Smart Homes. Chancen und Risiken im Kontext von Hausrat- und Wohngebäudeversicherungen


Bachelorarbeit, 2019

81 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsnachweis und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Eingrenzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Smart Home
2.1.1 Begriffsdefinition Smart Home
2.1.2 Abgrenzung zum Internet der Dinge
2.2 Versicherungsbegriff
2.2.1 Begriffsdefinition Hausrat- und Wohngebäudeversicherung
2.2.2 Einordnung dieser Versicherungsarten in den Versicherungsmarkt
2.3 Geschäftsmodelle und Kooperationen
2.3.1 Begriffsdefinition Geschäftsmodell
2.3.2 Begriffsdefinition Kooperation

3 Methodenauswahl
3.1 Literaturrecherche
3.2 SWOT-Analyse
3.2.1 Definition und Beschreibung
3.2.2 Eingrenzung
3.3 Business Model Canvas
3.3.1 Definition und Beschreibung
3.3.2 Neun Elemente

4 Smart Home – Funktionsweise, Interessen und Anwendungsfelder
4.1 Smart Home-Geräte und -Systeme
4.2 Funktionsweise und Schlüssel-Komponenten
4.3 Interessen und Motive
4.4 Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten

5 Einführung in die Versicherungsbranche
5.1 Einblick in derzeitige Lage der Hausrat- und Wohngebäudeversicherung
5.2 Neue Herausforderungen

6 Smart Home und Geschäftsmodelle in der Versicherungsbranche
6.1 Analyse bisheriger Geschäftsmodelle auf dem Versicherungsmarkt
6.2 Bestehende Geschäftsmodelle und Kooperationen
6.2.1 AachenMünchener Versicherung AG
6.2.2 Allianz AG
6.2.3 AXA Versicherung AG
6.2.4 CosmosDirekt Versicherung AG
6.2.5 Die Bayerische Beamten Versicherung AG
6.2.6 ERGO Group AG
6.2.7 Gothaer Versicherungsbank VVaG
6.2.8 Grundeigentümer-Versicherung VVaG
6.2.9 Provinzial NordWest AG
6.2.10 R+V Allgemeine Versicherung AG
6.3 SWOT-Analyse der Smart Home Geschäftsmodelle
6.3.1 Chancen und Stärken aus Sicht der Versicherer
6.3.1.1 Vermeidung/ Verminderung von Schäden
6.3.1.2 Erweiterung der Absatzmöglichkeiten
6.3.1.3 Steigerung des Images
6.3.2 Risiken und Schwächen aus Sicht der Versicherer
6.3.2.1 Schäden durch Cyberkriminalität
6.3.2.2 Datenschutz und Datensicherheit
6.3.2.3 Kosten-Nutzen-Relation
6.3.3 Chancen und Stärken aus Sicht der Kunden
6.3.3.1 Innovative Versicherungsangebote
6.3.3.2 Erhöhung der Lebens- und Wohnqualität
6.3.3.3 Sicherheit durch Digitalisierung
6.3.4 Risiken und Schwächen aus Sicht der Kunden
6.3.4.1 Datenschutz, Datensicherheit und Cyberkriminalität
6.3.4.2 Kosten-Nutzen-Relation
6.3.4.3 Unvollkommener Versicherungsschutz
6.3.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

7 Entwicklung eines eigenen Geschäftsmodells für die Versicherungsbranche anhand Business Model Canvas
7.1 Kundensegmente
7.2 Wertangebote
7.3 Kanäle
7.4 Kundenbeziehungen
7.5 Einnahmequellen
7.6 Schlüsselressourcen
7.7 Schlüsselaktivitäten
7.8 Schlüsselpartnerschaften
7.9 Kostenstruktur
7.10 Zusammenfassung eigenes Geschäftsmodell

8 Handlungsempfehlung

9 Kritische Analyse

10 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsnachweis und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: SWOT-Analyse-Matrix

Abbildung 2: Strategische Ausrichtungen SWOT-Analyse

Abbildung 3: Kernelemente Canvas-Geschäftsmodell

Abbildung 4: Neun Elemente Business Canvas Model

Abbildung 5: Verwendung und Interesse an Smart Home-Lösungen

Abbildung 6: Motive für Nutzung von Smart Home-Angeboten

Abbildung 7: Mögliche Anwendungsfelder im Smart Home

Abbildung 8: Anzahl der Personen in Deutschland, die eine Hausratversicherung im Haushalt besitzen

Abbildung 9:Umfrage: Haben Sie aktuell eine Wohngebäudeversicherung?

Abbildung 10: Schäden je Gefahr in der verbundenen Hausratversicherung

Abbildung 11: Schäden je Gefahr in der verbundenen Wohngebäudeversicherung

Abbildung 12: Forsa Umfrage 2018: Interesse an smarten Versicherungen

Abbildung 13: Übersicht der 10 Geschäftsmodelle

Abbildung 14: Die Bayerische - Die Bausteine von Safe Home

Abbildung 15: Ideen für eigenes Geschäftsmodell nach Business Model Canvas

Abbildung 16: Anstieg der Smart Home Haushalte bis 2023

Tabelle 1: Chancen und Stärken der Versicherungsbranche

Tabelle 2: Risiken und Schwächen der Versicherungsbranche

Tabelle 3: Chancen und Stärken aus Kundensicht

Tabelle 4: Risiken und Schwächen aus Kundensicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Die große Erleuchtung“ (Hamann, 2014, o. S.). Diese hatte Henry Ford Anfang des 19. Jahrhunderts. Bis dato wurden Autos zu hohen Preisen und in kleinen Stückzahlen verkauft. Der Absatz hielt sich in Grenzen und von einem automobilen Zeitalter war nicht wirklich die Rede. Henry Ford gelang es, durch Veränderung an seinem Ford- Modell, die Herstellungskosten für Autos drastisch zu senken. Dadurch war es möglich, diese am Fließband zu produzieren, wodurch sich neue Märkte eröffneten. Das automobile Zeitalter war geboren (vgl. Hamann, 2014, o. S.).

Innovationen und neue Technologien führen oftmals zu Veränderungen bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen bzw. auch zu neuen Denkansätzen. „Was vor einigen Jahren noch nach Science-Fiction klang, ist längst Realität – und hält Einzug in den Alltag“ (Steiner, 2015, o. S.). Analog zu Henry Ford war es vor einigen Jahren noch unvorstellbar, dass verschiedene Geräte im Haushalt bequem über eine App mittels Smartphones oder Tablet gesteuert werden können. Das Zeitalter der Digitalisierung macht diesen Fortschritt möglich. Die Vernetzung und Steuerung alltäglicher Haushaltsgeräte mit dem Smartphone ist längst Wirklichkeit geworden. In verschiedenen Bereichen des täglichen Lebens ist der Digitalisierungstrend spürbar. Auch vor der Versicherungswirtschaft macht der technologische Fortschritt keinen Halt und sorgt für Veränderungen in der gesamten Wertschöpfungskette (vgl. Studie Bain & Company, 2012, S. 6). Die bislang solide und langfristig ausgelegte Unternehmenskultur der Versicherungswirtschaft steht vor Veränderungen. Neben neuen Potenzialen hinsichtlich der Gestaltung von Kundenbeziehungen und der neuen Vertriebswege, entstehen auch neue Risiken aufgrund der digitalen Vernetzung.

Insbesondere das Thema Smart Home, die Möglichkeit Geräte im eigenen Haushalt per App zu steuern und zu kontrollieren, zieht in den Alltag der Versicherungsbranche ein. Doch wie gehen Versicherer mit dem digitalen Wandel und dem Thema Smart Home um?

Die Vernetzung des Haushaltes bringt für die Versicherungsbranche neben neuen Risiken, vor allem auch positive Aspekte und Chancen, insbesondere im Bereich der Schadenreduzierung mit sich. In der Hausrat- und Wohngebäudeversicherung entstehen durch die Gefahren Wasser und Feuer jährliche Schäden in Milliardenhöhe für die Versicherungsbranche (vgl. Versicherungsbote, 2015, o. S.). Die smarte Absicherung und Vernetzung der Haushalte könnte für Versicherer eine Möglichkeit sein, Schäden in diesem Bereich zu verringern bzw. komplett zu verhindern. Hierbei stellt sich allerdings die Frage, wie genau Versicherer diesen Nutzen für sich gewinnen können und wie Versicherungen und Anbieter von Smart Home Geräten zusammenkommen.

Das Thema Smart Home sorgt für Veränderung in der Versicherungsbranche. Aktuell entstehen auf dem Versicherungsmarkt verschiedene Geschäftsmodelle (GM) im Bereich Smart Home. Diese Geschäftsmodelle basieren größtenteils auf Kooperationen von Versicherern und Smart Home Anbietern in den unterschiedlichen Konstellationen. Von diesen Kooperationsmodellen profitieren grundsätzlich beide Parteien. Der Smart Home Anbieter sorgt für Schutz bzw. Sicherheit der eigenen vier Wände und für den Versicherer ergeben sich neue Möglichkeiten hinsichtlich der Produkt- und Prämiengestaltung aufgrund besserer Schadenquoten durch Präventionsmaßnahmen der Versicherten (vgl. AssCompact, 2018, o. S.).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der vorhandenen Smart Home Geschäftsmodelle auf dem deutschen Versicherungsmarkt und der anschließenden Entwicklung eines eigenen Geschäftsmodells für die Versicherungsbranche auf Basis der vorangegangenen Analyse. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, dass Thema Smart Home in Bezug auf Versicherungen sachlich und kritisch aufzubereiten und einen Überblick zu dieser Thematik hinsichtlich Chancen und Risiken zu geben. Neben der eigenen Geschäftsmodellentwicklung, welche die Basis der Handlungsempfehlung darstellt, werden folgende Fragen beantwortet:

Welche Chancen und Risiken ergeben sich durch Smart Home Geschäftsmodelle für Versicherer und Kunden? Was ist der grundsätzliche Nutzen an einem derartigen Geschäftsmodell und was sind die Werte dabei? Welche Herausforderungen gibt es für die Versicherungsbranche bei der Erstellung von Smart Home Geschäftsmodellen? Welchen Einfluss haben dabei die Hausrat- bzw. Wohngebäudeversicherung und inwiefern sind die Modelle zukunftsfähig?

1.2 Aufbau der Arbeit

Zur Hinführung des Themas werden zunächst im Hauptgliederungspunkt zwei thematische Begriffe und Grundlagen dieser Thesis erläutert. Anschließend wird die Versicherungsbranche mit Schwerpunkt Hausrat- und Wohngebäudesektor betrachtet und die Begrifflichkeiten Geschäftsmodell und Kooperationen erläutert. Der darauffolgende Methodenteil befasst sich mit der Theorie der SWOT-Analyse und der Einführung in die Business Model Canvas Methode. Hauptgliederungspunkt vier gibt einen groben Überblick über Smart Home. Der fünfte Hauptgliederungspunkt zeigt einen Einblick in die Versicherungsbranche und beschreibt Herausforderungen in diesem Sektor. Im Hauptgliederungspunkt sechs werden bestehende Smart Home- Geschäftsmodelle des deutschen Versicherungsmarktes vorgestellt und mittels einer SWOT-Analyse untersucht. Die Analyse erfolgt sowohl aus Sichtweise der Versicherer als auch aus Sicht der Kunden bzw. Versicherungsnehmer1. Im Kapitel sieben wird ein eigenes Geschäftsmodell für die Versicherungsbranche anhand Business Model Canvas entwickelt. Ziel hierbei ist es die grundlegenden und für die Versicherungsbranche bedeutendsten Geschäftsfelder näher zu beleuchten und ein aus diesen Punkten resultierendes Geschäftsmodell zu entwickeln. Auf Grundlage dessen wird im achten Kapitel eine Handlungsempfehlung für die Versicherungsbranche ausgesprochen. In den abschließenden Gliederungspunkten wird die vorliegende Thesis mit einer kritischen Analyse und einem Fazit abgeschlossen.

1.3 Eingrenzung der Arbeit

Der Smart Home Markt ist mit vielen verschiedenen Produkten und unterschiedlichen Geschäftsmodellen sowie Kooperationen sehr breit gefächert. Zusätzlich bietet auch der Versicherungsmarkt eine enorme Bandbreite an unterschiedlichen Produkten. Diese Arbeit beschränkt sich auf die Untersuchung von Smart Home-Geschäftsmodellen in Form von Kooperationen zwischen deutschen Versicherern und ausgewählten Anbietern von Smart Home Produkten. Hierbei erfolgt zusätzlich eine Eingrenzung auf einen Teil der sogenannten Kompositversicherung2, auf die Sparten Hausrat- und Wohngebäudeversicherung. Mögliche Kooperationen zwischen Versicherer untereinander und die Entwicklung von gemeinsamen Geschäftsmodellen sind nicht Gegenstand dieser Arbeit.

Die rechtlichen Aspekte und das Thema Datenschutz können aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit nur geringfügig und oberflächlich beleuchtet werden. Auch eine nähere Betrachtung der mit Smart Home in Verbindung stehenden Themen wie künstliche Intelligenz, Big Data oder die technischen Komponenten von Smart Home erfolgen im Rahmen dieser Arbeit nicht.

2 Theoretische Grundlagen

Die theoretischen Grundlagen sind in die Bereiche Smart Home, Versicherung sowie Geschäftsmodelle und Kooperationen gegliedert. Diese werden nachfolgend näher erläutert.

2.1 Smart Home

Smart Home wird oft in Zusammenhang mit dem Begriff „Internet of Things“ (IoT) bzw. „Internet der Dinge“ (IdD) gebracht. Zur Klarstellung und Abgrenzung dieser beiden Begrifflichkeiten, werden diese im Folgenden näher betrachtet und es erfolgt eine Abgrenzung bzw. Einordnung dieser beiden Begrifflichkeiten.

2.1.1 Begriffsdefinition Smart Home

Für den Begriff „Smart Home“ gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen. Aus wissenschaftlicher Sicht lässt sich keine eindeutige Begriffsbezeichnung und Begriffsdefinition erkennen. Das Institut für Innovation und Technik in Berlin (IIT) hat folgende Definition herausgegeben:

„Das Smart Home ist ein privat genutztes Heim (z. B. Eigenheim, Mietwohnung), in dem die zahlreichen Geräte der Hausautomation (wie Heizung, Beleuchtung, Belüftung), Haushaltstechnik (wie z. B. Kühlschrank, Waschmaschine), Konsumelektronik und Kommunikationseinrichtungen zu intelligenten Gegenständen werden, die sich an den Bedürfnissen der Bewohner orientieren. Durch Vernetzung dieser Gegenstände untereinander können neue Assistenzfunktionen und Dienste zum Nutzen des Bewohners bereitgestellt werden und einen Mehrwert generieren, der über den einzelnen Nutzen der im Haus vorhandenen Anwendungen hinausgeht“ (Strese/ Seidel, 2010, S. 8). Anders definiert ist der Begriff Smart Home ein nach innen und außen vernetztes intelligentes Zuhause, welches mit Informationstechnologie und Sensoren technisch ausgestattet wurde (vgl. Bendel, 2019, o. S.).

Unter Smart Home ist dementsprechend die Kommunikation und Interaktion zwischen unterschiedlichen Geräten miteinander zu verstehen, die die Lebensqualität im Haushalt durch Automatisierung von Alltagsvorgängen und effizienter Energienutzung verbessern sollen (vgl. Wendel, 2019 a, o. S.).

2.1.2 Abgrenzung zum Internet der Dinge

Im Kontext wird Smart Home oft in Verbindung mit dem Internet der Dinge bzw. Internet of Things gebracht. „Der Begriff Internet of Things bezeichnet die zunehmende Vernetzung zwischen intelligenten Gegenständen sowohl untereinander als auch nach außen hin mit dem Internet. Verschiedene Objekte, Alltagsgegenstände oder Maschinen werden dabei mit Prozessoren und eingebetteten Sensoren ausgestattet, sodass sie in der Lage sind, via IP-Netz miteinander zu kommunizieren“ (Gründerszene, o. J., o. S.).

Das Internet der Dinge ist demnach als Sammelbegriff für miteinander vernetzte virtuelle, physische Gegenstände und Maschinen zu verstehen, die durch Kommunikations- und Informationstechniken Daten austauschen und zusammen interagieren (vgl. Hutfleß/ Rosenbaum, 2018, S. 44).

2.2 Versicherungsbegriff

Für den Begriff der „Versicherung“ werden in der Literatur verschiedene Definitionsansätze verfolgt. Nach Farny entspricht eine Versicherung der „Deckung eines im einzelnen ungewissen, insgesamt geschätzten Mittelbedarfs auf der Grundlage des Risikoausgleichs im Kollektiv und in der Zeit“ (Farny, 2011, S. 8f.).

Unter dem Begriff „Versicherungen“ ist grundsätzlich ein Risikotransfer zwischen dem Versicherten und dem Versicherungsunternehmen zu verstehen. Hierbei wird das Risiko eines möglichen Schadens und dementsprechenden finanziellen Folgen vom Versicherten auf den Versicherer übertragen. Für den Transfer von Risiken bedarf es als Ausgleich eine Prämienzahlung, die der Versicherte an den Versicherer tätigt (vgl. Schmid, 2015, S. 15).

2.2.1 Begriffsdefinition Hausrat- und Wohngebäudeversicherung

Eine Hausratversicherung oder verbundene Hausratversicherung, versichert den Wert aller beweglichen Gegenstände in einem Haushalt gegen unterschiedliche Gefahren wie z.B. bei Brandschäden, Leitungswasserschäden, Einbruch/ Diebstahl oder Unwetterschäden (vgl. P rocontra, o. J., o. S.). Neben der Zerstörung und Beschädigung sowie des Abhandenkommens des versicherten Hausrats, sind auch weitere Kostenpositionen mit im Versicherungsschutz eingeschlossen. Dabei ist es unwesentlich, wer die Sachen im Haushalt nutzt bzw. wer Eigentümer dieser Sachen ist. Die Hausratversicherung ist eine Vollwertversicherung zum Neuwert, welche die Kosten der Wiederbeschaffung für die beschädigten oder abhandengekommen Sachen trägt. Um dies zu ermöglichen, muss ein ausreichender Versicherungsschutz vorliegen und keine Unterversicherung bestehen (vgl. Wagner, 2018 d, o. S.).

Die Wohngebäudeversicherung bzw. im Fachjargon als verbundene Wohngebäudeversicherung bezeichnet, ist eine Sachversicherung, die ein Wohnobjekt gegen vorab versicherte Gefahren und Risiken absichert (vgl. Wagner, 2018 b, o. S.). Versicherte Wohnobjekte im Rahmen der Wohngebäudeversicherung sind Gebäude, Gebäudezubehör und Gebäudebestandteile (vgl. Dietz/ Fischer, 2015 S. 131). Brand, Blitzschlag, Überspannung, Leitungswasser sowie Naturgefahren stehen beispielhaft für die versicherten Gefahren dieser Versicherungssparte (vgl. Dietz/ Fischer, 2015 S. 5). Einfach dargestellt sind demnach Schäden an Gebäuden und deren Bestandteile über die Wohngebäudeversicherung abgedeckt, sonstige bewegliche Sachen im Haushalt sind Teil der Hausratversicherung (vgl. Dietz/ Fischer, 2015 S. 146). Da Abgrenzungen in den einzelnen Bereichen sehr unterschiedlich und umfangreich geregelt sind, erfolgen hierzu keine näheren Ausführungen.

2.2.2 Einordnung dieser Versicherungsarten in den Versicherungsmarkt

Die Hausrat- und Wohngebäudeversicherung sind Teil der Sachversicherung – ein Sammelbegriff für alle Versicherungsarten, bei welchen entstandene Schäden an versicherten Sachen bzw. Objekten abgedeckt sind (vgl. Wagner, 2018 c, o. S.).

Die Sachversicherung wird in Form einer Schadenversicherung betrieben. Der Leistungsumfang setzt sich aus den versicherten Sachen, den versicherten Gefahren und den versicherten Schäden zusammen, welche mit gefahrenspezifischen Sonderregelungen verknüpft werden (vgl. Wagner, 2017, S. 803).

Diese Versicherungsart ist klar abzugrenzen von der Nominalgüterversicherung (vgl. Wagner, 2017, S. 615 ff.) und der Personenversicherung (vgl. Wagner, 2017, S. 649 f.), bei welchen die nominellen Schäden in Form von entgangenen Einnahmen oder Vermögensverlusten sowie die Absicherung von Leben, Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Personen im Vordergrund stehen (Beispiel Rechtsschutzversicherung bzw. Lebensversicherung). Hauptaugenmerk der Versicherungsart Sachversicherung ist somit die Absicherung von Sachwerten und Haftungsrisiken (vgl. Procontra, o. J., o. S.).

2.3 Geschäftsmodelle und Kooperationen

In diesem Kapitel werden die Begriffe Geschäftsmodell und Kooperation definiert.

2.3.1 Begriffsdefinition Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell (engl. Business Model) ist ein Begriff aus der unternehmerischen Praxis, welches in diesem Kontext am häufigsten verwendet und dessen Definition umstritten diskutiert wird (vgl. Schmeisser/ Höhne, 2016, o. S.).

Osterwalder definiert das Geschäftsmodell im Zusammenhang mit dem Canvas-Model folgendermaßen: „Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst“ (Osterwalder/ Pigneur, 2011, S. 18). Hawkins definiert ein Geschäftsmodell, wie Unternehmen ihre Prozesse und Ressourcen auf die erlösschaffenden Potenziale von Dienstleistungen oder Produkten ausrichten (vgl. Schallmo, 2014, S. 2).

Oftmals sind Geschäftsmodell-Elemente Teil von wissenschaftlichen Definitionen und werden dort direkt integriert. „Ein Geschäftsmodell ist die Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird“ (Schallmo, 2014, S. 6). Ein Geschäftsmodell beinhaltet nach Schallmo die Dimensionen Kunden-, Nutzen-, Wertschöpfungs,- Partner,- und Finanzdimension und beantwortet die Frage, wie sich der Kundennutzen in Form von Umsätzen im Unternehmen bemerkbar und wie dieser gestiftete Nutzen die Erzielung eines Wettbewerbsvorteiles durch Differenzierung gegenüber Wettbewerbern möglich macht (vgl. Schallmo, 2014, S. 6).

2.3.2 Begriffsdefinition Kooperation

Der Kooperationsbegriff wurde in der Literatur bereits aus den verschiedensten Blickwinkeln weitläufig untersucht und beschrieben. Eine Definition, die sich in mehreren Büchern etabliert hat ist folgende:

„Unter Kooperation wird die Zusammenarbeit an Gegenständen strategischer Bedeutung zwischen Unternehmen verstanden“ (Knack, 2006, S. 192). Grundsätzlich ist eine Kooperation durch Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Unternehmen definiert. Die Partner, welche eine Kooperation miteinander eingehen, können sowohl direkte Wettbewerber als auch Unternehmen von anderen Wirtschaftsstufen sein. Die Stärke der Zusammenarbeit, die zeitliche Dauer oder auch die Zielrichtung unterscheiden sich hierbei von Kooperation zu Kooperation und müssen stets neu festgelegt und definiert werden (vgl. Mecke/ Weerth, 2018, o. S.).

3 Methodenauswahl

Das folgende Kapitel stellt die ausgewählten Methoden vor, aus welchen sich die vorliegende Thesis zusammensetzt. Dazu zählen die Literaturrecherche, eine eingegrenzte SWOT-Analyse und eine Geschäftsmodell-Entwicklung nach Business Model Canvas.

3.1 Literaturrecherche

Für theoretische Grundlagen, Begriffsdefinitionen, Methodenauswahl und Business- Model Canvas erfolgt die Literaturrecherche größtenteils über Monografien, Sammelwerke und wissenschaftlichen Aufsätzen. Aufgrund der Aktualität des Themas Smart Home werden für diese Thesis auch zahlreiche Studien aus der Wirtschaft und der Versicherungsbranche herangezogen, welche sich mit dem Thema beschäftigen.

Für die Ausarbeitung der SWOT-Analyse sowie der aktuellen Kooperationen zwischen Versicherern und Dienstleistern werden überwiegend Quellen aus dem Internet herangezogen, da sich die Kooperationen größtenteils erst in den Anfangsstadien befinden und sich der Markt aufgrund verschiedenster Anforderungen und Herausforderungen stetig weiterentwickelt. Zeitungsartikel, Versicherungsmagazine, Pressemitteilungen oder diverse andere Informationsquellen (z.B. Websites der untersuchten Versicherer) aus der Versicherungsbranche sind aufgrund der Aktualität des Themas dabei besonders geeignete Quellen, die im Rahmen dieser Arbeit immer wieder zum Tragen kommen und in den einzelnen Kapiteln entsprechend eingebaut werden.

3.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse wurde an der Havard Business School entwickelt, um Fallstudien im Bereich der strategischen Planung zu bearbeiten (vgl. Pelz, 2004, o. S.).

3.2.1 Definition und Beschreibung

„Die SWOT-Analyse dient der Gewinnung von Hinweisen zur Ableitung strategischer Stoßrichtungen bzw. zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen des strategischen Planungsprozesses“ (Meffert/ Bruhn/ Hadwich, 2015, S. 133). Die SWOT- Methode ist ein Strategie-Analyseinstrument der Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken von Unternehmen, Unternehmensteilen, Produkten und Produktgruppen (vgl. Michaeli, 2006, S. 404 f.).

Das Akronym SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) (vgl. Buchholz, 2009, S. 52). Bei den Stärken und Schwächen handelt es sich um interne Faktoren, bei den Chancen und Risiken um externe Faktoren (vgl. Niederberger/ Wassermann, 2015, S. 203). Im Rahmen einer SWOT-Analyse werden die Stärken und Schwächen in einer internen Unternehmensanalyse, die Chancen und Risiken in einer Unternehmens-Umfeld- Analyse gegenübergestellt (vgl. Bode, 2009, S. 84). Der erste Schritt ist hierbei die Darstellung der Ergebnisse der Unternehmensanalyse in einer zweidimensionalen SWOT-Analyse-Matrix (vgl. Buchholz, 2009, S. 59). Abbildung 1 zeigt die zweidimensionale SWOT-Analyse.

Abbildung 1: SWOT-Analyse-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Buchholz, 2009, S. 59

Im anschließenden Schritt werden die Ergebnisse in einer SWOT-Analyse-Matrix zueinander in Beziehung gesetzt (vgl . Freiling/ Reckenfelderbäumer, 2010, S. 339).

3.2.2 Eingrenzung

Durch Gegenüberstellung der vier Komponenten ergeben sich vier strategische Ausrichtungen. Diese werden in Abbildung 2 aufgezeigt.

Abbildung 2: Strategische Ausrichtungen SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kamiske, 2015, S. 851/ 852

Eine der vier Ausrichtungen ist die SO-Strategie, eine Kombination der internen Stärken und externen Chancen. Die Nutzung der internen Stärken, um externen Risiken entgegenzuwirken, ist die ST-Strategie. Werden eigene Schwächen beseitigt und dadurch entstehende Chancen genutzt, handelt es sich um die WO-Strategie. Die vierte Ausrichtung, die WT-Strategie, dient dem Abbau von Schwächen und der Reduktion von Risiken (vgl. Freiling/ Reckenfelderbäumer, 2010, S. 340). Die Auswertung der kompletten SWOT-Analyse-Matrix würde durch die Vielzahl der Kombinationsmöglichkeiten über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen. Daher beschränkt sich der spätere Analyse-Teil auf eine eingeschränkte Betrachtung der Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken aus Sicht der Versicherer und Kunden.

3.3 Business Model Canvas

Das Business Model Canvas entstammt ursprünglich der Idee vom Schweizer Unternehmer und Wirtschaftstheoretiker Alexander Osterwalder in Zusammenarbeit mit dem Computerwissenschaftler Yves Pigneur und ist ein Analysetool für die Entwicklung und Erstellung von Geschäftsideen und Geschäftsmodellen (vgl. Existenzgründungsportal BMWi, o. J., o. S.). In Zusammenarbeit mit weiteren 470 Experten aus Forschung und Wirtschaft entstand 2010 das Buch mit dem Titel „Business Model Generation“, welches das Ziel verfolgt Geschäftsmodelle einfach und simpel zu entwickeln und darzustellen bzw. ein bestehendes zu analysieren (vgl. Osterwalder/ Pigneur, 2011, o. S.).

Die Entwicklung eines Geschäftsmodells nach Business Model Canvas wurde als Methode gewählt, da bei diesem Modell verschiedene Aspekte von Anfang an beleuchtet werden können. Business Model Canvas ermöglicht es, aufgrund der Darstellung einen schnellen Überblick über einzelne Zusammenhänge zu bekommen. Dadurch lassen sich mögliche Schwachstellen direkt identifizieren und verbessern.

3.3.1 Definition und Beschreibung

Das Business Model Canvas (BMC) ist eine Methode des strategischen Managements und wird u.a. folgendermaßen definiert:

„Die Funktion des Canvas-Modells beschreibt die Planung, die Dokumentation und die weiteren Entwicklungsschritte bis zur Kontrolle bestehender Geschäftsmodelle oder, axiomatisch betrachtet, den archimedischen Ausgangspunkt der Generierung neuer Geschäftsmodelle“ (Schmeisser/ Höhne, 2016, S. 22).

In Anlehnung an Kapteyn ist das intuitive Canvas-Geschäftsmodell in die vier Felder/ Kernelemente eines Geschäftsmodells zu unterteilen:

Abbildung 3: Kernelemente Canvas-Geschäftsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Schmeisser/ Höhne, 2016, S. 22

Durch werteorientierte Weiterentwicklung dieser vier Felder unter Berücksichtigung von neun Bausteinen entsteht das Business Model Canvas. Mit diesem besteht die Möglichkeit, Beziehungen in einem Geschäftsmodell aufzuzeigen, zu analysieren und dadurch die Zusammenhänge und Synergien untereinander zu verstehen (vgl. Schmeisser/ Höhne, 2016, S. 22/ 23).

3.3.2 Neun Elemente

Die Abbildung 4 zeigt die neun Elemente eines Business Model Canvas.

Abbildung 4: Neun Elemente Business Canvas Model

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehung an Osterwalder/ Pigneur, 2011, S. 23

Der erste Bauelement der Business Model Canvas Methode ist der Baustein Kundensegmente. Dieser steht für diejenigen Organisationen oder Gruppen von Personen, welche ein Unternehmen erreichen will. Hierbei gibt es verschiedene Arten von Kundensegmenten, die bedient werden können, wie beispielsweise der Massen- oder Nischenmarkt. Der zweite Baustein Wertangebote ist die Fortführung bzw. Konkretisierung der Bedürfnisse und soll die Kundenbedürfnisse erfüllen und Kundenprobleme lösen. Wertangebote sind daher als ein Paket von Nutzen zu verstehen, die ein Unternehmen für Kunden zur Verfügung stellt. Diese Wertangebote können innovativ und mit Neuheiten verbunden sein, können über zusätzliche Eigenschaften verfügen, wie die Verbesserung der Leistungen, und sich durch maßgeschneiderte Lösungen an die Bedürfnisse der Kunden anpassen. Weitere Wertangebote können sich z.B. auf das Design, den Preis, die Marke oder auch die Anwenderfreundlichkeit beziehen (vgl. Osterwalder/ Pigneur, 2011, S. 25 f.).

Die Erreichung der Kundensegmente und Vermittlung der Wertangebote werden durch den Baustein Kanäle definiert. Der Vertriebsweg und der Kommunikationsweg des Unternehmens mit dem Kunden sind in diesem Bereich ausschlaggebend. Mit dem Baustein Kundenbeziehung wird die Art der Beziehung zwischen Kunden bzw. Kundensegmenten und dem Unternehmen beschrieben. Diese kann sowohl auf rein automatischer Dienstleistung basieren als auch persönlicher Ebene stattfinden. Zudem haben Kundenbeziehungen Einfluss auf die Kundenakquise, Kundenpflege, Kundenbindung und Verkaufssteigerung (vgl. Schmeisser/ Höhne, 2016, S. 25). Die Einkünfte, die ein Unternehmen pro Kundensegment bezieht, werden durch den Baustein Einnahmequellen dargestellt. Die Werte, für die Kunden bereit sind zu zahlen bzw. aktuell bereits zahlen, werden hier festgehalten. Die Einnahmequellen in einem Geschäftsmodell können dabei wiederkehrende oder einmalige Transaktionen bzw. Kundenzahlungen sein. Der Baustein Schlüsselressourcen stellt die Wirtschaftsgüter dar, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells unabdingbar sind, um das Versprechen für den Nutzen des Unternehmens gegenüber ihren Kunden einzuhalten. Die Aktivitäten, die zur Umsetzung eines Geschäftsmodells notwendig sind, werden mit dem Baustein Schlüsselaktivitäten beschrieben. Hierbei spielen ähnlich der Schlüsselressourcen die Schaffung von Wertangeboten, die Erzielung von Gewinnen sowie die Kundenbeziehungen eine große Rolle. Ein Geschäftsmodell besteht oftmals aus Partnerschaften mit Lieferanten und sonstigen Zulieferern. Die Aktivitäten, die nicht vom eigenen Unternehmen durchgeführt werden, werden mit dem Baustein Schlüsselpartnerschaften dargestellt. Es bestehen unterschiedliche Arten von Partnerschaften wie z.B. Strategische Allianzen, Coopetitionen, Joint Ventures oder Käufer-Lieferanten-Beziehungen. Der letzte Bereich beschäftigt sich mit der Kostenstruktur. Alle Kosten, die bei der Umsetzung und Durchführung eines Geschäftsmodells anfallen, werden hier beschrieben. Dabei wird grundsätzlich zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden bzw. ob es sich um eine kosten- oder werteorientierte Geschäftsmodell-Kostenstruktur handelt (vgl. Osterwalder/ Pigneur, 2011, S. 25 f.).

4 Smart Home – Funktionsweise, Interessen und Anwendungsfelder

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Smart Home. Zunächst werden Smart Home-Geräte und -Systeme vorgestellt, ehe sowohl Funktionsweisen und Schlüssel- Komponenten als auch die Interessen und Motive untersucht werden. Verschiedene Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten schließen dieses Kapitel ab.

4.1 Smart Home-Geräte und -Systeme

Grundsätzlich ist unter Smart Home ein Komplettsystem zu verstehen, welches vollständigen Zugang und Steuerung sämtlicher Geräte im vernetzten Haushalt ermöglicht. Hierfür gibt es die verschiedensten Anbieter auf dem deutschen Markt. Einige bekannte Beispiele sind das Bosch Smart Home-System, das devolo Home Control System oder das Innogy Smart Home-System. Diese haben eine vielfältige Bandbreite an smarten Produkten in ihrem Portfolio und ermöglichen dadurch die Einrichtung eines kompletten Smart Home-Systems (vgl. Wendel, 2019 b, o. S.).

Abzugrenzen von diesen Komplettsystemen sind einzelne Smart Home-Geräte. Diese ermöglichen die Steuerung einzelner Bereiche im Haushalt und sind stets individuell zu betrachten. Einzelne Smart Home-Geräte sind demnach ein Teil eines Smart Home- Systems. Einige Beispiele dafür sind Amazons Echo Lautsprecher mit dem Sprachassistenten Alexa Echo Dot, die Beleuchtungssysteme von Philips Hue oder die Tado Heizungssteuerung (vgl. Wendel, 2019 b, o. S.).

4.2 Funktionsweise und Schlüssel-Komponenten

Ein Smart Home besteht aus mehreren Komponenten und funktioniert nach dem sogenannten E-V-A-Prinzip. Dies ist ein angewandtes Prinzip, mit welchem Daten verarbeitet werden können. Die Abkürzung E-V-A steht für Eingabe, Verarbeitung und Ausgabe. Über Sensoren, welche an den elektronischen Geräten angebracht sind, erfolgt die Eingabe. Dabei kann es sich um Taster, Bewegungsmelder und Temperatursensoren handeln. Sie werden über eine Basisstation, verarbeitet und an Aktoren weitergegeben (vgl. Weichand, o. J., o. S.). Die Basisstation oder zentrale Steuereinheit wird auch Gateway genannt. Auf diesem gehen alle Sensordaten ein und werden verarbeitet. Das Gateway ist die Kommunikationsbasis der vernetzten Geräte. Es wird umgangssprachlich auch oft als „das Gehirn“ von Smart Home bezeichnet, was allerdings nicht dem korrekten Fachterminus entspricht. Über Eingabegeräte, über welches auch die Herstellung einer Internetverbindung möglich ist, kann das Gateway angesteuert werden (vgl. Verbraucherzentrale, 2017, o. S.). Die Aktoren reagieren auf die verarbeiteten Signale der Basisstation. Anschließend erfolgt die Ausgabe an die smarten Objekte. Dadurch werden mit Sensoren ausgestattete Geräte zu Smart Objects (vgl. Weichand, o. J., o. S.). Die Kontaktaufnahme zwischen Endgeräten und Gateway ist dabei auf zwei Wegen möglich: per Kabel oder per Funk (vgl. Verbraucherzentrale, 2017, o. S.).

Die Schlüssel- bzw. Key-Komponenten von Smart Home setzen sich grundsätzlich aus drei großen Bereichen zusammen:

Automatisierung

Durch programmierte Lösungen können regelmäßig ablaufende Prozesse automatisch gesteuert werden.

Fernsteuerung

Die Integration von Smart Home Produkten ins Internet oder das Heimnetzwerk ermöglicht die Steuerung und Kontrolle der Produkte über Smartphones, Tablets oder anderen mobilen, internetfähigen Geräten.

Sensortechnik

Sensoren legen fest, wie und in welcher Art und Weise ein Gerät benutzt wird und sind zusätzlich ein Teil von verschiedenen Sicherheitsmechanismen (vgl. CosmosDirekt, 2019 a, o. S.).

4.3 Interessen und Motive

Der Markt bietet eine enorme Bandbreite an verschiedenen Smart Home-Lösungen. Die Motive für die Nutzung von Smart Home-Geräten sind unterschiedlich. Aus einer aktuellen Umfrage aus dem Jahr 2018 geht hervor, dass 28 % aller 2.000 Befragten Personen zwischen 19-75 Jahren bereits Smart Home-Lösungen für Stecker und Schalter besitzen, bzw. diese im nächsten Jahr anschaffen werden. Ähnliche Ergebnisse zeigt die Umfrage bei den Anwendungsmöglichkeiten Lautsprechersystemen (24 %), Leuchten (23 %), Heizung /Thermostate (22 %) und Alarmsysteme (21%). Abbildung 5 zeigt die Ergebnisse der Umfrage.

Abbildung 5: Verwendung und Interesse an Smart Home-Lösungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista, 2018 a, o. S.

Das Interesse an Smart Home-Lösungen wird umso größer, je mehr sich Verbraucher mit diesen neuen Technologien auseinandersetzen (vgl. Versicherungsmagazin, 2018, o. S.). Zusätzlich sind auch die Motive von großer Bedeutung, warum sich Nutzer und potentielle Interessenten für Smart Home Angebote entscheiden bzw. sich diese anschaffen wollen. Abbildung 6 zeigt eine Untersuchung aus dem Jahr 2018 von 2.000

Befragten im Alter von 19-75 Jahren der Motive für die Nutzung an Smart Home Angeboten. Dabei stellt sich heraus, dass der zusätzliche Komfort der Produkte mit 56 % der größte Beweggrund ist. 49 % gaben an, dass Sie aufgrund des Sicherheitsaspektes Interesse an Smart Home-Angeboten haben. Das Thema Energie sparen spielt mit 38 % die drittgrößte Rolle.

Abbildung 6: Motive für Nutzung von Smart Home-Angeboten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista, 2018 b, o. S.

Auch aus diversen anderen Quellen (vgl. Verbraucherzentrale, 2017, o. S.) geht hervor, dass es sich bei den ersten drei genannten Anwendungsbereichen der Heimautomatisierung um die Kernbereiche handelt (vgl. Collas/ Pfau, 2014, o. S.).

4.4 Anwendungsfelder und Einsatzmöglichkeiten

„Es gibt kaum ein Entkommen“ (Martin-Jung, 2017, o. S.). Die möglichen Anwendungsfelder im Smart Home Bereich sind breit gefächert und vielseitig. Diese werden in Abbildung 7 dargestellt. Das Institut für Innovation und Technik aus Berlin hat im Rahmen ihrer Studie die verschiedenen möglichen Anwendungsfelder untersucht.

[...]


1 Um den Lesefluss nicht zu beeinflussen, wird im Rahmen dieser Arbeit die männliche Form gewählt. Diese steht vertretend für alle Geschlechter (männlich, weiblich und divers).

2 Die Kompositversicherung ist die „Versicherungsparte, die von der Lebensversicherung und der privaten Krankenversicherung abzugrenzen ist und alle übrigen Versicherungszweige umfasst, die gemeinsam in einer Rechtseinheit betrieben werden dürfen, z.B. verbundene Hausrat-bzw. Wohngebäudeversicherung“ (Wagner, 2017, S. 805/806).

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Smart Homes. Chancen und Risiken im Kontext von Hausrat- und Wohngebäudeversicherungen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Autor
Jahr
2019
Seiten
81
Katalognummer
V510048
ISBN (eBook)
9783346086181
ISBN (Buch)
9783346086198
Sprache
Deutsch
Schlagworte
chancen, risiken, kontext, hausrat-, wohngebäudeversicherungen, smart home
Arbeit zitieren
Daniel Geldner (Autor), 2019, Smart Homes. Chancen und Risiken im Kontext von Hausrat- und Wohngebäudeversicherungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510048

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