Sportmanagement. Personal, Träger und Betreiber von Sportstätten sowie der Sportverein als Marke


Einsendeaufgabe, 2018

19 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A1. Unterschiede im Personalmanagement von Sportvereinen bezüglich ehrenamtlicher und hauptamtlicher Mitarbeiter

A2. Träger und Betreiber von Sportstätten

A3. Bedeutung der „Marke“ für Sportvereine

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A1. Unterschiede im Personalmanagement von Sportvereinen bezüglich ehrenamtlicher und hauptamtlicher Mitarbeiter

Befasst man sich mit dem Personalmanagement in Sportvereinen muss zunächst auf die ehrenamtliche Mitarbeit und ihre Besonderheiten eingegangen werden, denn sie stellt eine der wesentlichen Ressourcen des Sportvereins dar. Eine Abgrenzung des Ehrenamtes gegenüber einer hauptamtlichen Tätigkeit kann anhand von sechs Merkmalen erfolgen: 1

- Freiwilligkeit: Es liegt kein Arbeitsvertrag zugrunde
- Organisatorische Anbindung : Aktivität im Rahmen einer Vereinsmitgliedschaft
- Nebenberuflichkeit : Engagement außerhalb der Hauptberuflichkeit
- Unentgeltlichkeit: Einkommenserzielung ist nicht Hauptzweck der Tätigkeit
- Laienarbeit: Oftmals keine fachspezifische Ausbildung der Ehrenamtlichen
- Fremdhilfe: Die Arbeit kommt – zumindest teilweise – Dritten zugute.

Man kann das ehrenamtliche Engagement in verschiedene Bereiche unterteilen, wobei viele ehrenamtliche Mitarbeiter in mehreren Bereichen tätig sind. Zu den Bereichen zählen operative Tätigkeiten im Sportbereich, die Wartung und Pflege von Vereinsanlagen, sowie administrative Tätigkeiten im Bereich Führung und Verwaltung. Für Sportvereine ist die freiwillige Bereitschaft zur Mitarbeit ein knappes Gut, da sie unter Umständen durch bezahlte Arbeit von Honorarkräften oder Vereinsangestellten ersetzt wird. Bei der Personalplanung geht es vor allem darum, personelle Ressourcen sicherzustellen, die zur Realisierung des (satzungsmäßigen) Zweckes eines Sportvereins erforderlich sind.2

In nicht-kommerziellen Sportvereinen lässt sich das Personalmanagement in vier Bereiche einteilen. Die Personalbedarfsplanung, die Personalrekrutierung, die Personalauswahl und der Personaleinsatz, sowie die Personalentwicklung.

Die Personalbedarfsplanung ist der erste Schritt des Personalmanagements.3 Diese ermittelt den quantitativen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen Arbeitskräftebedarf. Bei Sportvereinen ist die rationale Planung untypisch und oft nur bedingt möglich. Die Mitarbeit der Trainer und Vorstandsmitglieder im Jugendbereich erfolgt unentgeltlich. Meist stellt sich nicht die Frage, wie die verschiedenen Stellen im Vorstand und Trainerteam besetzt werden, sondern ob sie überhaupt besetzt werden können. Die zu bewältigenden Aufgaben können oft gar nicht oder nur unzureichend erfüllt werden, weil die wenigen Personen, die sich im Verein ehrenamtlich engagieren, überlastet sind und sich neue Freiwillige nur äußerst schwer gewinnen lassen. Viele Mitglieder schrecken vor einer Tätigkeit im Ehrenamt zurück, weil dieses oft mit erheblichen Aufgaben und Pflichten verbunden ist.4

Bei ehrenamtlichen Tätigkeiten erfolgt also eine Umkehrung der Logik der Personalbedarfsplanung. Verschiedene Positionen werden oftmals nicht nach Bedarf besetzt, sondern erst nach dem qualitativen und quantitativen Angebot an Arbeitskräften gebildet. Es kommt erschwerend hinzu, dass die Ehrenamtlichkeit nur in der Freizeit ausgeübt wird und dadurch Unsicherheiten hinsichtlich der zeitlichen Verfügbarkeit entstehen. Es ist daher im Rahmen der Bedarfsanalyse abzuwiegen, inwieweit bestimmte Bereiche besser durch neben- bzw. hauptamtliche Mitarbeiter abgedeckt werden sollten.5

Die Personalrekrutierung ist der zweite Schritt des Personalmanagements.6 Die Rekrutierung qualifizierter und engagierter ehrenamtlicher Mitarbeiter wird als eines der größten Managementprobleme gesehen. Gelingt dies den Sportvereinen nicht, geht ein hohes Maß an Leistungsfähigkeit verloren.

Die Rekrutierung erfolgt meist innerhalb der eigenen Reihen. Es geht auch darum, bisher passive Mitglieder des Sportvereins zu aktivieren bzw. den Aktivitätsgrad der Mitglieder zu steigern. Da alle ehrenamtlichen Mitarbeiter auch Mitglieder des Vereins sein müssen, funktioniert eine externe Personalbeschaffung nur über die Gewinnung neuer Mitglieder.

Schritt drei des Personalmanagements ist die Personalauswahl und der Personaleinsatz.7 Im Gegensatz zu hauptamtlichen Stellen werden verfügbare und zu belegende ehrenamtliche Stellen innerhalb von Vereinen nicht öffentlich ausgeschrieben und die Mitarbeiter müssen keine bestimmten Qualifikationen nachweisen.

Der vierte und letzte Schritt des Personalmanagements ist die Personalentwicklung.8 Da sich die Vereine kostspielige Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahmen nicht leisten können, vertrauen sie auf lange Sozialisierungsprozesse innerhalb der Vereinigung. Je mehr der Einzelne Schrittweise in die Vereinsarbeit hineinwächst und dabei in unterschiedlichen Bereichen tätig ist, desto mehr Fähigkeiten kann er entwickeln und ist hinterher vielfältig einsetzbar.

Je weniger Mitglieder ein Verein hat, desto weniger Personen kommen automatisch für die Ausführung eines Ehrenamts in Frage. Für das Personalmanagement ist das eine große Herausforderung, denn die Mitglieder können nicht gezwungen werden, sich innerhalb des Vereins zu engagieren.

Eine weitere Herausforderung ist, dass nur eine eingeschränkte Auswahl an Personen innerhalb eines Sportvereins für eine Führungsposition in Frage kommt. Solche nämlich, die freiwillig zur Verfügung stehen und Personen die für solche Stellen auch geeignet sind. Eine langjährige Mitgliedschaft und Verbundenheit zum Verein stellt eine wichtige Legitimation für das Führungshandeln in Sportvereinen dar.

Bei hauptamtlichen Stellen müssen Bewerber ein bestimmtes Anforderungsprofil erfüllen und gewünschte Kompetenzen mitbringen. Werden Stellen ehrenamtlich besetzt wird darauf meist keinen Wert gelegt und die Vereine sind auf Grund des Mangels an ehrenamtlichen Mitarbeitern froh, dass diese Stelle überhaupt jemand belegen möchte. Aus diesem Grund wird nicht abgewogen ob der- oder diejenige die notwendigen Qualifikationen dafür aufweist. Das führt möglicherweise zu dem Problem, dass eine Stelle von jemandem besetzt wird, der in dieser Funktion weder Erfahrung hat, noch das notwendige Know-how besitzt. Dadurch, dass ehrenamtlich tätige Mitarbeiter auch Mitglied im Verein sein müssen, schränken sich der Kreis potenzieller Mitarbeiter und deren Kompetenzen enorm ein.9

Für den Sportverein ist bei der Arbeit mit ehrenamtlichen Mitarbeitern besonders wichtig, diese zu motivieren.10 Da bei ehrenamtlicher Arbeit die ökonomische Tauschbeziehung „Arbeitsleistung gegen Entgelt“ fehlt, dürften die Beweggründe zur ehrenamtlichen Mitarbeit direkt mit den Zielen der Organisation oder mit dem Selbst des Handelnden verbunden sein. Der Verein muss dementsprechend besondere Anreize bieten, um Mitglieder zur aktiven Arbeit zu motivieren. Dazu zählen Arbeitszufriedenheit, solidargemeinschaftliche Handlungsorientierung als Bindungsmechanismus, materielle- und immaterielle Anreize. Bei hauptamtlich arbeitenden Mitarbeitern sieht das Ganze anders aus, da diese einen festen Arbeitsvertrag mit darin fest verankerten Aufgabenfeldern besitzen.

Als Beispiel für die Zusammenarbeit von Haupt- und Ehrenamt in einem Sportverein, kann die Personalstruktur im Turnverein 1848 Erlangen e.V. genannt werden. Der TV 1848 zählt zur Zeit 7100 Mitglieder und 50 Mitarbeiter. Unter den Mitarbeitern sind 7 Vollzeitkräfte, 12 Teilzeitkräfte, über 30 Minijobber, 2 Azubis, 2 FSJ-ler, Tendenz steigend. Innerhalb von 16 Jahren hat sich die Zahl der hauptamtlichen Mitarbeiter innerhalb des Vereins mehr als verdreifacht (1999: 14 MA, 2015: über 50MA).11 Grund dafür war die Überlastung im Ehrenamt auf Ebene der Vereinsführung aufgrund von steigendem Zeit- und Arbeitsaufwand, strengere Nachweis-Pflichten bzw. die Haftungsproblematik, die „Vergangenheits- statt Zukunftsorientierung“ auf Vorstandsebene, die „Befangenheit“ von Vorstandsmitgliedern bei Entscheidungen (Abteilungshistorie) und die schwierige Suche von Nachfolgern. Folgen davon waren fehlende oder häufig falsche strategische Ausrichtungen des Vereins und die „Vereins-Führung“ als Hauptaufgabe des Vorstands war oft nicht wahrnehmbar.12

Während die Motivation zur ehrenamtlichen Mitarbeit eher idealistisch geprägt ist, gründet sich die hauptamtliche Beschäftigung im Wesentlichen auf der Grundlage eines Arbeitsvertrages und ist dementsprechend rationaler und distanzierter.13 Der idealistisch geprägte Motivationshintergrund der ehrenamtlichen Mitarbeiter kann Probleme hervorrufen, weil das eigene Engagement auf die hauptamtlich Beschäftigten übertragen wird. Es wird bspw. ein Einsatz erwartet, der über den formell geregelten Arbeitsumfang hinausgeht. Umgekehrt können Konflikte auch entstehen, wenn ehrenamtliche Mitarbeiter ihre Zuständigkeit ausschließlich in der Repräsentanzfunktion sehen und weiterreichende Aufgaben innerhalb des Vereins vernachlässigen.14

Weiteres Konfliktpotenzial kann durch die Vereinbarkeit von Ehrenamt und Beruf auftreten. Da ehrenamtlich tätige Mitarbeiter nebenbei meistens noch in einem Vollzeitberuf beschäftigt sind, haben sie für die Ausführung ihrer Aufgaben weniger Zeit, als hauptamtliche Mitarbeiter. Das kann zu Überforderungskonflikten der Ehrenämter führen.15

Die Tatsache, dass die hauptamtlichen Mitarbeiter für ihre Arbeit bezahlt werden und die ehrenamtlichen Mitarbeiter unentgeltlich arbeiten, kann möglicherweise zu Missgunst oder zu sinkender ehrenamtlicher Engagementbereitschaft führen, da beide Positionen dieselben Arbeiten verrichten.16

Ebenfalls kann der Informationsaustausch und die erforderliche Transparenz der Arbeitsbereiche von haupt- und ehrenamtlichen Positionen in Sportvereinen erschwert werden. Zum einen da diese meist unterschiedliche Anwesenheitszeiten haben, die ein Informationsgefälle zwischen den Positionen bewirken kann. Zum anderen können die unterschiedlichen beruflichen Hintergründe und Erfahrungen einen fachlich detaillierten Informationsaustausch beeinträchtigen. Problematisch ist auch, dass die hauptamtlichen Mitarbeiter aufgrund ihrer umfangreichen Präsenz in der Organisation einen zunehmenden Informationsvorsprung entwickeln. Die ehrenamtlichen Mitarbeiter sind daher auf eine umfassende Transparenz als Basis ihrer Tätigkeiten angewiesen.17

Aufgrund der geringen zeitlichen Präsenz der ehrenamtlichen Mitarbeiter und dem begrenzten Einblick in das Alltagsgeschäft kann es zu einer Verteilung und Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen kommen. Aus diesem Grund kann es vorkommen, dass den hauptamtlichen Mitarbeitern Aufgabenbereiche und Entscheidungskompetenzen zugewiesen werden, die deren arbeitsvertragliche Grenzen überschreiten.18 Ein weiterer Konfliktpunkt bei der Entscheidungsfindung kann sein, dass die ehrenamtlichen Mitarbeiter ihre Entscheidungskompetenz an der offiziellen, organisationsstrukturellen Hierarchieebene belassen, es aber zu Entscheidungsverzögerungen kommen, da die ehrenamtliche Führung nur unregelmäßig im Verein anwesend ist. Kurzfristige Entscheidungen können dadurch verhindert werden und es kann zu Unzufriedenheiten auf Seiten der hauptamtlichen Führungskraft kommen, da diese in ihrer alltäglichen Arbeitsgestaltung blockiert wird.19

A2. Träger und Betreiber von Sportstätten

Es gibt vier Betreiberkonzepte für Sportstätten. Das Betreiben eigener Vereinsanlagen, die Übernahme städtischer Anlagen, der Public-Private-Partnership (PPP) und das Franchising.

Beim Betreiben eigener Vereinsanlagen im e.V. hängt vieles davon ab, ob man ein Konzept für eine noch zu bauende oder für eine bereits vorhandene Sportstätte entwickeln will.20 Bei einer bereits vorhandenen Sportstätte müssen bei der Konzeption verschiedene Gegebenheiten berücksichtigt werden, während man bei einem Neubau vieles vorher berücksichtigen muss. Bei einem Neubau müssen im Voraus Überlegungen über folgende Punkte angestellt werden:

- Bedarfsermittlung
- Standortanalyse
- Flächen- und Raumkonzept
- Investitions- und Finanzierungskonzept
- Betriebskosten
- Personalkonzept
- Marketing- und Werbekonzept

Bei einer bereits vorhandenen Sportstätte, können diese Punkte übersprungen werden und es kann direkt mit dem Management der Sportanlage begonnen werden. Ein gutes Management ist besonders bei Sportanlagen wichtig, da die Kosten oftmals über den Einnahmen liegen.21 Um dennoch eine möglichst hohe Kostendeckung zu erreichen, muss alles gut geplant und organisiert sein. Die Schwerpunkte sollten dabei beim Personalmanagement, der Betriebsanalyse bzw. dem Controlling, der Qualitätssicherung und den Marketing- und Werbeaktionen liegen.22

Die meisten Vereine betreiben ihre eigene Sportstätte innerhalb des e.V. Manche der größeren Vereine haben ihren Sportstättenbereich aber auch in eine KG ausgegliedert. Das Management von Sportstätten ist jedoch unabhängig vom Betreiberkonzept und kann bzw. muss vom Verein für die folgenden drei Betreiberkonzepte identisch berücksichtigt werden.23

Als Bsp. Für vereinseigene Anlagen kann das Sportzentrum Orpheum Darmstadt genannt werden. Das Sportzentrum Orpheum wird komplett ehrenamtlich geführt. Der Vorstand besteht aus sieben Mitgliedern. Für die Halle ist ein Hausmeister auf Minijob-Basis angestellt, der sich sowohl um die Sportstätte, als auch um die Reinigung kümmert. Entsprechend den Mitgliedermeldungen an den zuständigen Fachverband ist jeder Verein verpflichtet, pro Mitglied und Monat 0,50€ an den Dachverein zu zahlen. Für den laufenden Betrieb der Halle erhält der Dachverein einen Energiekostenzuschuss von der Stadt. Des Weiteren werden von der Stadt Reparaturen und Instandhaltungsarbeiten bis 5000€ ohne Voranmeldung bezuschusst.24

Das zweite Betreiberkonzept ist die Übernahme städtischer Anlagen. Vereine nutzen häufig kommunale Sportanlagen für ihren Trainingsbetrieb. Normalerweise überlässt die Kommune die Sportanlagen gemeinnützigen Vereinen nach einer bestehenden Benutzerordnung. Immer mehr Kommunenverlangen mittlerweile Benutzergebühren oder Energiekostenbeiträge. Um die Betriebskosten aus kommunaler Sicht für eine Sportstätte zu reduzieren oder Vereine, die die Sportstätten nutzen, an den Kosten zu beteiligen, sind bereits einige Städte, Gemeinden und Kreise dazu übergegangen, den Sportvereinen die Sporträume auf Grundlage entsprechender Verträge in eigener Regie zu übertragen. Dazu gibt es die Möglichkeit der Übertragung der Schlüsselverantwortung, die eigenverantwortliche Nutzung und die Pachtverträge.25

Am Bsp. Der TSG Rohrbach soll gezeigt werden, wie ein Verein städtische Sportstätten übernehmen kann. In der Geschäftsstelle des Vereins sind neben dem hauptamtlichen Geschäftsführer noch drei weitere Mitarbeiter fest angestellt, 50 ehrenamtliche Mitarbeiter füllen Positionen im Vorstand und in den Abteilungen aus. Als Mitglied zahlt man eine einmalige Aufnahmegebühr und eine monatliche Gebühr an den Hauptverein. Die Öffentlichkeitsarbeit und Zusammenarbeit mit anderen Institutionen ist ein wichtiger Bestandteil der Vereinsphilosophie.26

Beim dritten Betreiberkonzept, dem Public-Private-Partnership (PPP), wird versucht, staatliche Aufgaben mit Hilfe des Know-hows der Wirtschaft durch Ausgliederung oder Privatisierung zu erfüllen und damit die öffentlichen Kassen zu entlasten. In solchen Projekten kommen als Partner die öffentliche Verwaltung und jedes private Unternehmen oder jede private Organisation in Frage. In Deutschland findet PPP noch nicht so häufig Anwendung, stößt aber durch die zunehmende Finanzknappheit der öffentlichen Hand auf immer breiteres Interesse.27

[...]


1 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.237.

2 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.238.

3 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.239.

4 Vgl. Fink, N. / Ingerfurth, S.: 2016, S.41.

5 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.239.

6 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.239f.

7 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.240.

8 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.241.

9 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.240.

10 Vgl. Nagel, S./ Schlesinger, N.: 2012, S.242.

11 Vgl. Bergner, J.: 2015, S.2

12 Vgl. Bergner, J.: 2015, S.3

13 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.194

14 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.194

15 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.198

16 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.202

17 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.203

18 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.222

19 Vgl. Wagner, D.: 2008, S.222

20 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.37

21 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.41

22 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.42

23 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.43

24 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.68f.

25 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.44

26 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.70f.

27 Vgl. Biedermann, K.: 2005, S.48

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Sportmanagement. Personal, Träger und Betreiber von Sportstätten sowie der Sportverein als Marke
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V509792
ISBN (eBook)
9783346108111
ISBN (Buch)
9783346108128
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement im Sportverein, Träger und Betreiber von Sportstätten, Marke für Sportvereine
Arbeit zitieren
Eloise Hammer (Autor), 2018, Sportmanagement. Personal, Träger und Betreiber von Sportstätten sowie der Sportverein als Marke, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/509792

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