Kommunikation und Führung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

C1 Transaktionsanalyse

C2 Leistungsprämie in Bezug auf Teamerfolg

C3 Teamrollenkonzept nach Belbin

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier Seiten der Nachricht

Abbildung 2: Teamrollentheorie nach Belbin

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Teamrollen nach Belbin

Wie könnte eine Führungskraft mit Hilfe der Transaktionsanalyse Konflikte lösen oder ihnen vorbeugen?

C1 Transaktionsanalyse

Bei Besprechungen und Gesprächen geht es nicht nur um den sachlichen Austausch von Informationen, sondern auch um eine Vielzahl von Aspekten, die neben der Sachebene liegen. Diese Aspekte dienen nicht nur als reine Information, sondern können auch als Problemlösung dienen. Allerdings sind sie auch ein leichter Auslöser für Konflikte. Unter Kommunikation versteht man den Prozess, der Informationen von einem Sender zu einem Empfänger über ein Medium (einem Kanal) übermittelt.^[1] Diese Nachricht muss dann vom Empfänger entschlüsselt werden. Schulz von Thun stellte fest, dass jede Nachricht und damit einhergehend auch jede Information, vier Seiten besitzt.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vier Seiten der Nachricht

(Quelle: Nonverbale-Kommunikation 27.06.2017)

Die Kommunikationspartner agieren auf jeder der vier Seiten der Information und registrieren diese auch. Es wird also jeder einzelne Aspekt vom Empfänger der Nachricht interpretiert. Individuelle, psychologische „Störgrößen“ können zu Missverständnissen und damit zu unverständlichen und unerwarteten Reaktionen führen.^[3] Kommunikationspsychologie beschäftigt sich nicht nur mit den wissenschaftlichen Vorgängen zwischen Sender und Empfänger, sie liefert auch Hinweise für eine Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation. Ein Instrument dafür ist die Transaktionsanalyse, die 1967 von Eric Berne, einem amerikanischen Arzt und Psychiater, veröffentlicht wurde.^[4] Dabei handelt es sich um ein psychologisches Modell, welches dazu anregt, sich sowohl mit dem eigenen Verhalten, als auch mit dem des Kommunikationspartners auseinanderzusetzen.

Die Transaktionsanalyse geht davon aus, dass jeder Mensch in seiner Kindheit drei Persönlichkeitsinstanzen („Ich-Zustände“) entwickelt hat, die in jedem von uns vorhanden sind. Trotzdem beeinflussen diese immer noch unser gegenwärtiges Handeln, Denken und Fühlen.^[5]

Diese drei Ich-Zustände (Eltern-Ich, Kindheits-Ich, Erwachsenen-Ich) sind eine Einordnung gespeicherter Erinnerungen, in unterschiedliche Kategorien. Berne fand heraus, dass wir während der Kommunikation mit anderen, zwischen verschiedenen Gefühlslagen wechseln. Das wird durch Mimik, Gestik, Wortwahl oder anhand des Tonfalls, in dem gesprochen wird, sichtbar.^[6]

Das Eltern-Ich beinhaltet alle Eindrücke, die uns durch unsere Eltern in den ersten Lebensjahren vermittelt wurden. In der Kommunikation wird dieser Zustand durch eine Zurechtweisung oder Bevormundung des Gesprächspartners, sowie dem Erteilen von Befehlen deutlich. Fürsorgliche, kritische und bemutternde Verhaltensweisen sind ebenfalls typisch für diesen Zustand.^[7]

Das Kindheits-Ich beinhaltet den kindlichen Teil der menschlichen Psyche, wie Bedürfnisse, Gefühle, Spontanität, Spaß haben oder das trotzige Kind. Es reagiert vorwiegend emotional und kann in drei unterschiedlichen Arten auftreten: 1. Natürlich (ausgelassen, verspielt, spontan); 2. Angepasst (brav, unterwürfig) oder 3. Rebellisch (trotzig, patzig, wehleidig).^[8]

Das Erwachsenen-Ich orientiert sich an der Realität. Der normale rational und berechnende Teil der Psyche wird durch das Erwachsene-Ich vertreten. Es ist unabhängig vom Alter.^[9] In der Kommunikation behandeln wir unseren Gesprächspartner gleichwertig, respektvoll und rational.^[10]

Im Umgang miteinander treffen unterschiedliche Kombinationen von Persönlichkeitszuständen aufeinander, die sehr unterschiedliche Kombinationen erzeugen. Grundsätzlich sind folgende Konstellationen möglich:

1. Parallele Transaktionen: Sie sind daran zu erkennen, dass der Gesprächspartner und sein Gegenüber jeweils aus dem Ich-Zustand reagieren.^[11]
2. Gekreuzte Transaktionen: Bei dieser Art Transkation kommt es zu unstimmigen Botschaften und dadurch gewöhnlich zu einer Störung bzw. Unterbrechung der Kommunikation.^[12]
3. Verdeckte Transaktionen: Sie spielen sich auf zwei Ebenen ab, einer gesprochenen und einer verborgenen. Da hierbei mehrere Ich-Zustände beteiligt sind, gelten sie als schwer durchschaubar. Sie enthalten unterschwellig Kritik oder versteckte Drohungen. Diese Art Transaktion kann man meist an der Körpersprache, Mimik, Gestik oder dem Tonfall erkennen.^[13]

Durch die Kenntnisse der Transaktionsanalyse kann man verhindern, sich selbst unangemessen zu verhalten, weil man lernt den eigenen Ich-Zustand und den des Kommunikationspartners zu erkennen.

Eine Vielzahl von Konflikten entsteht, weil wir das Verhalten unserer Mitmenschen/ Kollegen/ Kunden zu wenig verstehen, zu vorschnell negativ bewerten und spontan, unangemessen in Sachen Kommunikation reagieren.^[14]

Die Herausforderungen für die Führungskräfte, um Konflikte zu vermeiden oder sie zeitnah zu lösen sind, diese Ich-Zustände im Führungsalltag zu erkennen und immer wieder zu versuchen, im Erwachsenen-Ich zu bleiben bzw. dorthin zu kommen. Die wichtigste Stellschraube für den Erfolg bei einer Konfliktbewältigung ist daher die innere Haltung und Denkweise der Führungskraft.^[15]

Um ein Problem im Zuge der Transaktionsanalyse zu bewältigen, geht man zunächst davon aus, dass man sich selbst und sein Gegenüber in aller Unterschiedlichkeit akzeptiert. Dieser Zustand wird als „Ich bin Okay – du bist Okay“-Haltung beschrieben. Aus dieser Einstellungen heraus ist es das Ziel, Gespräche zu führen und sich auf den Gegenüber einzulassen, damit Lösungen und Veränderungen möglich werden.^[16]

Für die Führungskraft ist es wichtig, sich an einige Regeln der Kommunikation zu halten, und speziell abgestimmte Kommunikationsinstrumente einzusetzen, damit auch schwierige Gespräche nicht eskalieren, sondern beide Parteien zufrieden aus diesem Gespräch herausgehen können.^[17]

Ein erfolgreiches Kritikgespräch sollte laut Humle zunächst mit der Vorbereitung und der Identifizierung des Problems beginnen. Daraufhin sollte beim Mitarbeiter Verständnis und Einsicht für das jeweilige Problem geschaffen werden. Anschließend erfolgt die Problemlösung, indem die Führungskraft zusammen mit dem Mitarbeiter nach Möglichkeiten für die Lösung des Problems suchen und eine solche finden. Danach wird das Gespräch beendet.^[18]

Zu einer erfolgreichen Gesprächssteuerung gehören außerdem auch kommunikationstechnische Grundlagen. Vor allem die Thematik der Fragetechnik und der daraus resultierenden Wirkung in Kritikgesprächen zeigen sich wirkungsvoll.^[19] Ein ganz wesentlicher Ansatzpunkt zur Verbesserung der Kommunikation besteht darin, die vier Seiten der Information bei der Kommunikation dauernd im Auge zu behalten. Die Verwendung von Ich-Botschaften, an Stelle von Du-Vorwürfen oder Man-Aussagen, ist ebenso wichtig.^[20]

Aber auch die Fähigkeit, die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt zu stellen, trägt zu einer erfolgreichen Problemlösung bei. Dadurch eröffnet der Vorgesetzte den gleichwertigen Dialog und den kooperativen Problemlösungsprozess. Gleichzeitig kann der Vorgesetzte durch offene Fragen leicht feststellen, ob das kritische Feedback den Mitarbeiter erreicht hat und was er wie verstanden hat.^[21]

Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass eine Führungskraft verschiedene Kompetenzen besitzen muss, um erfolgreich mit der Lösung eines Konflikts umzugehen. Wichtig sind ein gewisses Konflikt-Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, sich in seinen Gesprächspartner hineinzuversetzen. Die Führungskraft muss den Mut besitzen kritische Themen anzusprechen, dabei offene Aussagen über das Problem zu machen und das Verhalten des Gegenübers konstruktiv zu kritisieren. All seine Informationen beruhen ausschließlich auf Fakten und Tatsachen und werden nicht durch bloße Vermutungen erstellt.

Diskutieren Sie, unter Verwendung ihres Fachwissens, inwiefern eine Leistungsprämie für Teamerfolge Sinn macht. Begründen Sie Ihre Argumentation wissenschaftlich. Identifizieren Sie dabei auch besondere Konflikte, die Teamprämien auslösen können.

[...]

^[1] Vgl. Faßler, M.: München 2003, S.50.

^[2] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.14.

^[3] Vgl. Jochum/ Horender/ Bernitzke: 2010, S.29.

^[4] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.169.

^[5] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.170.

^[6] Vgl. Bröckermann, R.: 2014, S.375.

^[7] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.170.

^[8] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.170.

^[9] Vgl. http://www.lern-psychologie.de (27.06.2017)

^[10] Vgl. Bröckermann, R.: 2014, S.375f.

^[11] Vgl. Bröckermann, R.: 2014, S.375.

^[12] Vgl. Bröckermann, R.: 2014, S.376.

^[13] Vgl. Bröckermann, R.: 2014, S.377.

^[14] Vgl. http://www.birven.de (28.06.2017)

^[15] Vgl. Gührs, M./ Nowak, C.: 2014, S.54 f.

^[16] Vgl. Gührs, M./ Nowak, C.: 2014, S.54 f.

^[17] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.170.

^[18] Vgl. Humle, S.: 1998, S.25.

^[19] Vgl. Schulz von Thun, F.: 2014, S.57.

^[20] Vgl. Pawlowski, K./ Riebensahm, H.: 1998: S.331f.

^[21] Vgl. Maess, K./ Maess, T.: 1999, S. 395.