Führen von virtuellen Teams. Die Distanz als Herausforderung und Wege zum Vertrauensaufbau


Studienarbeit, 2018

15 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgrenzung der Begriffe
2.1. Teams und „virtuelle Teams“
2.2. Führung und „Führung virtueller Teams“

3. Führung von virtuellen Teams
3.1. Distanz als Herausforderung
3.2. Wege zum Vertrauensaufbau
3.3. Förderung der Teamentwicklung
3.4. Der Arbeitsalltag

4. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Media-Richness-Theorie

1. Einleitung

Nach den Prognosen großer Marktforschungsuntemehmen wie Gartner und Forrester für 2016 ist die wichtigste strategische Ausrichtung der Unternehmen die digitale Transforma­tion. Um diese Transformation erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer angepassten Füh­rung. Hierfür werden unter anderem Eigenschaften wie Innovationsgeist, Werteorientierung und eine hohe soziale Kompetenz benötigt. Aus Unternehmen, welche diese Transformation schon erfolgreich begonnen haben und eine „Digitale-Führungs-Position“ eingeführt haben, lassen sich Wege ableiten, um effizient und zielführend zu agieren. Oft wurden neue Rollen für die Führungskräfte definiert und die Unternehmensmission, Ziele und auch Strategien angepasst (Eder, 2017, S. 341ff).

Diese Arbeit behandelt das Thema „Führen von virtuellen Teams“, da die Autorin selbst in einem international agierenden Informations- und Telekommunikationsunternehmen tätig ist und ihr dort immer häufiger virtuelle Teams begegnen. Die Autorin möchte mit dieser Arbeit belegen, dass Führung von virtuellen Teams möglich ist. Diese Teams haben die gleichen Aufgaben an verschiedenen Standorten. Es stellt sich die Frage, wie Vertrauen auf Distanz aufgebaut werden kann, obwohl die Führungskraft nicht wie früher am gleichen Arbeitsort tätig ist und meist nur virtuell feststellen kann, was der Mitarbeiter tatsächlich leistet. Außerdem wird darauf eingegangen, wie Führungskräfte aus einem virtuellen Team ein richtiges Team machen und auch eine regelmäßige Kommunikation aufrecht erhalten können und welche Lösungen es gibt, um mit Konflikten umzugehen.

Nachdem zunächst lokale Teams von „virtuellen Teams“ abgegrenzt werden, wird anschlie­ßend die Abgrenzung von Führung zu „virtueller Führung“ vorgenommen. Dabei wird deut­lich, dass virtuelle Teams über wesentliche Vorteile verfügen, aber die Führung auch einige Herausforderungen mit sich bringt. Um darzustellen, dass die Führung virtueller Teams möglich ist, geht die Autorin im nächsten Kapitel auf die Führung ein. Da die Distanz eine Herausforderung für alle Teammitglieder darstellt, schildert die Autorin, wie ein Vertrau­ensaufbau in virtuellen Teams funktionieren und die Teamentwicklung gestaltet werden kann. Anschließend wird in dieser Arbeit dargestellt, wie der Arbeitsalltag virtueller Teams geregelt werden sollte und welche Möglichkeiten der Kommunikation bestehen und wie mit Konflikten umgegangen werden kann.

2. Abgrenzung der Begriffe

2.1. Teams und „virtuelle Teams“

In diesem Kapitel werden die lokalen Teams von den virtuellen Teams abgegrenzt und einige Vorteile der virtuellen Teams erläutert.

In dieser Arbeit sind Teams Gruppen von Personen, welche gemeinsam Aufgaben lö­sen beziehungsweise gemeinsam Ziele erreichen wollen und zusammen Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse übernehmen. Dies ist in lokalen Teams als auch in virtuellen Teams gleich. Virtuelle Teams unterscheiden sich von den lokalen Teams dadurch, dass diese an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten können (Lipnack & Stamps, 1998, S. 31).

Das bedeutet, dass die Mitarbeiter eines virtuellen Teams - anders als bei lokalen Teams - nicht mehr nach örtlicher Verfügbarkeit ausgewählt werden müssen. Die Fachkräfte können beispielsweise nach Kompetenz gewählt werden, egal an welchem Standort sie arbeiten möchten (Konradt & Hertel, 2002, S. 30).

So kann beispielsweise auch kurz- oder langfristig auf kompetente Spezialisten zu­rückgegriffen werden, um individuelle Probleme zu lösen. Durch Mitarbeiter an unter­schiedlichen Standorten, teilweise im In- und Ausland treffen möglicherweise auch un­terschiedliche Kulturen aufeinander, was sich gegebenenfalls positiv auf die Kreativität und Flexibilität der Teams auswirkt. Durch diese dadurch auch schneller erfolgende Kommunikation können Wettbewerbsvorteile für Unternehmen entstehen (Konradt & Hertel, 2002, S. 30).

Zusätzlich entsteht eine Kostenersparnis in den Unternehmen durch geringere Kosten für die Anwerbung von Personal - da dies nicht nur für einen bestimmten Standort ge­sucht werden muss. Außerdem entstehen Kostenvorteile durch das nicht zu zahlende Trennungsgeld und ebenso für Mietkosten der Büros der Mitarbeiter (Konradt & Her­tel, 2002, S. 31).

Heutzutage nutzen auch viele lokale Teams virtuelle Medien, um Informationen zu tei­len und grundsätzlich zu kommunizieren. In virtuellen Teams werden die Informatio­nen und Gespräche der Teammitglieder im Unterschied dazu aber nahezu ausschließ­lich über moderne Medien weitergegeben und durchgeführt.

Wie gut das Team miteinander arbeitet und Ziele erreicht, bestimmt wie die Leistung des Teams insgesamt ist. Dies gilt lokal wie auch virtuell. Die Aufgabenerfüllung, Ab­stimmungsgespräche und auch das Treffen von Entscheidungen sind wesentliche Auf­gaben eines Teams. Um dieses Arbeiten in virtuellen Teams zu ermöglichen werden Informations- und Kommunikationstechnologien benötigt, damit Mitarbeiter und Füh­rungskräfte kommunizieren können und Informationen ausgetauscht werden können (Konradt & Hertel, 2002, S. 12).

Durch diese Technologien können Informationen direkt und sehr schnell an Kollegen oder Vorgesetzte weitergegeben werden, was zu einem besseren Wissensstand führt und eine präzise Weiterarbeit auch von anderen Kollegen am selben Thema ermöglicht (Konradt & Hertel, 2002, S. 31).

Bei dieser Kommunikation und Informationsweitergabe via Medien gelten spezielle Regeln, die die Führungskraft von virtuellen Teams mit den Mitarbeitern besprechen muss. In lokalen Teams liegt der Fokus von Führungskräften eher auf der Kommunika­tion im Allgemeinen.

Nachdem in diesem Unterpunkt lokale Teams von „virtuellen“ Teams abgegrenzt wur­den und auf Vorteile eingegangen wurde, grenzt die Autorin im nächsten Abschnitt Führung von der „Führung virtueller Teams“ ab und stellt die Herausforderungen an die Führungskräfte dar.

2.2. Führung und „Führung virtueller Teams“

Zunächst müssen Führungskräfte von lokalen Teams die gleichen Anforderungen er­füllen wie Führungskräfte von virtuellen Teams. So müssen die fachlichen Kompeten­zen der Mitarbeiter regelmäßig betrachtet werden, die Prozesse gesteuert und koordi­niert werden und die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie zu anderen Ab­teilungen gestaltet werden (Herrmann, Hüneke, Rohrberg, 2012, S. 38).

Führung von virtuellen Teams bedeutet Führung von räumlich entfernten Teams, wel­che sich gegebenenfalls auch kulturell oder sozial unterscheiden und hauptsächlich über Telekommunikations- und Informationstechnologien kommunizieren.

Die Führungskräfte von virtuellen Teams müssen entscheiden, wie häufig Präsenzmee­tings stattfinden sollen, wie virtuell mit Kritik umgegangen werden sollte und ob Mit­arbeitergespräche virtuell oder Face-to-Face durchgeführt werden sollen. Sie müssen weiterhin vorgeben, wie mit Termin- oder Urlaubskalendem umgegangen werden muss.

Außerdem stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, Vertrauen im Team zu schaffen und den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken, obwohl diese an verschiedenen Standorten arbeiten (Konradt & Hertel, 2002, S. 33).

Weitere besondere Anforderungen an Führungskräfte virtueller Teams sind Ehrlichkeit und Fairness, um die an unterschiedlichen Standorten arbeitenden Mitarbeiter an das Team zu binden und Vertrauen aufzubauen. Sie benötigen aber auch Kenntnisse der elektronischen Kommunikation, sowohl hinsichtlich der Bedienung als auch in Bezug auf die sozioemotionale Wirkung. Dazu kommt, dass die Führungskräfte andere Kultu­ren akzeptieren und sensibel mit den kulturellen Eigenschaften der Mitarbeiter umge­hen müssen. Sie müssen außerdem die Bereitschaft besitzen, bei kulturellen Konflikten im Team zu vermitteln (Konradt & Hertel, 2002, S. 51).

Nachdem in diesem Kapitel die Unterschiede zwischen Teams und „virtuellen Teams“ sowie Führung und „virtueller Führung“ dargestellt wurden und außerdem die Vorteile und Herausforderungen geschildert wurden, beschreibt die Autorin im folgenden Kapi­tel die Führung von virtuellen Teams. Hier wird zunächst beschrieben, warum die ört­liche Entfernung der Teammitglieder und der Führungskraft zu einer Herausforderung wird, um anschließend auf den Vertrauensaufbau und die Förderung der Teamentwick­lung einzugehen. Im letzten Punkt des folgenden Kapitels geht die Autorin zusätzlich auf die Besonderheiten im Arbeitsalltag virtueller Teams ein.

3. Führung von virtuellen Teams

3.1. Distanz als Herausforderung

In diesem Abschnitt wird geschildert, was die Distanz von virtuellen Teams zu einer Herausforderung macht.

Während es bei lokalen Teams die Möglichkeit gibt, häufig Face-to-Face zu kommuni­zieren, gibt es das bei räumlich verteilten Teams nicht. Es ist nicht möglich, einen Kaf­fee zusammen zu trinken oder beim Kollegen nebenan zur Tür hereinzuschauen. Da­durch gibt es selbstverständlich auch Einschränkungen in der Intensität der sozialen In­teraktionen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 15 Seiten

Details

Titel
Führen von virtuellen Teams. Die Distanz als Herausforderung und Wege zum Vertrauensaufbau
Hochschule
Hochschule Harz Hochschule für angewandte Wissenschaften
Note
2,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
15
Katalognummer
V509679
ISBN (eBook)
9783346083685
ISBN (Buch)
9783346083692
Sprache
Deutsch
Schlagworte
virtuelle Teams, agiles Arbeiten, Digitalisierung, Führung, führen, Teamfürhung, virtuelle Führung, virtuelles Arbeiten
Arbeit zitieren
Kathleen Albrecht (Autor), 2018, Führen von virtuellen Teams. Die Distanz als Herausforderung und Wege zum Vertrauensaufbau, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/509679

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