Nous pouvons résumer le sens de notre raisonnement dans la problématique suivante : Dans quelle mesure peut-on appliquer le management orienté vers la performance économique dans une institution culturelle publique, en l’occurrence le théâtre, sans remettre en cause sa mission culturelle orientée vers le public ? Deux questions se déclinent : 1. Le management orienté vers la performance économique peut-il cohabiter avec la gestion l’Art ? 2. Quelles sont les limites et les contraintes qui peuvent s’opposer à cette cohabitation ?
Afin de répondre à ces questions nous proposons les hypothèses suivantes : H1: Le management orienté vers la performance économique peut cohabiter avec la gestion de l’Art, moyennant des modalités spécifiques. H2: Les limites et les contraintes qui peuvent affecter la cohabitation sont liées à la perception qu’ont les artistes des managers et des managers des artistes . Afin de confirmé ou d’infirmer nos hypothèses, nous sommes allez découvrir les pratiques managériales appliquées au niveau du Théâtre régional d’Oran et leurs impacts sur les performances de celui-ci. Pour répondre à toutes ces interrogations, nous avons programmé une série d’entretiens avec le directeur général. Le déroulement des entretiens s’était effectué à l’intérieur du théâtre.
Élément vital d’une société dynamique, la culture s’exprime dans la manière de raconter nos histoires, de fêter, de nous rappeler le passé, de nous divertir et d’imaginer l’avenir. Notre expression créative nous aide à nous définir et à voir le monde au travers des yeux des autres. Les êtres humains prennent part à la culture de diverses manières, en tant que public, professionnels, amateurs, bénévoles, donateurs ou investisseurs. Depuis toujours, l’art et la culture servent les sociétés, en leur laissant un patrimoine grandiose. La culture c’est en effet notre identité commune, la capacité à penser par soi-même, la capacité à créer du lien social et à développer le dialogue. A la recherche d’innovation et de progrès, les pays veulent investir de plus en plus dans des secteurs d’avenir. L’économie de la culture représente aujourd’hui une part importante dans l’économie mondiale, apparue très récemment, cette économie créative ne connait pas la crise, souvent subventionnée, quand le secteur marchand va mal, le secteur de la culture lui résiste.
Table des matières
I .Le théâtre régional d’Oran , entreprise culturelle ?
1.1 L’évolution historique du théâtre d’Oran :
1.1.1 Le théâtre régional d’Oran à présent : étude de cas
1.2 la mission sociétale du théâtre
1.2.1 L’impact socioculturel du théâtre :
1.3.2 L’impact économique du théâtre :
1.2.3 L’impact politique du théâtre :
1.3 Rôles et missions du théâtre en Algérie :
1.4 Le statut juridique du théâtre d’Oran :
1.5 Rayonnement et apports du Théâtre d’Oran sur le développement culturel au niveau local et national :
Section 02 Gestion et pérennité du TRO
2.1 Organisation interne et Structure administratif :
2.1.1 sur le plan fonctionnel
2.2 Pérennité et financement public : les limites
2.3 Diversification des activités et quête de nouvelles sources de financement :
Section 3 L’activité culturelle et l’obligation du résultat : introduction du management.
3.1 les choix organisationnels
3.1.1 les barrières à l’affirmation identitaire et à la culture managériale :
3.1.2 les difficultés qui peuvent freiner l’émergence d’un management culturel :
3.1.3 Les preuves tangibles d’une volonté de changement :
3.1.1 le comportement et satisfaction du public :
3.1.2 Cap sur la communication
3.2 Introduction de la notion de rentabilité générique : quels effets sur le TRO
3.4 L’impératif managérial et exigence de qualité
4. Exposé des résultats et analyses :
4.1 Exposé des résultats :
4.2. Analyses des résultats :
II. L’économie de la culture et le management des activités culturelles.
Section 01 La vision économique de la culture
1.1 L’émergence de l’économie de la Culture : sa place dans les théories économiques
1.1.1 l’économie de la culture et les écoles de pensées
1.2. L’Economie de la culture: le cas algérien
Section 02 Les institutions culturelles publiques : caractéristiques et concepts
2.1 Les institutions à but non lucratif
2.2 L’organisation pluraliste
2.3. L’Etat et la culture.
2.3.1 La culture un bien commun
2.3.2 Culture et identité
2.4 La loi de Baumol :
Section 3 3. La gestion financière des institutions culturelles
3.1 La subvention :
3.1.1 L’octroi de la subvention
3.1.1.1 Les effets pervers de la subvention
3.2. Le budget
3.3 Les ressources propres
3.4 L’amortissement
3.5 Les Provisions
3.6 L’Autofinancement
III. Institutions culturelles et management des entreprises : le combo gagnant ?
Section 1 1. Notion d’entreprise culturelle
1.1 Stratégie et appropriation de la notion d’entreprise
1.2. Le produit culturel
1.3 Vers une commercialisation de la culture ?
Section 02 Introduction du management au niveau des institutions culturelles publiques
2.1 La prise en compte du fait culturel
2.2. Quel leadership pour ces institutions ?
2.3 Conditions de succès du management des institutions culturelles.
2.4 Les exemples de réussites : au niveau international
Section3 3. La culture comme levier de développement :
3.1 Activités théâtrale et attractivité du territoire
3.2 Culture et développement économique local
3.3 Les exemples de villes rayonnantes grâce à leur dynamisme culturel :
Objectifs et thématiques de la recherche
Cette étude analyse l'application du management orienté vers la performance économique au sein d'une institution culturelle publique en Algérie, en prenant pour étude de cas le Théâtre régional d'Oran (TRO), tout en veillant à préserver sa mission culturelle fondamentale orientée vers le public.
- Application des principes de management d'entreprise au secteur culturel public.
- Analyse de l'autofinancement et des nouvelles stratégies de gestion.
- Évaluation de l'impact socioculturel, économique et politique du théâtre.
- Étude de la relation entre les institutions publiques et les contraintes de performance.
- Modernisation des méthodes de gouvernance et de communication culturelle.
Auszug aus dem Buch
1.1 L’évolution historique du théâtre d’Oran :
L’opéra d’Oran fut construit début du vingtième siècle par l’architecte INEZ , c’est avec un style ‘‘ Baroque ‘‘ et une sculpture unique de la déesse des arts ‘‘ Athéna ‘‘ qui surplombe une façade aux allures de temple romain que ce dernier pose les pierres d’un édifice devenu le principal lieu de culture de la ville d’Oran , il est inauguré le 10 décembre 1907, partageant la place Foch avec l’hôtel de ville bâti 20 ans plutôt ( place 1er novembre actuellement ). Doté d’une scène au style ‘‘ italien ‘‘ et pouvant accueillir jusqu’à 602 spectateurs, l’opéra sera considéré comme un bien de la ville d’Oran jusqu’à 1963 et après l’indépendance où il fut nationalisé.
Le théâtre d’Oran connaîtra plusieurs appellations, en 1967, l'opéra d'Oran se transforme en Théâtre national de l’ouest algérien sous la tutelle du théâtre national algérien (Alger) et cela aussi bien administrativement qu’artistiquement ce qui entrainera des difficultés monstres sur le plan de la gestion financière.
En 1971 il portera le nom de théâtre national algérien de l’ouest, c’est seulement en 1972 que le théâtre pourra jouir de son indépendance financière et artistique. Depuis, le Théâtre Régional d’Oran qui sera rebaptisé ‘‘ Abdelkader Alloula ‘‘ en hommage au grand dramaturge assassiné en 1994, n’a cessé d’être une roue motrice de la création artistique en Algérie.
Résumé des chapitres
I .Le théâtre régional d’Oran , entreprise culturelle ? : Ce chapitre présente l'historique et la structure administrative du Théâtre régional d'Oran, tout en analysant l'impact du nouveau management introduit depuis 2016 sur ses performances.
II. L’économie de la culture et le management des activités culturelles. : Ce chapitre explore les fondements théoriques de l'économie de la culture et examine les outils de gestion financière, comme la subvention et le budget, dans le contexte des institutions culturelles.
III. Institutions culturelles et management des entreprises : le combo gagnant ? : Ce chapitre traite de la légitimité et de la pertinence de l'introduction des méthodes de gestion d'entreprise dans les institutions culturelles pour favoriser leur développement local et leur pérennité.
Mots-clés
Management culturel, Théâtre régional d’Oran, performance économique, institutions publiques, autofinancement, économie de la culture, service public, stratégie, organisation, développement local, attractivité territoriale, gestion financière, communication, spectacle vivant, culture.
Foire aux questions
De quoi traite principalement ce mémoire de fin d'études ?
Le travail porte sur la transformation de la gestion des institutions culturelles publiques en Algérie, en utilisant le Théâtre régional d'Oran comme étude de cas pour démontrer l'efficacité de l'introduction d'un management moderne.
Quels sont les principaux domaines thématiques abordés ?
Les thèmes centraux incluent l'économie de la culture, la gestion financière des structures théâtrales, l'application du management d'entreprise au secteur public, ainsi que le rôle politique et sociétal des institutions culturelles.
Quel est l'objectif principal de cette recherche ?
L'objectif est d'analyser dans quelle mesure il est possible d'appliquer des méthodes de management axées sur la performance économique dans une institution culturelle publique sans compromettre sa mission artistique et sociale.
Quelle méthodologie scientifique a été utilisée ?
L'étude repose sur une approche qualitative descriptive-analytique, incluant des entretiens avec le directeur général du théâtre, des observations de terrain et l'analyse de documents financiers et administratifs.
Quels aspects sont traités dans le corps de l'ouvrage ?
Le corps de l'ouvrage aborde successivement l'analyse pratique du TRO, les cadres théoriques de l'économie de la culture, et la synthèse sur les méthodes de management des entreprises adaptées aux organisations culturelles.
Quels sont les mots-clés qui caractérisent ce travail ?
Les termes essentiels sont le management culturel, la performance économique, l'autofinancement, le service public et le développement local.
Quel constat est fait sur le Théâtre régional d'Oran après 2016 ?
L'étude confirme que l'introduction d'un management rigoureux, axé sur la diversification des activités et la fidélisation du public, a permis au théâtre de doubler son nombre de spectateurs et d'améliorer significativement sa santé financière.
Quelles limites sont identifiées par l'auteure ?
L'auteure souligne que le travail souffre d'une complexité liée à la vastitude du thème et à la brièveté du stage, ce qui limite la généralisation des résultats aux autres institutions culturelles du pays.
- Arbeit zitieren
- Ibtissem Sarra Boumeslout (Autor:in), 2019, Management des insitutions culturelles publiques en Algérie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510174
