe der Unternehmenspolitik, die festgelegten Grundsatzentscheidungen in den einzelnen Bereichen in entsprechender Gestaltungsform zu integrieren.[19]
In der Vergangenheit haben sich die meisten KMU lediglich auf ihre Finanz- und Verkaufspolitik konzentriert, da diese Schwerpunkte aus damaliger Unternehmersicht gewinnbringend waren. Doch heutzutage erkennen immer mehr Mittelständler, dass ihre Belegschaft die Träger des Erfolges sind. Das bedeutet, dass KMU zukünftig verstärkt eine entsprechende Personalpolitik und -strategie als Steuerungsaufgaben in Anlehnung an das SOS -Prinzip wahrnehmen müssen. Dies hat auch entsprechend die Unternehmensgruppe Lück wahrgenommen. Jedoch gibt es derzeit keine schriftlich fixierten personalpolitischen Grundsätze. Diese sind lediglich in den Köpfen der Geschäftsleitung verankert, die sie entsprechend nach innen und außen kommunizieren. (Vgl. dazu Abschnitt 5.1.2)
Die Personalpolitik umfasst ausgehend von dem SOS -Prinzip sämtliche Grundsatzentscheidungen des PM. Damit definiert sie den Rahmen, innerhalb derer sich die Personalstrategie bewegt. Zudem muss die Personalpolitik den Einsatz von sozial und fachlich qualifiziertem, stark motiviertem sowie leistungsstarkem Personal gewährleisten, worauf erfolgreiche Unternehmen gegenwärtig aber auch zukünftig verstärkt setzen werden müssen.[20] Die Personalpolitik kann dabei als Teil der Unternehmenspolitik betrachtet und folgendermaßen eingegliedert werden.
Abbildung 5: Einbindung der Personalpolitik in die Unternehmenspolitik
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S.20
Daraus lässt sich ableiten, dass die Personalpolitik die Grundsatzentscheidungen der Unternehmenspolitik enthält, die sich auf den Produktionsfaktor Arbeit beziehen. In diesem Zusammenhang ist es Hauptaufgabe des verantwortlichen Personalbereiches oder der verantwortlichen Personalstellen im Unternehmen, die richtigen Funktionsträger für den Produktionsprozess zu gewährleisten. Das heißt, dass die Entscheidungen in der Personalpolitik mit jedem Unternehmensbereich aufeinander ausgerichtet sind, um gemeinsam die Strategieziele des Unternehmens zu erreichen.[21] Personalpolitische Entscheidungen können dabei wie folgt getrennt betrachtet werden:
Tabelle 2: Unterscheidung der personalpolitischen Entscheidungen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Olfert, K.: Kompakt-Training Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1999, S. 19
Diese Entscheidungen der Personalpolitik können in den Satzungen, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsordnungen und -vorschriften oder in den Organisationsrichtlinien im Unternehmen schriftlich fixiert werden.[23]
2.2.2 Ziele und Verantwortung für die Umsetzung
Die meisten Unternehmen sind Profit-Unternehmen, die darauf ausgerichtet sind, möglichst viel Gewinn zu erzielen. Dabei verfolgen sie i.d.R. strategisch festgelegte Ziele wie Steigerung der Gewinne oder auch die Sicherung der Zahlungsfähigkeit. Diese Ziele werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet und bilden die Leitlinien für die einzelnen Teilbereichsziele, damit jeder Funktionsbereich eines Unternehmens zur Realisierung der Unternehmensziele seinen Beitrag leisten kann. Somit kommt auch dem Bereich „Personal“ die Aufgabe zu, entsprechende personalpolitische Zielvereinbarungen festzulegen. Dabei kommt es vor allem auf die zentralen Erfolgsfaktoren betrieblicher Personalarbeit an. Diese spiegeln sich zum einen in dem Qualifikationsniveau und zum anderen in der Leistungsbereitschaft des Personals wider. Mit anderen Worten geht es um das „Können und Wollen“ der Belegschaft, welche die Personalpolitik in sich aufnehmen und gewährleisten muss. Folgende Ziele sollten demnach in einer Personalpolitik vorhanden sein:[24]
- Sicherung von qualifizierten und entwicklungsfähigen Mitarbeitern
- Dynamische Anpassung der Mitarbeiterqualifikation an externe und interne Problemstellungen
- Förderung des „Wollens“ der Mitarbeiter
Ausgehend von diesen Zielen ergibt sich im Zusammenhang mit dem BSC-Ansatz eine entsprechende Wirkungskette. Diese ergibt sich durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, welche die einzelnen Prozesse der Wertschöpfungsketten positiv beeinflussen. Daraus entstehende Produktivitäts- und Qualitätsvorteile führen zu einer höheren Kundenzufriedenheit, was wiederum einen höheren Gewinn innerhalb der Finanzperspektive bewirkt. Positive Finanzzahlen des Unternehmens bedeuten i.d.R. auch Arbeitsplatzsicherheit und entsprechende Mitarbeiterbeteiligungen, was zu einer Steigerung der Mitarbeitermotivation führt, sodass dadurch ein Wirkungskreislauf entsteht, der folgendermaßen in Abb. 6 dargestellt werden kann. Dieser zeigt dem Unt. letztendlich, in welche Prozesse investiert werden muss, um die entsprechend abgeleiteten Ziele zu erreichen. Investitionen in MA, Systeme und Abläufe verbessert diese Wirkungskette und sichert somit die langfristige Existenz des Unternehmens.[25]
Abbildung 6: BSC-Ansatz und Wirkungskette
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich
umsetzen, Stuttgart 1997, S. 9
Je nach Grad und Ausrichtung der Oberziele der Unternehmenspolitik sind die Mitarbeiter aus personalwirtschaftlicher Sicht danach weiterzuentwickeln oder auf sich verändernde Bedingungen vorzubereiten. Im Rahmen dieser Zielsetzung steckt die Personalpolitik folgenden Handlungsrahmen ab:[26]
- Sie gibt die Personal- und Sozialordnung vor
- Sie vermittelt zwischen den Interessen und Bedürfnissen von Mitarbeitern und Unternehmen
- Sie stellt das „Können und Wollen“ der Mitarbeiter bereit
- Sie sichert das Unternehmen hinsichtlich der Personalsituation in qualitativer und quantitativer Hinsicht
Eine erfolgreiche Umsetzung der Personalpolitik kann dabei jedoch nur dann realisiert werden, wenn sie das Resultat einer gemeinsamen Erarbeitung von Management, Personalverantwortlichen, Vorgesetzten und Mitarbeitern bzgl. der personalwirtschaftlichen Ziele ist.
Verantwortung für die Personalpolitik trägt die Geschäftsleitung. Die Personalverantwortlichen entwickeln die personalpolitischen Grundsätze und setzen sie entsprechend in den einzelnen Teilbereichen des Unternehmens in Zusammenarbeit mit den Führungskräften um. Sie nehmen dabei die Position des Beraters und Moderators zwischen den unterschiedlichen Unternehmensebenen ein. Die Personalverantwortlichen müssen zudem prüfen, ob die einzelnen Bereiche hinsichtlich ihrer Strategieziele miteinander zu verbinden sind. Die Funktionsbereiche und deren Führungskräfte im Unternehmen, die Personalverantwortung haben, müssen die personalpolitischen Vorgaben verinnerlichen und bestrebt sein, sie auch in die Praxis umzusetzen.[27]
2.3 Personalstrategien im Mittelstand
2.3.1 Begriff der Personalstrategie
Jeder Unternehmer, egal ob in einem Großkonzern oder in einem KMU, hat eine gewisse Strategie, die er verfolgt. Meist ist diese als Unternehmensstrategie schriftlich in den unternehmerischen Managementaufgaben wie Controlling, Marketing und Vertrieb etc. verankert. Betrachtet man dagegen jedoch das Personalmanagement, so muss man feststellen, dass es eine entsprechende Strategie äußerst selten in kleinen und mittleren Unternehmen in der Vergangenheit gab. Diese Situation spiegelt sich auch im Beispielunternehmen der Unternehmensgruppe Lück wider. Es gibt zwar derzeit keine klar definierte und schriftlich fixierte Personalstrategie, dennoch sind die strategischen Komponenten, ähnlich wie bei der Personalpolitik, lediglich in den Köpfen der Geschäftsleitung verankert, die sie entsprechend nach innen und außen kommunizieren. (In Abschnitt 5.1.2 wird diese Situation ausführlich erläutert.) Dieses grundlegende Defizit kleiner und mittelständischer Unternehmen hat sich laut der Studie „BestPersAward 2003“[28] in der Gegenwart jedoch geändert. Bei den befragten KMU setzten über die Hälfte eine Personalstrategie ein (vgl. dazu auch Anhang 5), da sie erkannt haben, dass sie ihre Marktposition als Mittelständler in der dynamischen Unternehmensumwelt mit einer klar ausgerichteten, fest definierten Personalstrategie stärken und so auch die entsprechend qualifizierten Mitarbeiter gewinnen und halten können. In diesem Zusammenhang versteht man unter einer Personalstrategie „eine prägnante verhaltenssteuernde Aussage zu den Wertschöpfungsbeiträgen, die von den Mitarbeitern und der Personalarbeit zu realisieren sind.“[29] Unternehmer, die wissen was es heißt, einen entscheidenden Mitarbeiter zu verlieren oder ständig mit hohen Fehlzeiten zu kämpfen haben, schätzen eine solide und erfolgreiche Personalarbeit. Im Mittelstand ist es daher enorm wichtig, noch bedeutender als in Großunternehmen, sehr gute Mitarbeiter zu beschaffen, weiterzuentwickeln und zu motivieren, damit sie dem Unternehmen erhalten bleiben. Dabei spielen vor allem hohe Kosten und enorme Wissensverluste eine große Rolle, die durch Fehler bei der Beschaffung, der Personalführung oder bei der Mitarbeitermotivation entstehen.[30]
Die Personalstrategie bildet somit die Grundvoraussetzung für eine moderne und erfolgreiche Personalarbeit. Mit anderen Worten kann man die Personalstrategie als Gesamtheit der betrieblichen und personalpolitischen Maßnahmen verstehen, die dem Unternehmen zur Erfüllung der Unternehmensstrategie die entsprechend motivierten und qualifizierten Mitarbeiter unter geeigneten Kostengesichtspunkten zur Verfügung stellt.[31] Daneben kann man die Personalstrategie auch als funktionale Teilstrategie der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette verstehen, die mit den anderen funktionalen Teilstrategien Richtlinien für die personalwirtschaftlichen Maßnahmen festlegt und somit eine Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleistet.[32]
2.3.2 Ziel und Einbindung der Personalstrategie
Das Ziel der Personalstrategie liegt in der Realisierung der Unternehmensstrategie und in der Konzeption selbständiger, moderner Instrumente und Methoden für die Erstellung, Entwicklung und Nutzung von Human Ressourcen. Die Personalstrategie bietet in diesem Zusammenhang sowohl Chancen als auch Risiken für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie sowie für bevorstehende Änderungen der Strategie.[33] Dabei erhält die Personalstrategie als bereichsübergreifende Querschnittsfunktion eine bedeutende Rolle. Sie ist die Grundvoraussetzung für die Umsetzung der anderen funktionalen Teilstrategien, indem sie die personellen Ressourcen optimal bzgl. Quantität, Qualität und Zeit zur Verfügung stellt.[34]
Eine besondere Funktion der Personalstrategie besteht in deren Einbindung über die gesamten Ebenen des PM, so dass diese untereinander wie ein Netzwerk ganzheitlich verbunden werden können. Dabei steht aber auch die Frage nach der Einbindung in die Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der Betrachtung. Hierbei gibt es unterschiedliche Varianten, die Personalstrategie in die Unternehmensstrategie einzubinden, was folgende Grafik näher verdeutlicht:
Abbildung 7: Einbindungen der Personalstrategie in die Unternehmensstrategie
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 92
Unabhängigkeit zwischen Personal- und Unternehmensstrategie
Die beiden Strategien sind unabhängig voneinander und weisen keine Verbindung bzgl. ihrer inhaltlichen Aussagen auf. Die Aufgabe der Personalstrategie ist es, ein gewisses Grundverständnis für die grundlegende Realisierung von diversen Strategien im Unternehmen zu entwickeln. Das daraus abgeleitete Strategieziel liegt in der Befähigung der Mitarbeiter, damit diese die Strategien im Unternehmen definieren, einführen und kontrollieren können.
(2) Personalstrategie folgt Unternehmensstrategie
Die Unternehmensstrategie definiert die Vorgaben für die betriebliche Personalarbeit. In dieser Form der Einbindung ist die Personalstrategie eher eine abgeleitete Strategie und bedingt die Unternehmensstrategie eher rückwirkend, sodass sie keinen großen Einfluss besitzt, wenn die Ziele der Unternehmensstrategie nicht realisiert werden können.
(3) Unternehmensstrategie folgt Personalstrategie
Bei diesem Ansatz richtet sich die Unternehmensstrategie in vereinzelten Teilaspekten an der Personalstrategie aus, die sie dann in ihrer Form reflektiert. Diese Vorgehensweise ist relativ einfach einzuführen. Jedoch wird dadurch auch der strategische Handlungsspielraum stark eingeengt.
(4) Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie
Die Unternehmensstrategie setzt sich aus den gesamten funktionalen Teilstrategien des Wertschöpfungsprozesses, darunter auch aus der Personalstrategie zusammen. Ziel dieser Form ist eine Gesamtintegration der verschiedenen Strategiekomponenten, die sich gegenseitig bedingen und daher gemeinsam definiert, eingeführt und kontrolliert werden müssen.[35]
In der Praxis zeigt sich der Trend, dass die Variante 4 der Einbindungsmöglichkeiten am sinnvollsten erscheint, da alle funktionalen Teilstrategien gleichermaßen betrachtet werden und nur so eine funktionale Gesamtstrategie innerhalb des Unternehmens möglich ist.
2.4 Definition und Bedeutung des Personalmanagements
Ausgehend von der Wertschöpfungskette, der Personalpolitik und -strategie und der daraus abgeleiteten Prozessen für die Personalarbeit erhält deren Management immer mehr Beachtung auch von mittelständischen Unternehmen. Was aber bedeutet dieser komplexe Managementbereich für die Unternehmen?
Der Begriff Personalmanagement setzt sich aus zwei Faktoren zusammen. Zum einen wird der Bedarf an Personal, also Arbeit verrichtende Menschen benannt. Zum anderen bedarf es einer gezielten Ausrichtung, dem Management. Dies verdeutlicht die gezielte Abfolge, ausgehend von der Vision über die produktbezogenen Prozesse, die Aufbauorganisation und Qualifizierungen des Personals. Diese Erkenntnis erfordert daher eine besondere Verknüpfung der Variablen, um erfolgreich zu sein. Auf Grund des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Wertewandels bekommt daher das Management dieser zentralen Punkte, vor allem aber das Management der Human Ressourcen eine enorme Bedeutung. Hierbei spricht man vom oft zitierten Personalmanagement. Ist es Mitte der 80er Jahre noch belächelt worden, so erfährt es heute eine hohe Akzeptanz als Teil des gesamten Managementprozesses in jedem Unternehmen.[36] Das Personalmanagement beinhaltet dadurch weit mehr strategische Personalaufgaben als die Personalwirtschaft oder das viel zitierte Personalwesen.[37] In der breiten Literatur finden sich vielfältige Definitionen des Begriffes PM wieder, wobei in der vorliegenden Arbeit nur auf ausgewählte Erklärungen eingegangen wird. So betrachtet Berthel das PM aus zwei zentralen Sichtweisen:
- Verhaltenssteuerung
- Systemgestaltung
In Anhang 6 ist diese Sichtweise graphisch dargestellt. Dabei bezieht sich die Verhaltenssteuerung vor allem auf die Führung des Personals durch die Handhabung der in der Systemgestaltung geschaffenen Konzepte. Das PM aus Sicht der Systemgestaltung dagegen bezieht sich auf die Erarbeitung personalwirtschaftlicher Konzepte bzgl. der Personalfunktionen wie Personalauswahl, Personalentwicklung, Personalfreisetzung etc. Betrachtet man nun das PM ganzheitlich aus beiden Perspektiven, so wird deutlich, dass es nach Berthel funktionsübergreifende Merkmale besitzt. Denn die Umsetzung der Personalkonzepte wird durch die Vorgesetzten respektive Führungskräfte in den unterschiedlichen Bereichen getragen.[38]
Scholz sieht diese Übertragung der Verantwortung im PM recht ähnlich. Nach ihm ist es „ein arbeitsteiliger und integrativer Prozess, der die Personalabteilung ebenso betrifft, wie die Linienführungskräfte … auch wenn die Form der Arbeitsteilung und die Optimierung der Schnittstellen noch Probleme aufwerfen.“[39] Das heißt, das dass PM zu einem zentralen Punkt innerhalb des gesamten unternehmerischen Managements avanciert ist, welches sich an der individuellen Unternehmensstrategie ausrichtet und
somit die entscheidenden Impulse für den Unternehmenserfolg liefert.
Das Personal darf daher nicht mehr nur als Kostenfaktor, sondern vielmehr als das entscheidende Erfolgskapital betrachtet werden.[40]
Diesen Gedanken greift auch Pullig in seiner Definition des PM auf. Demnach bezeichnet es „alle Entscheidungsprozesse und Maßnahmen, die sich bewusst und unmittelbar auf das Handeln, aber auch auf das Denken, Wollen und Führen der Mitarbeiter in den Organisationen richten.“[41] Somit fallen Aufgaben des PM auf jeden Vorgesetzten, der ihm unterstellte Mitarbeiter führt. Die Organisation eines solchen PM wird meist durch mit Personalaufgaben beauftragte Mitarbeiter in einer Abteilung, der sog. Personalabteilung oder einer Personalstelle realisiert und von dort aus gesteuert.
Bei Jung stehen die Führungsaufgaben im Zentrum des PM. Er betrachtet dabei den Begriff des Managements aus zwei Perspektiven. Zum einen sieht er das Management als Institution, in der alle Mitarbeiter Managementaufgaben wahrnehmen, die sich je nach hierarchischer Position im Unternehmen unterscheiden. Folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Ebenen innerhalb eines Unternehmens.
Abbildung 8: Hierarchieebenen im Unternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an: Jung, H.: Personalwirtschaft, 5. Auflage, München 2003, S. 7
Zum anderen sieht er das Management als Funktion, welche die Aufgaben der Unternehmenssteuerung und -koordinierung übernimmt. Dabei geht es sowohl um den sachbezogenen Aspekt zur Unternehmenssteuerung als auch um den personellen Aspekt, nämlich das PM. Jung definiert das PM daher wie folgt:
„Unter Personalmanagement versteht man den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst.“[42] Auch er bezieht sich in seinen Ausführungen auf die zweiteilige Betrachtung des PM nach Berthel.
Gonschorrek geht sogar soweit, das dass PM die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sichert, indem es:
- „Mitarbeiter (männliche und weibliche) sorgfältig und ausschließlich nach Leistungsgesichtspunkten auswählt
- Entsprechend ihren Fähigkeiten (und Neigungen) einsetzt und damit deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft optimiert
- Ständig weiterqualifiziert, damit sie ihre Leistungspotenziale ausschöpfen und den wechselnden Anforderungen genügen
- Den Mitarbeitern Verantwortung überträgt, damit sie daraus lernen und daran wachsen können, so dass sich das Unternehmen zu einem „lernenden System“ entwickeln kann und
- Für eine gerechte Entlohnung sorgt.“[43]
Aus diesen Überlegungen wird klar, dass das Management des Personals nicht mehr nur eine reine Verwaltung ausmacht, sondern vielmehr ein gleichberechtigter Teil des gesamten unternehmerischen Wertschöpfungsprozesses ist, der sich integrativ, pro aktiv und strategisch verhält. Es wird daher sehr deutlich, dass der Mensch und dessen systematische Steuerung eine der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens auch zukünftig verstärkt darstellen wird.
2.5 Aufgaben des Personalmanagements
Ausgehend von der Unternehmensvision und den daraus abgeleiteten Strategien ergeben sich die Aufgaben des Managements der Ressource Personal, die in die entsprechenden Prozesse und in die Aufbauorganisation systematisch integriert werden müssen, was in der folgenden Abb. dargestellt ist.
Abbildung 9: Rahmen der Personalmanagementaufgaben
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Erstellung
Dabei kann man die Personalmanagementaufgaben grundlegend in zwei Bereiche gliedern. Zum einen kann man die Rahmenaufgaben und zum anderen die Kernaufgaben unterscheiden, die entsprechend je nach Unternehmenscharakteristika in die SOS -Wertschöpfungskette integriert werden können. Folgende Tabelle zeigt eine Möglichkeit der Unterscheidung bzgl. der Inhalte in die Aufgabengruppen:
Tabelle 3: Aufgaben des Personalmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Wagner, K. et. al.: Praktische Personalwirtschaft, 1. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 16
Dabei werden die Kernaufgaben den jeweiligen Funktionalbereichen des PM eines Unternehmens zugeordnet. Die Rahmenaufgaben dagegen werden diesen übergeordnet und betreffen somit alle Unternehmensbereiche gleichermaßen. So schließt die Personalpolitik sämtliche Entscheidungen und zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb und außerhalb der Belegschaft mit den Vorgesetzten und der Geschäftsleitung ein. Beim Personalcontrolling werden die gesamten Planungsaktivitäten, Kontroll- und Steuerungsmechanismen mit der Bereitstellung relevanter Informationen unterstützt. Alle Vorgesetzten tragen zur Umsetzung der Unternehmensziele, den daraus abgeleiteten Personalstrategien sowie für die Personalführung die Verantwortung. Die Schwerpunkte der Personalorganisation finden sich im Aufbau, in der Eingliederung und in der Ausgestaltung des PM wieder.
Die Kernaufgaben dagegen beziehen sich auf einzelne Aufgabengebiete wie das Personalmarketing, das über die „Vermarktung von Arbeitsplätzen“ hinaus eine grundsätzliche, an den Bedürfnissen der gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter orientierte Denkhaltung anstrebt. Die Personalbeschaffung, ist für die richtige Menge der Mitarbeiter in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Betrachtung verantwortlich. Der Personaleinsatz kümmert sich um den Beginn des Arbeitsverhältnisses bis hin zu dessen Beendigung. Mitarbeiter bekommen für ihre Arbeitskraft und deren Leistung eine bestimmte Vergütung in unterschiedlicher Form, für welche die Personalentlohnung verantwortlich ist. Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter stellt eine große Herausforderung an ein Unternehmen, will es auf Dauer erfolgreich sein. Mit dieser Problematik setzt sich die Personalentwicklung auseinander. Kommt es innerhalb eines Unternehmens zu einem Personalüberhang oder anderen problematischen Situationen, in denen das Unternehmen gezwungen ist, Mitarbeiter zu entlassen, ist die Personalfreistellung dafür zuständig. Eine der Haupt- bzw. Serviceaufgaben eines jeden PM stellt die Personalverwaltung dar, die sich um rein organisatorische Daueraufgaben wie z.B. Pflege der Stammdaten, Personalakten, Personalstatistiken etc. kümmert.
Die gesamten Kernaufgaben gehören zu einem integrierten PM-System, welches in der Praxis jedoch im Ungleichgewicht und je nach Unternehmensstruktur verschieden vorfindbar ist.[44] Häufig fehlt jedoch in den meisten KMU, so auch im vorliegenden Beispielunternehmen, eine einheitliche Systematisierung des PM und dessen Aufgaben, die im Vergleich zu anderen Unternehmensaufgaben weniger ausgeprägt sind. So werden die Steuerungsaufgaben der Wertschöpfungskette z.T. nur angerissen und sich hauptsächlich auf die Servicefunktionen wie die Personalverwaltung konzentriert. (Die Situation des PM und der entsprechenden Aufgaben in der Unternehmensgruppe Lück werden in Kapitel 5 näher erläutert.)
2.6 Einflussfaktoren des Personalmanagements
„Wir leben in einer jenen seltenen Zeit der Menschheitsgeschichte,
in denen die beiden entscheidenden Elemente für gesellschaftliche
Veränderung vorhanden sind: Neue Wertvorstellungen und
Wirtschaftliche Notwendigkeit“[45]
(John Naisbitt)
Das Personalmanagement ist als strategischer Teil des gesamten Wertschöpfungsprozesses ebenfalls einer anspruchsvollen Umweltdynamik ausgesetzt. Verschiedene Umweltbedingungen haben die Anforderungen an ein modernes PM stark erhöht.[46] In der folgenden Abbildung sind die zentralen Einflussfaktoren des PM und der damit zusammenhängenden Personalarbeit graphisch dargestellt.
Abbildung 10: Äußere Einflussfaktoren des Personalmanagements
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Spannagl, J., Dr. Wieselhuber und Partner: Determinanten der Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen; Ackermann, K.-F., Blumenstock, H., (Hrsg.): Personalmanagement in
mittelständischen Unternehmen, Stuttgart 1993, S. 74
Die Technologien in der Unternehmensdynamik bedingen einen stetig wachsenden, technischen Fortschritt, der die entscheidende Antriebskraft für Veränderungen darstellt. Immer kürzer werdende Perioden der Produktion[47] und die sich immer schneller ändernde Halbwertzeit[48] vor allem der technischen Wissensfaktoren stellen für die Unternehmensgruppe Lück als zum Großteil technologieorientiertes Unternehmen sowie für die gesamte Belegschaft jedes Unternehmens stets neue Herausforderungen dar. Für das PM bedeutet dies vor allem Chancen, welche die neuen technologischen Entwicklungen mit sich bringen. Dies spiegelt sich u.a. in einer Vereinfachung des Organisationsablaufes und in einer verbesserten Personalentwicklung durch Informations- und Kommunikationstechniken wider, welche eine der bedeutendsten Positionen in der Erzielung von Vorsprüngen gegenüber dem Wettbewerber einnimmt.[49]
Unternehmen werden mit einer immer stärker werdenden Marktdynamik konfrontiert, d.h. sie sehen sich einen immer härter werdenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Denn Vorsprünge auf einem Markt werden schnell egalisiert durch innovativere Antworten der Konkurrenz. Dabei steht vor allem der Arbeitsmarkt im Zentrum der Beeinflussung auf das PM, dessen Politik zu Problemen in der Personalplanung führen kann. Dabei sind vor allem die drei folgenden Aspekte zu berücksichtigen:
- Die Integration der neuen Bundesländer in den Arbeitsmarkt führte zu dessen Spaltung
- Das Angebot an Arbeitkräften wurde und wird durch den Eintritt vieler osteuropäischer Zuwanderer verschoben
- Globalisierung und „Europäisierung“ führen auf dem Arbeitsmarkt zu nicht vorhersehbaren Änderungen
Einen bedeutenden Einfluss auf das PM nimmt der Mitarbeiter selbst ein. Es entstanden in den letzten Jahren und Jahrzehnten immer flachere Hierarchieebenen und neue Strukturen im Unternehmen, was sich vor allem auf die Mitarbeiter negativ auswirkte und deren Arbeitsplatzsicherheit gefährdete. Diese Veränderungen sind Anstoß gewesen, das PM und all seine Facetten als Betreuer und Coach in diesen Zeiten der Umgestaltung und Veränderungen einzusetzen, und mehr auf jeden Einzelnen mit verschiedenen Betreuungs- und Entwicklungskonzepten einzugehen. Denn moderne Organisationsformen sind gekennzeichnet durch einen organisationsübergreifenden Charakter mit einer Auflösung von starker Hierarchie, einen Aufbau von Netzwerken sowie einer steigenden Abwicklung von Transaktionen am Markt.[50]
Parallel zu dieser Entwicklung hat sich auch die Frage nach dem Zusammenspiel von Arbeit und Freizeit verändert. Hat man früher noch nach dem Motto „Erst die Arbeit dann das Vergnügen“ gelebt und seine Daseinsberechtigung hier gesucht, ist es heute mehr eine Frage nach der individuellen Kombination von Arbeitsleben und Freizeitgestaltung. Idealerweise sollten sie sich ineinander verzahnen und so eine sinnvolle Symbiose für die Befriedigung der Lebenssituation jedes Einzelnen bilden. Im Bereich der Arbeit sollten demnach Aspekte wie Kreativität, Engagement, Freiräume zur Selbstentfaltung vorhanden sein, um das Optimum der menschlichen Arbeitkraft herauszuholen.[51]
Einer der stärksten Einflussfaktoren aber ist der Wertewandel der Gesellschaft, der bereits seit Jahrzehnten das PM immer wieder vor neue Herausforderungen stellt. Für das PM ergeben sich durch diesen immer anspruchsvollere Aufgaben. Denn jeder Mitarbeiter ist in sich individuell und benötigt damit auch eine spezifische Behandlung. Der Mitarbeiter von heute will u.a. Freiraum zur Selbstentfaltung[52] und Anerkennung für seine Leistung. Aus diesem Grund ist es für das PM eines Unternehmens wichtig, die sog. Leistungsträger nicht zu verlieren.[53]
Ein weiterer Aspekt der Einflussfaktoren stellt die Globalisierung dar, welche nicht nur Großkonzerne, sondern auch viele mittelständische Unternehmen betrifft, die ihre Geschäftsbeziehungen Schritt für Schritt auf der ganzen Welt ausbauen wollen. Dadurch kommt es natürlich zu Veränderungen für die Mitarbeiter, besonders aber für die Führungskräfte im Unternehmen. Es wird ein sog. Multi-Kulti -Denken erforderlich.[54] Man muss sich zunehmend den Gepflogenheiten der partnerschaftlichen Kultur anpassen, um erfolgreich kooperieren zu können. Dies zu schaffen und zu optimieren ist Bestandteil des PM, welches die globale Vision mit den Fähigkeiten und Kompetenzen vor Ort erfolgreich zusammenbringen muss.[55]
Die beschriebenen Faktoren sind nur ein kleiner Ausschnitt des Einflusses auf das Unternehmensmanagement. Es sind aber weit mehr als diese Punkte, was eine Darstellung Schwarz und Beck in Anhang 7 zeigt.
Betrachtet man all diese Einflussfaktoren, so wird deutlich, dass sich das PM in einer immer dynamischer werdenden und sich schnell verändernden Umwelt befindet. Dies stellt daher in der Praxis hohe Anforderungen an die Personalabteilungen und deren Mitarbeiter, aber auch an alle Führungskräfte, die tagtäglich mit ihren unterstellten Mitarbeitern die vorgegebenen Personalinstrumente und -methoden umsetzen, um die Existenz des Unternehmens aufrecht zu erhalten. Im Kontext dazu steht die Unternehmensgruppe Lück vor allem unter dem Einfluss der rasanten Technologieentwicklung, wodurch eine permanente Qualifizierung der Mitarbeiter eine der wesentlichen Aufgaben des PM darstellt. Zudem bedingt die Situation des Gesellschaftswandels einen hohen Anspruch an ein funktionierendes PM, da die Struktur der Beschäftigungsdauer der Belegschaft von einem Jahr oder kürzer bis hin zu Jahrzehnten reicht. Entsprechend haben die älteren Mitarbeiter ein nahezu privates Verhältnis zur Geschäftsleitung und den jeweiligen Vorgesetzten. Dadurch muss eine möglichst gleiche Behandlung aller Mitarbeiter durch die entsprechenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen geschaffen werden, um die Moral und Motivation aller Mitarbeiter bzgl. der Erzielung von qualitativer Arbeit und Erreichung der Vision, Mission und Strategieziele gleichermaßen gewährleisten zu können.
3. Kleine und mittelständische Unternehmen
3.1 Definition von KMU
Die Bedeutung von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist in Deutschland besonders hoch. Sie machen den größten Teil der gesamten Unternehmen aus und erwirtschaften den Hauptanteil des gesamten Bruttoinlandsproduktes.[56] KMU werden in diesem Zusammenhang oftmals auch als der Mittelstand bezeichnet.[57] Eine genaue Definition dieser Unternehmenskategorie lässt sich auf Grund ihrer hohen Vielfältigkeit bzgl. der Unternehmensstrukturen nur sehr schwer erstellen. In der Literatur gibt es über den Mittelstandsbegriff verschiedene Auffassungen.[58] Eine der anerkanntesten und bei betriebsspezifischen Fragestellungen der Mittelstandsökonomie hinzugezogenen Definitionen von KMU, ist die des Institutes für Mittelstandsforschung (IfM) Köln/Bonn. Diese legt sich dabei auf quantitative Kriterien zur Abgrenzung von Großunternehmen fest. Dabei handelt es sich zum einen um die Beschäftigtenanzahl und zum anderen um die Höhe des Umsatzes.[59] Jedoch gibt es neben dieser rein quantitativen auch eine qualitative Betrachtung der Mittelstandskriterien. Dabei wird einige verschiedene Merkmalsausprägungen für die Bestimmung der einzuordnenden Betriebsgröße hinzugezogen.[60] Diese können jedoch meist nur relativ betrachtet werden, da sie ohne konkrete Beziehungsmaßstäbe keinen Aussagewert enthalten. Mugler schlägt hier zwei Betrachtungskriterien vor, nämlich eine eindimensionale und mehrdimensionale Betrachtung. Bei der eindimensionalen Betrachtung z.B. kann die Beschäftigtenzahl zwar genau bestimmt werden, lässt aber dennoch keine Rückschlüsse über den Aufbau und Charakter des Unternehmens zu. Bei der Betrachtung der Mehrdimensionalität bekommt man zwar einen besseren Einblick in das Wesen des Unternehmens, jedoch stellt sich die Umsetzung der Messbarkeit als großes Problem dar.[61]
Im Folgenden sollen die KMU nach quantitativen und qualitativen Kriterien unterschieden werden, um so ein besseres Verständnis über die Problematik der Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen zu erhalten.
3.1.1 Quantitative Kriterien
Im Allgemeinen sind die quantitativen Kriterien zur Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen einfach zu bestimmen. Wie bereits erwähnt, handelt es sich hierbei um die Beschäftigtenzahl und die Höhe des Umsatzes. Das Problem bei der Verwendung dieser Daten liegt jedoch darin, dass in unterschiedlichen Unternehmensbranchen erhebliche Unterschiede vorliegen. Das IfM hat dafür eigens eine Aufstellung unterschiedlicher Branchen und Größenklassen bzgl. der oben genannten Kriterien erarbeitet, die im Anhang 8 dargestellt sind.
Zudem sind diese Kriterien in ihrem Aussagegehalt über die Merkmale und Charakteristika der Unternehmen sehr eingeschränkt. Dabei ergibt sich z.B. beim Umsatz das Problem eines möglichen Unternehmensaufstieges in eine höhere Gruppierung, wenn die Preise steigen. Zusätzlich ist auch die differenzierte Quote der betrieblichen Vorleistung mit zu berücksichtigen. Aber auch bei den Beschäftigtenzahlen ergeben sich häufig Problemstellungen:[62]
- Die Zunahme von Rationalisierungsmaßnahmen lässt die Zahl der Mitarbeiter an Beachtung verlieren. Dadurch werden Unterschiede der Betrachtung hervorgehoben, wenn die Unternehmen einer Branche einen unterschiedlichen Stand bzgl. dieser Maßnahmen aufweisen.
- Bei der genaueren Berücksichtigung der Mitarbeiterzahlen müssen die Gruppen, die nicht unmittelbar zu den Festangestellten gehören mit erfasst werden. Dazu zählen vor allem Azubis, Teilzeitbeschäftigte, Praktikanten, Aushilfsarbeiter etc.
- Es zählen aber auch Qualitätsaspekte besonders in der Ausbildung der Belegschaft und deren Ergebnisse eine Rolle, die in jedem Unternehmen variieren.
- Die ersten drei Punkte mit eingeschlossen, beeinflusst die Konjunktur und sich daraus ergebende Schwankungen in der Beschäftigtenzahl, die sich sowohl lang- als auch kurzfristig auf die Unternehmenssituation auswirken.
Daher wird sowohl in der Theorie als auch in der Praxis nach der gängigsten Einteilung nach Mitarbeiterzahlen der Industrieunternehmen abgegrenzt. Folgende Abb. teilt diese nochmals in drei Gruppen ein:[63]
Abbildung 11: Abgrenzung der Betriebe nach Größenklassen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
In Deutschland werden heute allgemein Unternehmen mit einem gesamten Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro und mit weniger als 500 Beschäftigten den KMU zugerechnet. Dabei werden sie nochmals in kleine und mittlere Unternehmen eingeteilt. Folgende Graphik stellt die gängigste Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland dar:[64]
Abbildung 12: Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
3.1.2 Qualitative Kriterien
Die qualitativen Merkmale sollen dagegen die besonderen Merkmale der wirtschaftlichen Selbständigkeit eines Unternehmens erörtern[65] und gezielt Auskunft über die Wesensmerkmale des Unternehmens geben.[66] Dadurch kann eine differenzierte Beschreibung der Mittelstandskriterien besser erstellt werden. Bereits im Jahre 1962 unterschied Gantzel zwei Hauptmerkmale für die Betrachtung der mittelständischen Unternehmen:[67]
- „Mittelständische Unternehmen werden durch die zentrale Stellung des Unternehmers und seinen überragenden Einfluß auf das gesamte Betriebsgeschehen geprägt.
- In mittelständischen Unternehmen gilt das sog. personale Wirtschaftsprinzip, wonach die Unternehmensstruktur und der Betriebsablauf maßgeblich von Menschen und ihren individuellen zwischenmenschlichen Beziehungen beherrscht werden.“[68]
Letzteres wird durch eine relativ niedrige Anzahl an Mitarbeitern beeinflusst, d.h., es kommt sehr oft zwischen der Belegschaft und den Vorgesetzten zu einem persönlichen und vertrautem Verhältnis. Weitere qualitative Kriterien können zudem sein:[69]
- „Der Eigentümer der Unternehmung ist eine Person oder eine kleine Personengruppe.
- Der Eigentümer ist wesentlich in der Geschäftsführung beteiligt.
- Die Unternehmung ist als einzige oder überwiegende Erwerbsquelle die dauernde wirtschaftliche Existenzbasis des Eigentümers.
- In Grenzfällen entscheidet die Selbsteinschätzung des Unternehmers.“
Zu diesen qualitativen Kriterien gehören auch die Betrachtung der Unternehmerrolle und dessen Stellenwert innerhalb des Unternehmens.[70] Folgende Punkte sollen zusätzlich genannt werden:[71]
- Der Eigentümer trägt zur maßgeblichen Prägung des Unternehmens bei
- Er befindet sich dabei auf der höchsten Managementstufe im Unternehmen, ist Hauptkapitalgeber und trägt das meiste Risiko
- Die Mitarbeiter haben meist einen persönlichen Kontakt zum Eigentümer
- Innerhalb eines KMU finden sich meist sehr flache Hierarchien wieder
- KMU haben einen besonders ausgeprägten Vorteil bei strategischen Erfolgsfaktoren im Know How ihrer Belegschaft
3.2 Bedeutung von KMU für die Wirtschaft
„Die mittelständischen Unternehmen sind die Marktwirtschaft“[72]
Albach (1983)
Dieses Zitat von Albach, welches er bereits im Jahre 1983 formulierte, stellt die enorme Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen dar.[73] Sie besitzen den größten Stellenwert in der deutschen Wirtschaft. Diese Entwicklung hat sich bis in die Gegenwart weiter fortgesetzt und die Stellung des Mittelstandes in der deutschen Volkswirtschaft gefestigt. Mario Ohoven, Präsident des BVMW[74], stellte fest,
„dass sich der Mittelstand als Rückgrat und Motor unserer Wirtschaft trotz objektiv schlechter politischer Rahmenbedingungen seine Zuversicht bewahrt hat".[75]
Der Mittelstand, das Herz und der Antrieb der deutschen Marktwirtschaft kurbelt das Wirtschaftswachstum in Deutschland an ausmacht. Die folgenden Zahlen verdeutlichen diesen bedeutenden Stellenwert der KMU:[76]
- 99,7 % der gesamten Unternehmen in Deutschland sind mittelständisch
- 43,2 % der gesamten steuerpflichtigen Umsätze werden durch den Mittelstand erwirtschaftet
- 48,8 % der gesamten Bruttowertschöpfung werden von den Klein und Mittelunternehmen geleistet
- 69,7 % aller Erwerbstätigen sind in mittelständischen Unternehmen beschäftigt
- 80 % der gesamten Ausbildungsplätze in Deutschland werden im Mittelstand angeboten
Zudem fließen durch die mittelständischen Unternehmen über 70 % des gesamten Gewerbesteueraufkommens in die Kassen der Kommunen und Gemeinden.[77] Diese Zahlen charakterisieren die deutsche Wirtschaft, in der es rund 3,4 Millionen mittelständische Unternehmen gibt. Diese sind vor allem im Handwerk, im industriellen und verarbeitenden Gewerbe, im Dienstleistungsgewerbe, Tourismus und bei Freiberuflern zu finden.[78]
Aber nicht nur in Deutschland ist der Stellenwert der KMU so hoch. Auch in anderen Ländern sind diese Unternehmen das Kernstück der Wirtschaft. Folgende Abbildung stellt einen Vergleich über den Anteil von KMU in unterschiedlichen Ländern dar:[79]
Abbildung 13: KMU im Ländervergleich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quellen: Bundesamt für Statistik, Betriebszählung 2001, Bern 2002; EIM Data Warehouse, Zoetermeer
2002 (unveröffentlicht); U.S. Census Bureau, www.census.gov, Dezember 2002 (*Variante I
ohne die ca. 16,2 Mio. «Nonemployers», Variante II mit 16,2 Mio. «Nonemployers» [eigene
Berechnungen]!); Japan Small Business Research Institute: White Paper on SMEs in Japan,
Tokyo 2002 in: Füglistaler, U., (Hrsg.): Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in Forschung,
Lehre und Praxis, Jahresbericht 2002, http://www.kmu.unisg.ch/subdir/Jahresbericht_2002.pdf
(Stand: 03.01.2005)
3.3 Eingliederung des Beispielunternehmens
Nach der Abgrenzung von KMU gegenüber anderen Unternehmen soll nun das Beispielunternehmen nach quantitativen und qualitativen Kriterien eingeordnet werden.
Wie bereits erwähnt, verfügt die Unternehmensgruppe Lück derzeit über ca. 110 fest angestellte Mitarbeiter zzgl. derer, die sich in einem Verhältnis der FARA GmbH befinden, was eine Gesamtgröße von ca. 370 MA ausmacht.[80] Mit einem zudem jährlichen Umsatz von ca. 19 Millionen € gelangt man zu dem Ergebnis, dass die Unternehmensgruppe Lück nach quantitativen Kriterien betrachtet in die Gruppe der „großen Mittelständler“ einzuordnen ist.[81]
Auch die Betrachtung des Unternehmens aus qualitativer Perspektive lässt es die Einordnung zum Mittelstand zu. Dabei lassen vor allem die eigentümergeführte Unternehmensstruktur, die Stellung und der Einfluss der Geschäftsleitung auf die wesentlichen Unternehmensentscheidungen, die Übernahme der Verantwortung und das Risiko durch die geschäftsführenden Eigentümer, flache Hierarchien in der Unternehmensorganisation und persönliche Verhältnisse zu einem Großteil der Mitarbeiter auf eine mittelständische Struktur schließen.
4. Personalmanagement in KMU
4.1 Stellenwert des Personalmanagements in KMU
„Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital!“
So oder so ähnlich lautet häufig die Antwort eines Mittelständlers auf die Frage, welche Stellung das Personal innerhalb des Unternehmens einnimmt. Das Management dieser wertvollen Ressource ist jedoch noch nicht in jedem mittelständischen Unternehmen nachgekommen. Immer noch haben viele KMU, so auch die Unternehmensgruppe Lück (worauf in Kapitel 5 näher eingegangen wird), große Schwierigkeiten bei der Organisation einer modernen Personalarbeit sowie einer effizienten Personalbeschaffung und -auswahl. Vielfach beschränkt sich die Personalarbeit lediglich auf die Personalverwaltung, als auf eine selbständige Gestaltung von Methoden und Konzepten.[82] Auch im Personalmanagement müssen sich die KMU an den Konzepten und Methoden der Großunternehmen orientieren und diese entsprechend auf die eigenen Bedürfnisse abwandeln und in die Wertschöpfungsprozesse der Personalarbeit systematisch integrieren.
Dieses Defizit hat mehrere Ursachen, trotz einer mehrheitlichen Erkenntnis, dass PM einen wichtigen Erfolgsfaktor bei entsprechender Anwendung im gesamten Kontext der Unternehmung darstellt. Eines der größten Probleme kleiner und mittlerer Unternehmen besteht in der finanziellen Beschränkung. Viele Unternehmen können sich keine hauptamtliche Personalstelle oder sogar eine eigenständige Personalabteilung leisten.[83] Dadurch entstehen erhebliche Mängel in einem professionellen Umgang mit der täglichen Personalarbeit, was eine Untersuchung der Universität Saarbrücken von Prof. Dr. Scholz bestätigt. Demnach kann es zu einer Minderung an Produktivität von bis zu 40 % kommen, wenn es keine oder nicht professionelle Instrumente und Methoden des PM gibt.[84]
Andere Schwierigkeiten liegen aber auch innerhalb des Unternehmens. So entstehen z.B. große Probleme, wenn Leistungsträger das Unternehmen wegen attraktiverer Angebote verlassen. Zudem haben die Unternehmer auch mit einem ständigen Wandel der Wünsche und Werte der Belegschaft zu kämpfen. Ohne geeignete Maßnahmen, diesem Problem gegenüber treten zu können, kann dies sehr schnell zur Demotivation und letztendlich zur „inneren Kündigung“ der Mitarbeiter führen.[85] Mögliche Gründe für diese Situation liegen oft im „Wesen“ der mittelständischen Unternehmen. So ist die Geschäftsleitung oftmals der Meinung, dass sie über eine hohe Sach- und Methodenkompetenz im Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten verfügt, was sich jedoch oftmals so nicht bestätigt. Im Gegenteil, ein Großteil der Geschäftsführer erledigen neben ihren Hauptaufgaben die Personalarbeit einfach mit nebenbei, sodass dies häufig zu unbefriedigenden Ergebnissen führt.[86]
Ein weiterer Grund liegt in einem niedrigen Personalquotienten, welcher das Verhältnis der Mitarbeiter aus dem Bereich Personal zu einem bestimmten Zeitpunkt oder in einem bestimmten Zeitraum zur Gesamtanzahl aller Mitarbeiter im Unternehmen festlegt. Ein niedriger Personalquotient sagt demnach einen geringen Stellenwert und eine nicht optimale Qualität der Personalarbeit voraus.[87] In den meisten mittelständischen Unternehmen findet man vorwiegend kleine Personalbereiche, die sich hauptsächlich um die Personalverwaltung kümmern, was wiederum auf eine geringe Wertschätzung im Unternehmen schließen lässt. Häufig sind diese kleinen Personalbereiche dem Rechnungswesen unterstellt und werden vom kaufmännischen Leiter des Unternehmens betreut. In diesen Unternehmen werden die Aufgaben dezentral auf die Vorgesetzten verteilt, die meist selber die Initiative für deren Umsetzung übernehmen müssen.[88]
Neben dem Trend der Dezentralisierung der Personalarbeit gibt es jedoch weitere zu beachtende zentrale Schwerpunkte zu bewältigen. Auf Grund der flachen Hierarchien und kurzen Dienstwege sind Führungskräfte in mittelständischen Unternehmen dazu angehalten, erheblich mehr Aufgaben des PM zusätzlich zu übernehmen.[89] Einen Vorteil, den KMU gegenüber den Großunternehmen besitzen, sind relativ kleine Organisationen, mit denen sie flexibler[90] und innovativer im Umgang mit neuen Anforderungen, Kundenwünschen oder Entwicklungen reagieren können.
Wie hoch der Stellenwert des PM in KMU einzuschätzen ist, kann auch mit den Ergebnissen einer Studie zu diesem Thema nach Mank verdeutlicht werden, die ihre Gültigkeit bis heute besitzen. Demnach gibt es lediglich in jedem 3. Klein- und Mittelunternehmen eine hauptamtliche Personalstelle mit entsprechend dafür ausgebildetem Personal. Der Hauptteil der Personalarbeit wird von der Geschäftsleitung in Verbindung mit dem ihnen unterstellten Sekretariat bewältigt.[91]
Abbildung 14: Durchführung personalpolitischer Aufgaben
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an Mank, P.: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, 1. Auflage, Frankfurt am Main 1991, S. 131
Somit lässt sich festhalten, dass das PM als wichtiger Strategiefaktor anerkannt wird, es jedoch in einer professionellen Erarbeitung von Instrumenten und Methoden sowie deren Umsetzung durch aufgeführte Gründe oftmals scheitert. Dies hängt letztlich auch damit zusammen, dass es in den meisten Unternehmen keine grundlegende Organisation des PM, keine Personalpolitik und Personalstrategie gibt, die den Ausgangspunkt und Grundstein für ein erfolgreiches Personalmanagement bilden. Die folgenden Kapitel erläutern die Gestaltung und Bedeutung einer entsprechenden Personalorganisation, die für die Umsetzung einer wertschöpfenden Personalarbeit wichtig sind.
4.2 Organisation des Personalmanagements in KMU
4.2.1 Grundlagen
Die Organisation des PM und deren Eingliederung in die Unternehmensstruktur werden vor allem durch den Stellenwert der gesamten Personalarbeit beeinflusst. Die Erkenntnis der Unternehmen hat auch eine Veränderung der Betrachtung des klassischen Personalwesens in seiner Grundfunktion vor allem in KMU als reine Verwaltung hervorgerufen.[92] Neue Managementaspekte wie Personalentwicklung, Job Rotation, Personalcontrolling oder auch Wissensmanagement haben zu einer Vergrößerung und einer entsprechenden Gliederung der Personalbereiche geführt. Durch diese Änderungen ergab sich auch ein adäquates Umdenken bzgl. der hierarchischen Eingliederung des Personalressorts.[93]
Eine Personalabteilung kann hier als Organisationseinheit verstanden werden, die sich mit den gesamten personelwirtschaftlichen Aufgabenstellungen auseinandersetzt und diese in Verbindung mit den Vorgesetzten, Führungskräften und der Geschäftsleitung umsetzt und beratend zur Seite steht. In den meisten KMU wird lediglich eine einzelne Personalstelle in die Organisation implementiert.[94]
Vor allem in KMU sind das PM und die notwendige Zusammenarbeit mit den verschiedenen Instanzen noch nicht optimal organisiert und wird deshalb auch für die Zukunft noch ein zentrales Thema bleiben.[95] Dabei sollte das PM bzw. die Personalarbeit als Geschäftsprozess im Sinne der Wertschöpfungskette „Personal“ verstanden werden und entsprechend in das Unternehmen integriert werden. Entscheidend hierbei für die org. Strukturierung des PM in KMU ist die Delegationsbereitschaft der Geschäftsleitung bzgl. der Personalaufgaben. Aus einer Studie von Sattes geht hervor, dass die Aufgaben des PM in KMU am wenigsten delegiert werden, was folgende Grafik unterschieden nach Größenklassen zeigt:
[...]
[1] Vgl. Hach, K.: Der Mittelstand hat´s am liebsten kurz und bündig, in: Personal, Heft 3/2001, S. 144
[2] Lück Konzept und Technik GmbH: Die Unternehmensgruppe, http://212.221.163.199/html/content.php?
auswahl=struktur (Stand: 06.01.2005)
[3] Vgl. Lück Konzept und Technik GmbH: Die Unternehmensgruppe, http://212.221.163.199/html/
content.php?auswahl=struktur (Stand: 06.01.2005)
[4] o.V.: Mission und Vision, http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs3/ (Stand: 04.04.2005)
[5] Richter, P., Haensch, S.: Strategieentwicklung bei General Management II, S. 1,
http://www.ibl.euv-frankfurt-o.de/docs/uebungen/InternationaleLogistik/GMII_Strategie.pdf
(Stand: 04.04.2005)
[6] Vgl. Giesen H.: Langfristige Ziele lohnen sich: Strategie macht stark Business-Tipp Teil 6,
http://www.aachener-zeitung.de/sixcms/detail.php?id=177810&_wo=Geld:Ratgeber&_wobild=
menue_geld (Stand: 29.03.2005)
[7] Vgl. o.V.: Mission und Vision, http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs3/ (Stand: 04.04.2005)
[8] Vgl. o.V.: Strategie, http://www.business-wissen.de/de/themen/thema1.html (Stand: 04.04.2005)
[9] Vgl. Giesen H.: Langfristige Ziele lohnen sich: Strategie macht stark, Business-Tipp Teil 6
in: http://www.aachenerzeitung.de/sixcms/detail.php?id=177810&_wo=Geld:Ratgeber&_wobild=
menue_geld (Stand: 29.03.2005)
[10] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Auflage, Stuttgart 1994, S. 120
[11] Vgl. o.V.: Wie funktioniert eine Balanced Scorecard?, http://www.onnext.at/site/index.php?id=231
(Stand: 04.04.2005)
[12] Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,
S. 8
[13] Michael E. Porter entwickelte eine Wertketten-Analyse, die sich in primäre und unterstützende
Aktivitäten unterscheiden lassen und Versorgungsleistungen für die primären Aktivitäten und vor
allem deren Steuerung zum Gegenstand haben
[14] Vgl. hierzu Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Auflage,
Frankfurt a.M. 1999, S. 63 ff
[15] Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Auflage, Stuttgart 1994, S. 37 ff
[16] Vgl. ebenda, S. 124
[17] An dieser, von Prof. Dr. Scholz durchgeführten Studie, haben 75 Unternehmen teilgenommen. Dabei
liegt die durchschnittliche Unternehmensgröße bei 605 Mitarbeitern, die dominierenden Branchen sind
Maschinenbau / Metallverarbeitung, gefolgt von Elektrotechnik und Dienstleistung / Beratung.
[18] Vgl. Scholz, C.: Licht und Schatten – Personalmanagement im Mittelstand in:
http://www.rommert.de/0aktuell/roseplastic/Studienergebnisse.pdf (Stand: 07.02.2005)
[19] Vgl. Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 19 ff
[20] Vgl. Krüger, G.: Interne Prüfungen im Personalwesen, 2. Auflage, Frechen 1999, S. 20
[21] Vgl. Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 20
[22] Diversity Management ist ein Konzept der Unternehmensführung, mit welchen die Verschiedenheiten
und Gemeinsamkeiten innerhalb des Unternehmens organisiert werden, um eine gesteigerte
Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität zu erreichen
[23] Vgl. Olfert, K.: Kompakt-Training Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1999, S. 19
[24] Vgl. Krüger, G.: Interne Prüfungen im Personalwesen, 2. Auflage, Frechen 1999, S. 20
[25] Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,
S. 8 ff
[26] Vgl. ebenda, S. 20
[27] Vgl. Krüger, G.: Interne Prüfungen im Personalwesen, 2. Auflage, Frechen 1999, S. 21
[28] Beim BestPersAward 2003 wurde die Personalarbeit in 24 mittelständischen Unternehmen untersucht.
Da es sich bei diesem Projekt um die Auszeichnung „exzellenter“ Personalarbeit handelt, sind die
Ergebnisse nicht repräsentativ für den deutschen Mittelstand, ermöglicht aber die Analyse von
Unternehmen, die sich zumindest in der Eigenperzeption durch eine gute Personalarbeit auszeichnen.
[29] Scholz, C.: Etappen auf der Suche nach dem verlorenen Ziel, http://www.personal- magazin.de/
SID115.PdpYyEJ3X3o/editionContent?topicItem=Schwerpunktthema&editionID=1093356610.49
(Stand: 03.05.2005)
[30] Vgl. Scholz, C.: Licht und Schatten – Personalmanagement im Mittelstand in:
http://www.rommert.de/0aktuell/roseplastic/Studienergebnisse.pdf (Stand: 08.02.2005)
[31] Vgl. Kullak, F.: Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben, München 1995, S. 45 zit. nach:
Lutz, B.: Arbeitsmarktstruktur und betriebliche Arbeitsmarktstrategie, Frankfurt 1987, S. 20
[32] Vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, Landsberg/Lech 1994, S. 34
[33] Vgl. ebenda, S. 34 ff
[34] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 91
[35] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 91 ff
[36] Vgl. hierzu auch Cisik, A.-J.: Perspektiven eines Ganzheitlichen Personalmanagements, Frankfurt am
Main 1994, S. 3
[37] Vgl. Schmeisser, W., Clermont, A.: Personalmanagement, Berlin 1999, S.2
[38] Vgl. Berthel, J.: Personal-Management, 4. Auflage, Stuttgart 1995, S. 8
[39] Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 1
[40] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 1
[41] Pullig, K.-K.: Personalmanagement, München 1993, S. 24
[42] Jung, H., Personalwirtschaft, 5. Auflage, München 2003, S. 7
[43] Gonschorrek, U., Personalmanagement, 2. Auflage, Berlin 2001, S. 24
[44] Vgl. Olfert, K.: Kompakt-Training Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1999, S. 18 ff
[45] Oertig, M.: Dynamisches Personalmanagement, Neuwied 1995, S. 1
[46] Vgl. Kienbaum, J.: Hrsg.: Visionäres Personalmanagement, 2. Auflage, Stuttgart 1994, S. 273
[47] Vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, Landsberg/Lech 1994, S. 21
[48] Vgl. Wunderer, R., Dick, P.: Personalmanagement – Quo vadis?, 3. Auflage, Neuwied 2002, S. 9
[49] Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 9 ff
[50] Vgl. ebenda S. 15 ff
[51] Vgl. Spannagl, J., Dr. Wieselhuber und Partner: Determinanten der Personalarbeit in mittelständischen
Unternehmen; Ackermann, K.-F., Blumenstock, H., (Hrsg.): Personalmanagement in mittelständischen
Unternehmen, Stuttgart 1993, S. 74 f
[52] Vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, Landsberg/Lech 1994, S. 21
[53] Vgl. Oertig, M.: Dynamisches Personalmanagement, Neuwied 1995, S. 2
[54] Vgl. dazu Oertig, M. S, 3 und Scholz, C. S, 24 ff
[55] Vgl. Wunderer, R., Dick, P.: Personalmanagement – Quo vadis?, 3. Auflage, Neuwied 2002, S. 13
[56] Vgl. Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 11
[57] Vgl. Füglistaler, U., (Hrsg.): Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in Forschung, Lehre und Praxis,
Jahresbericht 2002, http://www.kmu.unisg.ch/subdir/Jahresbericht_2002.pdf (Stand: 03.01.2005)
[58] Vgl. Reinemann, H.: Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen, Münster 2002, S. 7
[59] Vgl. Kullak, F.: Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben, München 1995, S.35
[60] Vgl. Pfohl, H.-C., Hrsg.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, Berlin 1997, S. 3 ff
[61] Vgl. Mugler, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, 2. Auflage, Wien 1995, S. 17
[62] Vgl. Kullak, F.: Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben, München 1995, S.35 ff
[63] Vgl. Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 14 zit. nach: Weber ,W.: Strategien zur Verbesserung des
Managements in kleinen und mittleren Unternehmen, Diss., München 1981, S. 15
[64] Vgl. o.V.: Mittelstandspolitik, http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.
html (Stand: 03.01.2005)
[65] Vgl. Reinemann, H.: Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen, Münster 2002,
S. 10
[66] Vgl. Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 15 zit. nach: Müller, B.: Westeuropäische Integration,
Diss., Bamberg 1991, S. 85,
[67] Vgl. Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 15 zit. nach: Gantzel (1962) S. 279
[68] Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 15
[69] Kullak, F.: Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben, München 1995, S.37
[70] Vgl. Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 15
[71] Vgl. Füglistaler, U., (Hrsg.): Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in Forschung, Lehre und Praxis,
Jahresbericht 2002, http://www.kmu.unisg.ch/subdir/Jahresbericht_2002.pdf (Stand: 03.01.2005)
[72] Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 11 zit. nach: Albach, H.: Die Bedeutung mittelständischer
Unternehmen in der Marktwirtschaft, in: ZfB, 53. Jg., 1983, Heft 9, S. 870-888
[73] Vgl. Weingärtner, M.: Betriebliche Weiterbildung und Weiterbildungsberatung in mittelständischen
Unternehmen, Bergisch-Gladbach 1995, S. 11
[74] BVMW ist die Abkürzung des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft
[75] Ohoven, M.: Mittelstand ist optimistisch für 2005, http://www.bvmwonline.de/cgi-bin/bvmw_bund/
showpresse.exe?presse_details (Stand:03.01.2005)
[76] Vgl. o.V.: Mittelstandspolitik http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/
mittelstandspolitik.html (Stand: 05.05.2005)
[77] Vgl. o.V.: Mittelstandsunternehmen sind die Melkkühe der Nation; http://www.presseportal.de/
story.htx?nr=676206&ressort=1 (Stand: 05.05.2005)
[78] Vgl. o.V.: Mittelstandspolitik: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/
mittelstandspolitik.html (Stand: 03.01.2005)
[79] Vgl. hierzu auch: Füglistaler, U., (Hrsg.): Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in Forschung, Lehre
und Praxis, Jahresbericht 2002 in: http://www.kmu.unisg.ch/subdir/Jahresbericht_2002.pdf
(Stand: 03.01.2005)
[80] Vgl. hierzu auch Anhang 2
[81] Vgl. hierzu auch Anhang 3
[82] Schindler, U., Brunn, S.: Professionelle Personalarbeit im Mittelstand durch Outsourcing, in:
Personal Heft 10/1998, S. 480
[83] Vgl. Kemman, B., Rasche, M.: Erfolgsfaktor: Mitarbeiter,http://dbindustrie.work.svhfi.de/AI/
resources/dfef5b4d052.pdf (Stand: 09.01.2005)
[84] Vgl. Königes, H.: Personalarbeit im Mittelstand in: http://www.computerwoche.de/index.cfm?pageid
=257&artid=56724&main_id=56724& category=161&currpage=1&type=detail&kw
(Stand: 09.01.2005)
[85] Vgl. Maier, W., Fröhlich, W.: Personalmanagement für Klein- und Mittelbetriebe, Heidelberg 1992,
S. 11
[86] Vgl. Hamel, W.: Personalwesen in: Pfohl, H.-C.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und
Kleinbetriebe, 3. Auflage, Berlin 1997, S. 233
[87] Vgl. Ackermann, K.-F.; Blumenstock, H.: Personalmanagement in mittelständische3n Unternehmen –
Neubewertung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten im Lichte neuerer Forschungsergebnisse;
Ackermann, K.-F., Blumenstock, H., (Hrsg.): Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen,
Stuttgart 1993, S. 35
[88] Vgl. Maier, W., Fröhlich, W.: Personalmanagement für Klein- und Mittelbetriebe, Heidelberg 1992,
S. 141
[89] Vgl. Schindler, U.: Ganzheitliches Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen, in:
Personalführung Heft 09/1996a, S. 807
[90] Vgl. Schuchmann, B: Erfolgreiche Führungskonzepte im Mittelstand, in: Personal Heft 1/1998, S. 11
[91] Vgl. Mank, P.: Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, Frankfurt am Main 1991, S. 129
[92] Vgl. Franke, D., Zicke, B., Zils, F., (Hrsg.): Geprüfter Personalfachkaufmann / Geprüfte
Personalfachkauffrau, München 2003, S. 38
[93] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 6. Auflage, München 2005, S. 29
[94] Vgl. Olfert, K.: Kompakt-Training Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1999, S. 26
[95] Vgl. Fröhlich, W.: Organisation des Personalmanagements in Klein- und Mittelunternehmen;
Scholz, C., (Hrsg.): Innovative Personalorganisation, Neuwied 1999, S. 304
- Arbeit zitieren
- Daniel Müller (Autor:in), 2005, Personalmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen: Die Unternehmensgruppe Lück, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/50926
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