Die Rolle des Managements in der Implementierung von Nachhaltigkeit


Hausarbeit, 2018

22 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG SEMINARARBEIT

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND BEGRIFFSDEFINITION
2.1 NACHHALTIGKEIT
2.2 BUSINESSCASERAHMEN UNDPARADOXERRAHMEN
2.2.1 BUSINESS CASE RAHMEN
2.2.2 PARADOXER RAHMEN
2.3 BEZIEHUNGEN ZWISCHEN DENFRAMES

3 SENSIBILISIERUNG FÜR DIE NACHHALTIGKEIT VON UNTERNEHMEN MIT DEM BUSINESS CASE RAHMEN UND DEM PARADOXEN RAHMEN
3.1 SCANNEN
3.2 INTERPRETATION
3.3 REAGIEREN

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Gewichtetes Modell – Nachhaltigkeit (in Anlehnung an Stahlmann 2008, S. 61)

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen dem Business Case Rahmen und dem paradoxen Rahmen (Quel-le: Hahn et al. (2014), S. 468)

Abbildung 3: Auswirkungen des Business Case Rahmen und des Paradoxen Rahmens auf das Scannen (Quelle: Hahn et al. (2014), S. 470)

Abbildung 4: Auswirkungen des Business Case Frame und des Paradoxical Frame auf die Issue Interpretation (Quelle: Hahn et al. (2014), S. 474)

1 Einleitung Seminararbeit

“Nachhaltigkeit. Ein lange belächelter Begriff.

Ein Dreschwort für Gutmenschen.

Nichts sonst. Dachten viele. Und heute?“1

Im Rahmen der Seminararbeit soll, die Führungsrolle bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit im Unternehmen analysiert werden. In der heutigen Zeit rücken die Themen Klimawandel, Ressourcenverbrauch, Erderwärmung und Globalisierung immer mehr in den Vordergrund. Szenarien wie 2018 die Waldbrände in Kalifornien, Dürren in Europa oder sintflutartige Re- genfälle in Italien sorgen dafür, dass ebendiese Angelegenheiten zu Problemen werden. Ge- nerationen werden in Zukunft mit den Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Diese Problematik betrifft nicht nur den Staat oder die Gesellschaft, sondern auch Unternehmen müssen sich dieser Herausforderung stellen.2 Unternehmen stehen dabei vor der Aufgabe, nachhaltig zu wirtschaften. Vertreten werden Unternehmen durch ihre Mitarbeiter in Führungsrollen. Jene beauftragten Personen werden mit komplexen wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Aspekten konfrontiert. Die Unternehmen fordern, dass sich die Manager mit weit auseinan- der liegenden, aber miteinander verbundenen Themen der natürlichen Umwelt, des Sozial- wesens und des wirtschaftlichen Wohlstands befassen.3 Diese Seminararbeit ist in 3 Kapitel eingeteilt, welche im Folgenden kurz vorgestellt werden. Zunächst wird der Leser im ersten Kapitel in das Themengebiet eingeführt. Es werden die Problem- und Zielstellung dargestellt. Im Kapitel zwei werden die Grundlagen näher erläutert, wobei auf die Begriffe Nachhaltigkeit, Business Case Rahmen und Paradoxer Rahmen eingegangen wird. In Kapitel drei, dem Kern der Arbeit, werden dann die Begriffe aus Kapitel zwei im Zusammenhang mit Manager und Unternehmen analysiert. Abschließend wird die Arbeit durch ein Fazit mit Ausblick been- det. Ziel der Arbeit ist es, herauszuarbeiten, wie Manager mit einem Business Case Rah- men oder einem Paradoxen Rahmen Nachhaltigkeitsthemen im Unternehmen aufnehmen, bewerten und verarbeiten.

Die komplexe Thematik führt dazu, dass verschiedene Auffassungen der Manager zu unter- schiedlichen Entscheidungen führen. Diese verschiedenen Ansichten, auch Frames4 ge- nannt, der Manager in Verbindung mit der Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen in Unternehmen spiegeln den Gegenstand dieser Arbeit wider und sollen genauer analysiert und erläutert werden.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsdefinition

2.1 Nachhaltigkeit

Definition

Bis heute ist der Begriff Nachhaltigkeit nicht genau definiert. Vielmehr gibt es verschiedene Interpretationen und Auffassungen des Begriffs. Die bekannteste Definition der Nachhaltig- keit resultiert aus der Brundtland-Kommission. Diese Kommission, früher auch bekannt als World Life Issues on Environment and Development (WCED), hat es sich zur Aufgabe ge- macht, Länder zu vereinen, um eine nachhaltige Entwicklung anzustreben.5 Jenes Komitee definiert Nachhaltigkeit als „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen kön- nen“.6 Dies ist für Unternehmen ein Leitfaden beim Entscheidungsprozess, auf welchen im nächsten Punkt näher eingegangen wird. Aus diesem Kerngedanken entwickelt sich in den folgenden Jahren für Organisationen das Drei-Säulen-Modell, welches die Dimensionen „Ökonomie“, „Ökologie“ und „Soziales“ gleichrangig berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Gewichtetes Modell – Nachhaltigkeit (in Anlehnung an Stahlmann 2008, S. 61)

Die Dimension Ökologie bedeutet Verantwortung für die Umwelt zu übernehmen und den Ressourcenverbrauch zu begrenzen. Der Bereich Ökonomie behandelt die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und den effizienten Einsatz von Ressourcen. Der dritte Bereich Soziales befasst sich sowohl mit dem Wohlbefinden und der sozialen Gerechtigkeit als auch mit der gerechten Verteilung der Ressourcen. In der Schnittstelle dieser drei Dimensionen, durch eine jeweilige gleichwertige Gewichtung entsteht der Begriff Nachhaltigkeit oder nachhaltige Entwicklung für Unternehmen. Das Drei-Säulen-Modell offeriert Firmierungen und Einrichtungen einen Rahmen, ihr Wirken auf Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt zu struktu- rieren und einzuschätzen. Dieser Rahmen bezieht sich natürlich auch auf die Manager in den Führungsrollen, die im Laufe der Arbeit noch genauer analysiert werden.

2.2 Business Case Rahmen und Paradoxer Rahmen

Da Idealtypen selten in reiner Form existieren, liegen die tatsächlichen Rahmenbedingungen der Entscheidungsträger zwischen den Endpunkten und ähneln den Idealtypen in unter- schiedlichen Maßen.7

2.2.1 Business Case Rahmen

Der Business Case Rahmen definiert sich auf der Grundlage der Arbeit von Smith und weite- ren Kollegen (Smith & Lewis, 2011; Smith & Tushman, 2005). Der Grundgedanke dieses Rahmens sieht eine Ausrichtung von Umwelt- und Sozialbelangen an wirtschaftlichen Zielen. Dieser folgt einer Ausrichtungslogik und fokussiert sich ausschließlich auf wirtschaftliche und geschäftliche Attribute. Durch diese Annahme ist der Business Case Rahmen sehr einfach strukturiert und komplexere Beziehungen werden nicht berücksichtigt. Soziale und Umwelt- aspekte werden nur dann berücksichtigt, wenn sie mit der finanziellen Leistungsfähigkeit in Einklang gebracht werden können und somit zur Gewinnmaximierung beitragen.8 Des Weite- ren enthält er nur eine geringe Anzahl an Rahmenelementen, die durch seinen wirtschaftli- chen Fokus begrenzt werden. Hier werden Entscheidungsträger mehrdeutige Nachhaltig- keitssignale verstehen, indem sie einen besonderen Fokus auf finanzielle Ergebnisse auf or- ganisatorischer Ebene und eine hierarchische Gewichtung der finanziellen Ergebnisse über ökologische und soziale Belange legen.9 Des Weiteren versuchen Entscheidungsträger, die diesem Rahmen folgen, Spannungen und Inkonsistenzen zu beheben. Der Rahmen spiegelt den Glauben einer einheitlichen Wahrheit, was bedeutet, dass Inkonsistenzen grundsätzlich nicht nebeneinander existieren können.10 Das implizierte Ziel ist eine Verbesserung der Wirt- schaftsleistung auf der organisatorischen Ebene. Daraus resultierend bietet der Business Case Rahmen den Entscheidungsträgern eine klare Orientierung im Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit.11

2.2.2 Paradoxer Rahmen

Der Paradoxe Rahmen definierst sich auf der Grundlage der Arbeit von Smith und weiteren Kollegen (Smith & Lewis, 2011; Smith & Tushman, 2005). Dieser Rahmen beinhaltet den Grundgedanken, wirtschaftliche, ökologische und soziale Belange gegenüberzustellen, auch wenn sie sich widersprechen. Hierbei werden alle Interessen berücksichtigt und keine Di- mension bevorzugt. Paradox als widersprüchliche, aber miteinander verbundene Elemente, die gleichzeitig existieren und über die Zeit bestehen bleiben. Solche Elemente erscheinen logisch, wenn sie isoliert betrachtet werden, aber irrational, inkonsistent und sogar absurd, wenn sie nebeneinandergestellt werden.12 Der Paradoxe Rahmen versucht diese Spannun- gen oder Inkonsistenzen zu berücksichtigen und eine Lösung zu finden, auch wenn sie nicht im Einklang mit der finanziellen Seite stehen. In diesem Fall bedeutet Lösung nicht eine Spannung zu beseitigen, sondern vielmehr, ein Mittel zu finden, um konkurrierende Anforde- rungen zu erfüllen. Daraus wird ersichtlich, dass die Struktur dieser Vorlage komplexer ist und eine höhere Anzahl an Rahmenelementen vorhanden ist. Da der Paradoxe Rahmen je- doch nicht systematisch eine Nachhaltigkeitsdimension gegenüber einer anderen betont, bie- tet er keine eindeutige Orientierung im Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit.13

2.3 Beziehungen zwischen den Frames

Aus der Aussage zu Beginn des Abschnittes 2.2, lässt sich nach den neuen Erkenntnissen genauer zeigen, dass zwischen den beiden Frames eine Beziehung besteht. Wie erwähnt stellen der Business Case Rahmen und der Paradoxe Rahmen zwei Idealtypen dar, wie Ma- nager wirtschaftliche, ökologische und soziale Belange miteinander in Beziehung setzen. An- hand des folgenden Modells lässt sich der Zusammenhang besser verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen dem Business Case Rahmen und dem paradoxen Rahmen (Quelle: Hahn et al. (2014), S. 468)

Hahn et al. (2014, S. 469) beschreibt und erklärt die Beziehungen zwischen den beiden Rah- men folgendermaßen, obwohl der Business Case Rahmen und der Paradoxe Rahmen als Idealtypen unterschiedlich sind, stellen die tatsächlichen Rahmen verschiedene Kombinatio- nen von Inhalt und Struktur der beiden Idealtypen dar (siehe Abbildung 2). Ausgehend vom Business Case Rahmen an der einen Seite, sobald ein Rahmen beginnt, neben den ökono- mischen Attributen auch die wichtigsten ökologischen und sozialen Eigenschaften zu berück- sichtigen, wird sein Inhalt vielfältiger und seine Struktur differenzierter (Aufwärtsbewegung in Abbildung 2). Mit zunehmender Anzahl der Rahmenelemente wächst die Anzahl der mögli- chen Verbindungen zwischen den Elementen überproportional. Je höher die Anzahl und je größer die Vielfalt der Rahmenelemente, desto komplexer und vielfältiger sind die Verbin- dungen. Daher weist der kognitive Rahmen einen höheren Integrationsgrad auf, was schließ- lich zu einem paradoxen Rahmen am anderen Ende führt (Rechtsbewegung in Abbildung 2). Je mehr ein Frame in einer Ausrichtungslogik (Business Case Frame) verwurzelt ist, desto größer ist sein Fokus, desto geringer ist seine Komplexität. Im Gegensatz dazu, je mehr ein Rahmen paradoxes Denken verwendet (paradoxer Rahmen), desto höher ist seine Komple- xität, aber desto geringer ist sein Fokus.

3 Sensibilisierung für die Nachhaltigkeit von Unternehmen mit dem Business Case Rahmen und dem Paradoxen Rahmen

Da nun die zentralen Begriffe der Arbeit definiert und analysiert wurden, wird nun in diesem Kernkapitel der Arbeit versucht, diese Begriffe zu verbinden. Dabei wird erörtert, in welchen Kombinationen diese auftreten können. Als Grundlage dient uns hierzu der Prozess des Sensemaking. Sensemaking erfolgt als eine Abfolge von drei Kernprozessen: Scannen, in- terpretieren und reagieren.14 Im Folgenden werden die Unterschiede in Bezug auf Manage- ment-Scanning, Interpretieren und Reagieren in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen erläutert, je nachdem, ob Entscheidungsträger einen Business Case Rahmen oder einen paradoxen Rahmen haben. In der Scan-Phase reduzieren Entscheider die Menge und Komplexität der Informationen, die wiederum zu Unterschieden in der Informationsverarbeitung und Interpre- tation der Situation führen. In der Interpretationsphase kann jede gegebene Situation von ei- nigen als relevant verstanden werden, von anderen jedoch als irrelevant oder völlig übersehen werden.15 Die Zuordnung der Relevanz der Informationen hat dann Konsequen- zen für die strategische Reaktion der Manager.

3.1 Scannen

Der vorliegende Abschnitt befasst sich mit der Manageraufgabe, der Informationsbeschaf- fung und Auswahl von Informationen. Scannen beinhaltet das Sammeln von Informationen, es wird in der Regel als Vorläufer von Interpretation und Reaktion angesehen.16 Aufgrund ih- rer Rahmenbedingungen, Business Case Rahmen und Paradoxen Rahmen, nehmen Füh- rungskräfte nur einen ausgewählten Teil der Umgebung war,17 da sie ihnen aufgrund ihrer kognitiven Rahmenbedingungen eine bestimmte Relevanz zuweisen.18 Im folgenden Ab- schnitt werden die Sichtweise und Herangehensweise eines Managers mit Business Case Rahmen oder einem Paradoxen Rahmen beim Scannen analysiert.

Entscheidungsträger mit einem Business Case Rahmen, deren Inhalt auf ökonomischen At- tributen basiert und dessen Struktur auf einer Ausrichtungslogik basiert, geben Entschei- dungsträgern eine klare Linie, schränkt aber gleichzeitig die Beobachtungsziele ein. In erster Linie werden leichter Informationen aufgenommen, die sie als geschäftsrelevant wahrneh- men und die ähnlich strukturiert sind wie andere Geschäftsinformationen.19 Hier sei nochmal hervorgehoben, dass Nachhaltigkeitsthemen nur erfasst werden, wenn sie im Einklang mit der finanziellen Seite stehen und eine Vielzahl von Nachhaltigkeitsthemen und -ansprüchen nicht vollständig berücksichtigen. Dementsprechend werden Manager ihre Aufmerksamkeit auf nachhaltigkeitsbezogene Ansprüche von Stakeholdern beschränken, die eng mit dem Marktumfeld verbunden sind, da diese als leistungsfähiger und geschäftsrelevanter wahrge- nommen werden.20 Exemplarisch für dieses Vorgehen ist der Fall aus den 1970er Jahren. Entscheidungsträger von General Motors berücksichtigten nicht die Vorschläge für kleinere, umweltfreundlichere Autos, weil sie von einer Gesellschaftsschicht außerhalb des Fokus der Führungskräfte vorgeschlagen wurden.21

[...]


1 Brand et al. (2010), S. 76.

2 Vgl. Weber et al. (2012), S. 9.

3 Vgl. Bansal, (2002), S. 121-126.

4 Form der Wissensrepräsentation; Wissen über ein Objekt wird durch Zusammenfassung seiner Ei- genschaften in einem „Rahmen” dargestellt

5 Vgl. Bardt, Hubertus et al. (2012), S. 23.

6 Vgl. Hauff (1987), S. 46; WCED (1987), S. 37.

7 Vgl. Doty & Glick (1994), S. 235

8 Vgl. Hahn et al. (2014), S. 466.

9 Vgl. Hahn & Figge (2011), S. 330-331.

10 Vgl. Smith & Tushman (2005), S. 525.

11 Vgl. Hahn et al. (2014), S. 467.

12 Vgl. Lewis (2000), S. 771-774.

13 Vgl. Hahn et al. (2014), S. 467.

14 Vgl. Thomas et al (1993), S. 240.

15 Vgl. Barr & Huff, (1997), S. 342.

16 Vgl. Thomas et al. (1993), S. 240.

17 Vgl. Das & Teng (1999), S. 764.

18 Vgl. Hambrick (1982), S. 163.

19 Vgl. Daft & Weick (1984), S. 290.

20 Vgl. Mitchell, Agle, & Wood (1997), S.863.

21 Vgl. Ingo Köhler (2010), S.114.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Die Rolle des Managements in der Implementierung von Nachhaltigkeit
Hochschule
Universität Ulm
Autor
Jahr
2018
Seiten
22
Katalognummer
V510268
ISBN (eBook)
9783346086433
ISBN (Buch)
9783346086440
Sprache
Deutsch
Schlagworte
managements, implementierung, nachhaltigkeit
Arbeit zitieren
Daniel Obiesie (Autor), 2018, Die Rolle des Managements in der Implementierung von Nachhaltigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510268

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