Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Abgrenzung der Begriffe
2.1. Teams und „virtuelle Teams“
2.2. Führung und „Führung virtueller Teams“
3. Führung von virtuellen Teams
3.1. Distanz als Herausforderung
3.2. Wege zum Vertrauensaufbau
3.3. Förderung der Teamentwicklung
3.4. Der Arbeitsalltag
4. Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Media-Richness-Theorie
1. Einleitung
Nach den Prognosen großer Marktforschungsuntemehmen wie Gartner und Forrester für 2016 ist die wichtigste strategische Ausrichtung der Unternehmen die digitale Transformation. Um diese Transformation erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer angepassten Führung. Hierfür werden unter anderem Eigenschaften wie Innovationsgeist, Werteorientierung und eine hohe soziale Kompetenz benötigt. Aus Unternehmen, welche diese Transformation schon erfolgreich begonnen haben und eine „Digitale-Führungs-Position“ eingeführt haben, lassen sich Wege ableiten, um effizient und zielführend zu agieren. Oft wurden neue Rollen für die Führungskräfte definiert und die Unternehmensmission, Ziele und auch Strategien angepasst (Eder, 2017, S. 341ff).
Diese Arbeit behandelt das Thema „Führen von virtuellen Teams“, da die Autorin selbst in einem international agierenden Informations- und Telekommunikationsunternehmen tätig ist und ihr dort immer häufiger virtuelle Teams begegnen. Die Autorin möchte mit dieser Arbeit belegen, dass Führung von virtuellen Teams möglich ist. Diese Teams haben die gleichen Aufgaben an verschiedenen Standorten. Es stellt sich die Frage, wie Vertrauen auf Distanz aufgebaut werden kann, obwohl die Führungskraft nicht wie früher am gleichen Arbeitsort tätig ist und meist nur virtuell feststellen kann, was der Mitarbeiter tatsächlich leistet. Außerdem wird darauf eingegangen, wie Führungskräfte aus einem virtuellen Team ein richtiges Team machen und auch eine regelmäßige Kommunikation aufrecht erhalten können und welche Lösungen es gibt, um mit Konflikten umzugehen.
Nachdem zunächst lokale Teams von „virtuellen Teams“ abgegrenzt werden, wird anschließend die Abgrenzung von Führung zu „virtueller Führung“ vorgenommen. Dabei wird deutlich, dass virtuelle Teams über wesentliche Vorteile verfügen, aber die Führung auch einige Herausforderungen mit sich bringt. Um darzustellen, dass die Führung virtueller Teams möglich ist, geht die Autorin im nächsten Kapitel auf die Führung ein. Da die Distanz eine Herausforderung für alle Teammitglieder darstellt, schildert die Autorin, wie ein Vertrauensaufbau in virtuellen Teams funktionieren und die Teamentwicklung gestaltet werden kann. Anschließend wird in dieser Arbeit dargestellt, wie der Arbeitsalltag virtueller Teams geregelt werden sollte und welche Möglichkeiten der Kommunikation bestehen und wie mit Konflikten umgegangen werden kann.
2. Abgrenzung der Begriffe
2.1. Teams und „virtuelle Teams“
In diesem Kapitel werden die lokalen Teams von den virtuellen Teams abgegrenzt und einige Vorteile der virtuellen Teams erläutert.
In dieser Arbeit sind Teams Gruppen von Personen, welche gemeinsam Aufgaben lösen beziehungsweise gemeinsam Ziele erreichen wollen und zusammen Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse übernehmen. Dies ist in lokalen Teams als auch in virtuellen Teams gleich. Virtuelle Teams unterscheiden sich von den lokalen Teams dadurch, dass diese an unterschiedlichen Orten und zu unterschiedlichen Zeiten arbeiten können (Lipnack & Stamps, 1998, S. 31).
Das bedeutet, dass die Mitarbeiter eines virtuellen Teams - anders als bei lokalen Teams - nicht mehr nach örtlicher Verfügbarkeit ausgewählt werden müssen. Die Fachkräfte können beispielsweise nach Kompetenz gewählt werden, egal an welchem Standort sie arbeiten möchten (Konradt & Hertel, 2002, S. 30).
So kann beispielsweise auch kurz- oder langfristig auf kompetente Spezialisten zurückgegriffen werden, um individuelle Probleme zu lösen. Durch Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten, teilweise im In- und Ausland treffen möglicherweise auch unterschiedliche Kulturen aufeinander, was sich gegebenenfalls positiv auf die Kreativität und Flexibilität der Teams auswirkt. Durch diese dadurch auch schneller erfolgende Kommunikation können Wettbewerbsvorteile für Unternehmen entstehen (Konradt & Hertel, 2002, S. 30).
Zusätzlich entsteht eine Kostenersparnis in den Unternehmen durch geringere Kosten für die Anwerbung von Personal - da dies nicht nur für einen bestimmten Standort gesucht werden muss. Außerdem entstehen Kostenvorteile durch das nicht zu zahlende Trennungsgeld und ebenso für Mietkosten der Büros der Mitarbeiter (Konradt & Hertel, 2002, S. 31).
Heutzutage nutzen auch viele lokale Teams virtuelle Medien, um Informationen zu teilen und grundsätzlich zu kommunizieren. In virtuellen Teams werden die Informationen und Gespräche der Teammitglieder im Unterschied dazu aber nahezu ausschließlich über moderne Medien weitergegeben und durchgeführt.
Wie gut das Team miteinander arbeitet und Ziele erreicht, bestimmt wie die Leistung des Teams insgesamt ist. Dies gilt lokal wie auch virtuell. Die Aufgabenerfüllung, Abstimmungsgespräche und auch das Treffen von Entscheidungen sind wesentliche Aufgaben eines Teams. Um dieses Arbeiten in virtuellen Teams zu ermöglichen werden Informations- und Kommunikationstechnologien benötigt, damit Mitarbeiter und Führungskräfte kommunizieren können und Informationen ausgetauscht werden können (Konradt & Hertel, 2002, S. 12).
Durch diese Technologien können Informationen direkt und sehr schnell an Kollegen oder Vorgesetzte weitergegeben werden, was zu einem besseren Wissensstand führt und eine präzise Weiterarbeit auch von anderen Kollegen am selben Thema ermöglicht (Konradt & Hertel, 2002, S. 31).
Bei dieser Kommunikation und Informationsweitergabe via Medien gelten spezielle Regeln, die die Führungskraft von virtuellen Teams mit den Mitarbeitern besprechen muss. In lokalen Teams liegt der Fokus von Führungskräften eher auf der Kommunikation im Allgemeinen.
Nachdem in diesem Unterpunkt lokale Teams von „virtuellen“ Teams abgegrenzt wurden und auf Vorteile eingegangen wurde, grenzt die Autorin im nächsten Abschnitt Führung von der „Führung virtueller Teams“ ab und stellt die Herausforderungen an die Führungskräfte dar.
2.2. Führung und „Führung virtueller Teams“
Zunächst müssen Führungskräfte von lokalen Teams die gleichen Anforderungen erfüllen wie Führungskräfte von virtuellen Teams. So müssen die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter regelmäßig betrachtet werden, die Prozesse gesteuert und koordiniert werden und die Beziehungen der Mitarbeiter untereinander sowie zu anderen Abteilungen gestaltet werden (Herrmann, Hüneke, Rohrberg, 2012, S. 38).
Führung von virtuellen Teams bedeutet Führung von räumlich entfernten Teams, welche sich gegebenenfalls auch kulturell oder sozial unterscheiden und hauptsächlich über Telekommunikations- und Informationstechnologien kommunizieren.
Die Führungskräfte von virtuellen Teams müssen entscheiden, wie häufig Präsenzmeetings stattfinden sollen, wie virtuell mit Kritik umgegangen werden sollte und ob Mitarbeitergespräche virtuell oder Face-to-Face durchgeführt werden sollen. Sie müssen weiterhin vorgeben, wie mit Termin- oder Urlaubskalendem umgegangen werden muss.
Außerdem stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, Vertrauen im Team zu schaffen und den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken, obwohl diese an verschiedenen Standorten arbeiten (Konradt & Hertel, 2002, S. 33).
Weitere besondere Anforderungen an Führungskräfte virtueller Teams sind Ehrlichkeit und Fairness, um die an unterschiedlichen Standorten arbeitenden Mitarbeiter an das Team zu binden und Vertrauen aufzubauen. Sie benötigen aber auch Kenntnisse der elektronischen Kommunikation, sowohl hinsichtlich der Bedienung als auch in Bezug auf die sozioemotionale Wirkung. Dazu kommt, dass die Führungskräfte andere Kulturen akzeptieren und sensibel mit den kulturellen Eigenschaften der Mitarbeiter umgehen müssen. Sie müssen außerdem die Bereitschaft besitzen, bei kulturellen Konflikten im Team zu vermitteln (Konradt & Hertel, 2002, S. 51).
Nachdem in diesem Kapitel die Unterschiede zwischen Teams und „virtuellen Teams“ sowie Führung und „virtueller Führung“ dargestellt wurden und außerdem die Vorteile und Herausforderungen geschildert wurden, beschreibt die Autorin im folgenden Kapitel die Führung von virtuellen Teams. Hier wird zunächst beschrieben, warum die örtliche Entfernung der Teammitglieder und der Führungskraft zu einer Herausforderung wird, um anschließend auf den Vertrauensaufbau und die Förderung der Teamentwicklung einzugehen. Im letzten Punkt des folgenden Kapitels geht die Autorin zusätzlich auf die Besonderheiten im Arbeitsalltag virtueller Teams ein.
3. Führung von virtuellen Teams
3.1. Distanz als Herausforderung
In diesem Abschnitt wird geschildert, was die Distanz von virtuellen Teams zu einer Herausforderung macht.
Während es bei lokalen Teams die Möglichkeit gibt, häufig Face-to-Face zu kommunizieren, gibt es das bei räumlich verteilten Teams nicht. Es ist nicht möglich, einen Kaffee zusammen zu trinken oder beim Kollegen nebenan zur Tür hereinzuschauen. Dadurch gibt es selbstverständlich auch Einschränkungen in der Intensität der sozialen Interaktionen.
[...]