Der Einsatz der Balanced Scorecard in Schulen. Wie Leitbilder, Schul- und Jahresprogramme erfolgreich umgesetzt werden


Masterarbeit, 2007

53 Seiten, Note: 6.0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Management und Führung in der Privatwirtschaft
1.1 Gründe und Ziele für die Entwicklung der BSC
1.2 Balanced Scorecard (BSC) – Grundlagen und Begriffe des Instruments

2. Management und Führung in Sozialen Organisationen
2.1 Managementsituation Sozialer Organisationen
2.2 Eignung der BSC in Sozialen Organisationen
2.2.1 Modelle der BSC für Soziale Organisationen
2.2.2 Perspektivenwechsel für Soziale Organisationen
2.3 Potenziale der BSC für das qualitätsorientierte strategische Sozialmanagement

3 Management und Führung in Schulen
3.1 Managementvergleich zwischen Schulen und Sozialen Organisationen
3.2 Entwicklungsbedürfnisse und Managementbegründung von Schulen
3.3 Potenziale der BSC für das qualitätsorientierte Schulmanagement

4. Balanced Scorecard in Schulen – Praxisbeispiele
4.1 Strategiekarte der Höheren Lehranstalt Linz (HBLW)
4.1.1 Strategiekarte
4.1.2 Erfahrungen
4.2 Kollux – Schulmanagement Erlanger Modell
4.2.1 BSC-Transfer auf die Schule
4.2.2 Erfahrungen
4.3 BSC-System an der Allgemeinen Gewerbeschule Basel (AGS)
4.3.1 Sieben Arbeitsschritte zum Aufbau eines BSC-Systems
4.3.2 Erfahrungen
4.4 Eignung der BSC für die Volksschule

5. Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Perspektiven der BSC nach Kaplan/Norton

Abb. 2: Die Balanced Scorecard stellt Mission, Werte, Vision und Strategie hierarchisch dar und übersetzt die Mission in gewünschte Ergebnisse (nach Kaplan/Norton und Niven

Abb. 3: «Pyramide» von Friedag/Schmidt

Abb. 4: Herkömmliche Ableitungskette und ZAK-Prinzip von Friedag/Schmidt

Abb. 5: Dynamisches Management nach Friedag/Schmidt; Führen und Berichten mit der Balanced Scorecard

Abb. 6: mögliche Entwicklungsgebiete der BSC nach Friedag/Schmidt

Abb. 7: Grafische Darstellung der Transferzusammenhänge Privatwirtschaft – Soziale Organisationen – Schule

Abb. 8: Das erweiterte Bedürfnismodell nach Dalin, Rolff und Buchen

Abb. 9: Strukturierung des Aufgabengebiets der Schule nach Kollux, Erlanger-Modell

Abb. 10: Beispiel einer Spinnennetzgrafik im Aufgabenfeld «Entwicklung von Erziehung und Sozialarbeit» aus dem Schulmanagement-Programm Kollux

Abb. 11: Ausschnitt aus der Matrix strategischer Ziele der AGS Basel, Definition von Treibern Seite

Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Fragen, was die Balanced Scorecard ist, warum dieses Managementinstrument entwickelt wurde, wie Soziale Organisationen im Gegensatz zu Firmen in der Privatwirtschaft dieses Steuerungswerkzeug einsetzen und ob sich die Balanced Scorecard für den Einsatz in Schulen eignet beziehungsweise welche Erfahrungen in Schulen mit der BSC gemacht werden.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Charakteristika einer Balanced Scorecard zu skizzieren, die für eine Anwendung in Sozialen Organisationen nötigen Anpassungen zu beschreiben und anhand von Praxisbeispielen die Einsatzmöglichkeiten in Schulen darzustellen.

In einem ersten Teil werden die Grundlagen und Begriffe der Balanced Scorecard vorgestellt. Dabei wird aufgezeigt, wie sich das Instrument in seiner ursprünglichen Form im privatwirtschaftlichen Umfeld mit seinen wichtigsten Merkmalen präsentiert und wie in groben Zügen Management und Führung in der Privatwirtschaft verstanden werden. Daraus resultiert die Erkenntnis, dass die Balanced Scorecard dem Aufbau, der Funktion und der Struktur einer Organisation angepasst wird, demnach in unterschiedlichsten Organisationseinheiten eingesetzt werden kann und somit auch für Soziale Organisationen interessant ist. Im zweiten Teil wird deshalb zuerst auf die Management- und Führungssituation in Sozialen Organisationen ganz allgemein eingegangen und dann die Eignung des BSC-Einsatzes für diesen Bereich untersucht. Diverse BSC-Modelle in Sozialen Organisationen führen zu unterschiedlichen BSC-Philosophien und –Ausprägungen, die für einen allfälligen Transfer auf die Schule von Interesse sein können. Aufgrund der Darstellungen wird deutlich, dass die Balanced Scorecard auch im Management von Sozialen Organisationen einen wichtigen Beitrag zu gezieltem und strategischem Handeln leisten kann. Voraussetzung für die erfolgreiche Verwendung dieses Instruments ist hingegen sowohl in privatwirtschaftlichen als auch in sozialen Organisationen das Vorhandensein einer Firmenstrategie oder Vision, die von den Mitarbeitern getragen oder besser noch mitentwickelt ist. Diese Erkenntnisse werden im dritten Teil den Anforderungsmerkmalen in Management und Führung von Schulen gegenübergestellt. Gestützt auf Untersuchungsergebnisse zwischen öffentlichen Verwaltungen und Schulen, auf Entwicklungsbedürfnisse von Schulen und auf den Wunsch nach professioneller Führung in Schulen wird auch für Leitungspersonen von Bildungsinstitutionen die Anwendung strategiefokussierter Managementansätze, wie dies die Balanced Scorecard zu leisten vermag, proklamiert. Mögliche konkrete Umsetzungen der Forderung nach klarem Management und gezielter Führung in Schulen werden im vierten Teil anhand von Praxisbeispielen geschildert. Abschliessend wird eine Beurteilung vorgenommen, ob sich die Balanced Scorecard für den Einsatz in der Schule und im Speziellen in der Volksschule eignet.

Literatur zu Balanced Scorecard existiert in immenser Fülle und laufend kommen weitere Veröffentlichungen auf den Markt. Hingegen thematisieren die meisten Publikationen die Balanced Scorecard-Anwendung in der Privatwirtschaft. BSC-Literatur mit Fokus auf Soziale Organisationen gibt es markant weniger und in Bezug auf Schulen ist sie rar. Dieses Bild widerspiegelt die Praxisverhältnisse deutlich. Mit wachsenden BSC-Anwendungserfahrungen in sozialen und pädagogischen Unternehmen werden jedoch weitere Buchveröffentlichungen zu erwarten sein, die sich speziell mit den Besonderheiten der Balanced Scorecard bei Verwendung im soziopädagogischen Kontext auseinandersetzen. Die vorliegende Arbeit stützt sich einerseits auf die Grundwerke und Forschungsergebnisse der Balanced Scorecard-Begründer, welche laufend ihre weiteren Untersuchungserkenntnisse publizieren und andererseits zeichnet sie die praxisprägenden Ansätze nach, die seit wenigen Jahren auch in Sozialen, Non-Profit- und Bildungsinstitutionen erforscht werden.

Die Balanced Scorecard wird generell als Managementinstrument bezeichnet. Deshalb wird hier einleitend definiert, was unter Management im Allgemeinen zu verstehen ist. Im Wissen, dass unzählige Managementdefinitionen bestehen, werden an dieser Stelle bewusst nur wenige systemisch und sozial orientierte Ansätze erwähnt, die sich für Soziale Organisationen bewährt haben und für Bildungsinstitutionen adaptierbar erscheinen. Wie das Management in der Privatwirtschaft funktioniert, könnte Thema einer anderen Arbeit darstellen, ist im Zusammenhang mit der Fragestellung dieser Arbeit, der BSC-Eignung in Schulen, jedoch nicht relevant und wird deshalb nicht näher thematisiert. In der kaum zu überblickenden Anzahl von Managementansätzen ist die Definition von Corsten eine passende Grundlage. Er beschreibt das Management als Gesamtheit aller Steuerungsvorgänge, die alle Einzelaktivitäten in einem Unternehmen auf ein übergeordnetes Ziel koordinieren.[1] Steinmann und Schreyögg haben den systemischen Ansatz in ihrer Definition weiter gestärkt, indem sie Management in einem Unternehmen nicht auf bestimmte Positionen, bestimmte Führungsebenen oder einen bestimmten Personenkreis beziehen. Sie sehen Management nicht nur als Leistungserstellungsprozess, sondern als eine komplexe Verknüpfungsaktivität, die auf alle Sachfunktionsbereiche steuernd einwirkt und in jedem Bereich einer Firma und zwischen allen Personen stattfindet.[2] Auch Stoll erwähnt diese Wandlung des Managementbe-griffs weg von der rein betriebswirtschaftlichen Perspektive hin zum jüngeren systemischen Managementansatz, der sich sowohl auf die Kaderpositionen einer Organisation als auch auf das ganze System der Organisation und damit auch auf die Durchführungsebene bezieht.[3] Oft spricht man beim Management Sozialer Organisationen von Sozialmanagement. Stoll bedient sich hier der Definition von Engelhardt: „Sozialmanagement umfasst alle Bemühungen, unter bewusster Einbeziehung ethischer Aspekte, der Besonderheiten der sozialen Einrichtungen und der Fähigkeiten aller Beteiligten, Ziele und darauf bezogene Arbeitsabläufe einer Einrichtung zu optimieren“[4]. Im Folgenden wird bei Sozialen Organisationen das Managementverständnis von Engelhardt verwendet und insbesondere die Begriffe Sozialmanagement und Management werden in diesen Institutionen synonym verwendet. Auch Management in Bildungsinstitutionen wird immer im sozial-systemischen Kontext gesehen, ausser es wird speziell auf ein anderes Verständnis hingewiesen.

1. Management und Führung in der Privatwirtschaft

Wie einleitend erwähnt, wurde die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument ursprünglich für das Management und die Führung von privatwirtschaftlichen Unternehmen entworfen. Der Fokus wird in Bezug auf die Balanced Scorecard deshalb zuerst auf die Bereiche Management und Führung in der Privatwirtschaft gelegt.

In Zusammenhang mit einer Studie am Norton Institute[5] (USA) im Jahre 1990 sahen Robert Kaplan und David Norton einen neuen Ansatz zur Messung des Fortschritts bei Unternehmens-Aktivitäten. Hier entwickelten sie zum ersten Mal einen Beurteilungsbogen (Scorecard), der zusätzlich zu herkömmlichen monetären Kennzahlen auch Leistung unter Berücksichtigung von Qualitäts-, Zeit- und Effektivitätsfaktoren beurteilte. Die Weiterentwicklung dieses Instruments führt Kaplan und Norton zu einem Managementsystem, das auch nicht finanzielle Kennzahlen integriert und somit den veränderten Ansprüchen der heutigen Zeit genügt: Die Balanced Scorecard[6] (BSC). Unternehmen sehen sich in den letzten zwanzig Jahren zahlreichen neuen Handlungsfeldern gegenüber[7], wobei rein traditionelle Methoden der Leistungsmessung, also das fast ausschliessliche Festhalten an Finanzdaten, nicht mehr genügen. Bei dieser Vielschichtigkeit setzt die Balanced Scorecard an. Sie verbindet die verschiedenen Handlungsfelder und richtet sich auf eine gewisse Ausgewogenheit – Balance – zwischen Zielsetzungen, Finanzzahlen, internen Prozessen, Innovations- und Kundenperspektive aus. Als Nächstes wird deshalb in dieser Arbeit aufgezeigt, wie dieses Modell in der Privatwirtschaft theoretisch aufgebaut ist.

1.1 Gründe und Ziele für die Entwicklung der BSC

Es ist notwendig, die theoretischen Grundlagen des ursprünglichen Instruments, wie sie für die Privatwirtschaft konzipiert wurden sowie die wichtigsten Faktoren für die Entwicklung der Balanced Scorecard und die damit erwünschten Ziele zu erläutern, damit nachher der Transfer auf Soziale Organisationen und Schulen geprüft werden kann.

Im Jahre 1990 trafen sich unter der Leitung von David Norton und der akademischen Beratung von Robert Kaplan alle zwei Monate Vertreter aus etwa zwölf Unternehmen (Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen, Schwerindustrie und High-Tech-Unternehmen). Die Wissenschaftler verfolgten das Ziel, ein Performance-Measurement-Modell (Modell zur Messung der betrieblichen Leistung) zu entwickeln, das nicht nur monetäre Messgrößen berücksichtigt, sondern auch Kennzahlen einbeziehen sollte, die eine Beurteilung der zukünftigen wertschöpfenden Unternehmenstätigkeit ermöglichen. Das Ergebnis dieser Studie war das Konzept der Balanced Scorecard.[8] Gegen Ende des 20. Jahrhunderts war die Unzulänglichkeit des fast ausschliesslichen Festhaltens an Finanzdaten für erfolgreiche Unternehmenspolitik unumstritten. Niven zeigt einige der häufigsten Kritikpunkte an einer übermässigen Abhängigkeit von rein finanziell orientierten Leistungskriterien auf: Keine Übereinstimmung mit den Realitäten des gegenwärtigen Geschäftslebens, Entscheidungen aus der Rückspiegel-Perspektive, die Tendenz zum Schubladen-Denken, der Verzicht auf längerfristiges Denken und die teilweise Irrelevanz wirtschaftlicher Kennzahlen[9]. Die Bedeutsamkeit der betrieblichen Leistung (Performance) eines Unternehmens beziehungsweise das Messen der betrieblichen Leistung (Performance Measurement) zeigt sich Norton und Kaplan in aller Realität. All ihre Untersuchungen belegen, dass viele Unternehmen eine Veränderung ihrer Performancemessung nötig haben und dies auch wünschen[10]. Viele Finanzmanager sind mit ihren Ergebnis-Messsystemen unzufrieden. Norton und Kaplan haben daher eine zuverlässige Methode gesucht, um die finanzielle Bewertung einer Organisation mit ihren verschiedenen Antriebskräften einer zukünftigen Leistung zu verknüpfen und haben sie in einem Instrument gefunden, das sie als Balanced Scorecard bezeichnen. Welche Ziele sie mit diesem neu entwickelten Instrument verfolgen, soll im Folgenden erläutert werden.

1.2 Balanced Scorecard (BSC) – Grundlagen und Begriffe des Instruments

Seit der Entwicklung der BSC wurden in der Praxis viele Erfahrungen gemacht und Anpassungen an die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Betriebe vorgenommen. Es gibt deshalb eine grosse Vielfalt von Erscheinungsformen der BSC zur Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen. Im ursprünglichen Modell von Kaplan und Norton werden Ziele aus vier Perspektiven (Entwicklungsgebieten) von der Vision und Strategie eines Unternehmens abgeleitet (vgl. Abb. 1). Diese vier Perspektiven «Finanzen», «Kunden», «interne Geschäftsprozesse» und «Lernen und Entwicklung» sind für viele Firmen und Branchen im privatwirtschaftlichen Bereich ausreichend[11]. Eine Organisation soll jedoch das BSC-Grundmodell wie eine Schablone verstehen. Deshalb werden in der Praxis die vier Kaplan/Norton’schen Perspektiven häufig verändert und erweitert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Perspektiven der BSC nach Kaplan/Norton

«Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt ... Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Mission und Strategie zu vermitteln. Sie verwendet Kennzahlen, um Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse und der dahinterstehenden Leistungstreiber hoffen Manager, die Energien, Potenziale und das Spezialwissen der Mitarbeiter der gesamten Organisation auf die Erreichung langfristiger Ziele hin auszurichten.»[12]

Als Erstes sind an dieser Stelle einige Begriffsklärungen notwendig. In ihrem Zitat sprechen Kaplan und Norton von Mission, an anderen Stellen von Vision. Sie verwenden die beiden Begriffe absolut synonym, was nach Niven nicht korrekt und für eine wirklich gute Implementierung der Balanced Scorecard in einem Betrieb auch nicht sinnvoll ist.[13] Bei unterschiedlicher Deutung wird die Mission einer Organisation als Beschreibung der Werte, die sie vertritt, verstanden, wobei Werte Führungsprinzipien darstellen. Die Vision ist der formulierte Zukunftsentwurf, also eine Formulierung von dem, was erreicht werden soll. Niven behandelt die vier Begriffe Mission, Werte, Vision und Strategie ausführlich und bezeichnet sie als die vier Komponenten einer effektiven Balanced Scorecard. Bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard muss überprüft werden, ob sie wirklich mit Mission, Werten, Vision und Strategie übereinstimmt, denn eine funktionierende BSC stellt diese dar.[14] Weiter sieht Niven mit dem Einsatz der Balanced Scorecard eine grosse Chance für Unternehmer, ihre Unternehmens-Strategie für alle Angestellten des Unternehmens fassbar zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Balanced Scorecard stellt Mission, Werte, Vision und Strategie hierarchisch dar und übersetzt die Mission in gewünschte Ergebnisse (nach Kaplan/Norton und Niven)[15]

Er zerlegt die Strategie mit Hilfe der vier Perspektiven in ihre Komponenten[16]. Deshalb bezeichnet er die Strategie als Differenzierung von Aktivitäten. Ich werde in meiner Arbeit die beiden Begriffe Mission und Vision wie Kaplan und Norton ebenfalls gleichbedeutend behandeln und im schulischen Kontext auch von Leitbild sprechen.

Kaplan und Norton entwickelten ihre Balanced Scorecard als klar hierarchisches System, in dem die Mission den Ausgangspunkt bildet. In diesem Top-Down-Prozess steht als oberstes Ziel das Kapital im Zentrum der Aufmerksamkeit. Die Finanzperspektive ist demzufolge die wichtigste Umsetzungsebene, gefolgt von der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive. Durch die Klärung und das Herunterbrechen von Vision und Strategie in konkrete Ziele beginnt der zukunftsorientierte Scorecard-Prozess (vgl. Abb. 2). Für alle von der Vision abgeleiteten Ziele werden entsprechende Kennzahlen entwickelt. Die Kennzahlen in der BSC sind messbare quantitative Daten, die es erlauben die Entwicklung und die betrieblichen Vorgänge einer Organisation zu steuern. Eine erfolgreiche BSC vermittelt somit die Strategie anhand eines Kennzahlenkatalogs. Eine Strategie, die gesetzten Ziele und Kennzahlen machen aber noch keine Balanced Scorecard aus. Als wichtiger weiterer Schritt gilt es nun sogenannte Ursache-Wirkungs-Beziehungen, sogenannte «Wenn-dann»-Aussagen zu formulieren. Die Ziele und Kennzahlen werden dabei in einen Raster aus den vier Perspektiven und den strategischen Themen gestellt und miteinander kausal verknüpft. Diese Ursache-Wirkungs-Ketten (Kaplan und Norton sprechen von strategy maps[17]) sollen der Kommunikation der Strategie in einem Unternehmen dienen, denn damit kann visuell aufgezeigt werden, in welcher Wechselbeziehung alle Ziele zueinander stehen. Ebenfalls wird damit das isolierte Denken in einer Perspektive vermieden und die Wahrscheinlichkeit ein Ziel zu erreichen wird durch die Vernetzung grösser, da sich die Zielerreichungsmassnahmen gegenseitig unterstützen können. Niven bezeichnet die Ursache-Wirkungs-Beziehungen oder «Strategiepläne» gar als eigentliches Erfolgsrezept, weil diese im Strategieplan beschriebenen Verknüpfungen das gesamte System verstärken und zur Umsetzung der Strategie führen.[18] Friedag und Schmidt äussern sich über die «Strategiepläne» entschieden vorsichtiger. Sie bemängeln darin die Vermittlung der Illusion linearer Zusammenhänge.[19]

Kaplan und Norton stellen neben den Ursache-Wirkungs-Beziehungen noch zwei weitere Prinzipien vor, mit deren Hilfe die BSC mit der Strategie und den gesetzten Zielen verknüpft werden kann: Die Leistungstreiber und die Verknüpfung mit den Finanzen.[20] Kaplan und Norton verstehen unter dem Begriff Leistungstreiber Frühindikatoren, eine Zusammenstellung der momentanen Aktivitäten, die zu erwünschten kurzfristigen Zielen führen. Eine Identifizierung dieser Leistungstreiber (Aktivitäten) beeinflusst das gewünschte Ergebnis (Spätindikatoren). Die BSC definiert also einerseits die kurzfristigen Ziele über die Aktivitäten, die ein Unternehmen von seiner Konkurrenz unterscheiden soll und andererseits definiert sie langfristige Werte über die erwarteten Ergebnisse eines Unternehmens. Im wirtschaftlichen Kontext reichen die Ursache-Wirkungs-Ketten und die gute Mischung zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern jedoch noch nicht aus, um eine Unternehmensstrategie mit der BSC erfolgreich umzusetzen. Erfolge werden erst sichtbar, wenn die Kausalketten und die Kennzahlen der Scorecard mit finanziellen Zielen verknüpft werden. Damit wird auch ausgeschlossen, dass Strategieumsetzungen nur zum Selbstzweck eines Unternehmens dienen und zu keiner betrieblichen Leistungssteigerung führen.[21]

Niven betont bei der Balanced Scorecard die Wichtigkeit der Balance, denn gerade das Konzept des Gleichgewichts stellt ein wichtiges Element bei diesem Instrument dar. Gleichgewicht soll ganz besonders in folgenden drei Sektoren gelten: Balance zwischen finanziellen und nichtfinanziellen Erfolgsindikatoren, Balance zwischen internen und externen Komponenten einer Organisation und Balance zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern oder, wie er sie nennt, «lag»- und «lead»-Indikatoren.[22] Werden all diese Faktoren berücksichtigt, führt dies zu einer BSC, welche die Strategie des Unternehmens zum Ausdruck bringt. Bei gut aufgebauten BSC kann die Strategie aus der Zusammenstellung der Ziele, der Kennzahlen sowie den Verbindungen abgeleitet werden. Ebenfalls widerspiegelt die Balanced Scorecard die Struktur einer Organisation, für die eine Strategie formuliert wurde.[23]

Die BSC ist in der Privatwirtschaft also dem Aufbau, der Funktion und der Struktur einer Organisation angepasst und kann für unterschiedlichste Organisationseinheiten ein nützliches Instrument darstellen. Das nächste Kapitel ist nun der Thematik von Management und Führung in Sozialen Organisationen gewidmet. Es soll aufzeigen, welchen Stellenwert Management und Führung in diesen Branchen ganz allgemein haben und ob die Anwendung der Balanced Scorecard sich auch in Sozialen Organisationen eignet.

2. Management und Führung in Sozialen Organisationen

Auch in Sozialen Organisationen haben in den letzten zehn Jahren Begriffe wie Management, strategische Steuerung und Führung oder Controlling Einzug gehalten. Diese Entwicklung geschah in diesem Bereich jedoch nicht ganz freiwillig. Durch die hohen Haushaltsdefizite beim Bund, das stetige Wachsen der Gesundheits- und Sozialkosten sowie Wirtschaftskrisen steigt der Druck auf private und öffentliche Betriebe Sozialer Organisationen. In einer solchen Situation werden auch Soziale Organisationen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin überprüft. Als Folge davon sind Soziale Institutionen gezwungen, mit kleineren öffentlichen Zuschüssen beziehungsweise mit geringerem Finanzrahmen gleich bleibende oder sogar bessere Resultate zu erzielen. Scherer und Alt führen noch weitere Faktoren für Veränderungsprozesse im Managementsystem solcher Organisationen auf. Für die Situation in der Bundesrepublik Deutschland zu Beginn des 21. Jahrhunderts erwähnen sie neben wiederkehrenden Sparwellen auch Stabilitätskriterien der EU und neue gesetzliche Vorgaben.[24] Diese gewandelte Bedeutung der Finanzperspektive und Gesetzesgrundlage macht es auch für den Non-Profit-Bereich notwendig, nach geeigneten Management-Instrumenten zu suchen, um so mittel- bis langfristig das Überleben einer Öffentlichen oder Sozialen Einrichtung zu sichern und um vorhandene Ressourcen effizienter zu nutzen. Die Auswirkungen der veränderten Umstände sind für Unternehmen im Dienstleistungssektor, zu welchem viele Non-Profit- und Soziale Organisationen gehören, noch weit revolutionärer als für etliche Wirtschaftsbetriebe. Kaplan[25] und Stoll[26] erwähnen weitere Aspekte. So waren viele Dienstleistungsunternehmen dank staatlichen Subventionierungen und geschützter Monopolstellung jahrzehntelang keiner Konkurrenz ausgesetzt. Innovations- und Effizienzbemühungen wurden dadurch stark gebremst. Im Non-Profit-Bereich ganz allgemein, aber vor allem in Sozialen Organisationen waren Management-Gedanken lange Zeit tabu. Betriebswirtschaftliche Steuerungselemente wurden bis in die 80er-Jahre als unmoralisch gewertet und der Non-Profit-Bereich wurde als die Welt des Guten und der Moral verstanden[27]. Als Folge einer solchen einfachen und undifferenzierten Betrachtungsweise wurde das Management in und für Soziale Organisationen nicht thematisiert.

Strategische Steuerung und Konzepte des Managements sind dennoch auch in Öffentlichen, Non-Profit- und Sozialen Organisationen notwendig geworden, um bei den gegenwärtigen Rahmenbedingungen das Überleben solcher Einrichtungen zukünftig zu sichern. Es verwundert auch nicht, dass für diesen Sektor gerade die BSC auf sich aufmerksam macht. Denn bei ihr steht ja nicht nur die Kostenersparnis im Vordergrund, sondern eine konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten an strategischen Zielen. Bereits Kaplan und Norton haben immer wieder auf das Potenzial der BSC für den öffentlichen und den Non-Profit-Bereich hingewiesen. Hingegen muss die BSC an die spezifischen Anforderungen dieses Sektors angepasst werden. Es gibt mittlerweile auch im deutschsprachigen Raum viele Erfahrungen mit der BSC in öffentlichen, sozialen und Non-Profit-Bereichen.

Als Nächstes ist erforderlich, die vielen unterschiedlichen Begriffe wie Öffentliche, Non-Profit- oder Soziale Organisation zu definieren. Die erste Unterscheidung ist die zwischen privaten und öffentlichen Organisationen. Eine öffentliche Organisation ist eine, die vom Staat beziehungsweise vom Kanton oder von der Gemeinde vollumfänglich oder nur in gewissen Bereichen (vgl. Teilautonomie von öffentlichen Schulen) kontrolliert wird.[28] Nach Scherer und Alt sind Öffentliche Institutionen hinsichtlich ihrer organisationaler Steuerung durch eine höhere Komplexität gekennzeichnet als sie privatwirtschaftliche Unternehmen aufweisen. Als erschwerende Faktoren nennt er unter anderem die Interessenvielfalt bei der Entscheidungsfindung, die Priorität der Gemeinwohl- vor den Finanzzielen, komplexere Bürger/Kunden-Beziehungen, die politischen Rahmenbedingungen, das Demokratieprinzip oder das Stabilitäts- und Sicherheitsbestreben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.[29] Sargeant stellt für den amerikanischen Sprachraum fest, dass sich die beiden Begriffe Profit und Non-Profit in den letzten 30 Jahren angenähert haben und heute für das Management einer Organisation keine Unterscheidungsrelevanz mehr besteht[30]. Er bemerkt, dass weltweit in verschiedenen Ländern die gleiche Terminologie völlig unterschiedlich verstanden wird und Begriffe wie Non-Profit, not-for-profit, der 3. Sektor (Third Sector), Wohltätigkeitsfirma (independent sector, charitable sector, voluntary sector) oder public sector (Government) ganz beliebig vertauscht werden. Seine Definition in diesem komplexen Wortdschungel beruht darauf, dass alle Non-Profit-Organisationen in der Gesellschaft in drei Sektoren eingeteilt werden können: Private Sector, Government (Öffentlicher Sektor) und Third Sector. Der dritte Sektor beinhaltet alle Non-Profit-Organisationen, die nicht privatwirtschaftlich oder öffentlich tätig sind. Diese grobe Einteilung stimmt mit der Definition von CIRCA überein. Auch existieren verschiedene Klassifikationssysteme wie zum Beispiel das ICNPO (International Classification of Non Profit Organisations), welche eine grosse Hilfe für internationale Vergleiche darstellen.[31]

Stoll geht grundsätzlich von derselben Definition aus wie Sargeant, definiert jedoch den Begriff Non-Profit vor allem für Soziale Organisationen anders.[32] Sie hält fest, dass eine gewisse Wirtschaftlichkeit auch für Non-Profit-Organisationen nötig ist und will die Soziale Organisation als eine «Not-for-Profit-Organisation» verstanden haben, da eine Gewinnerzielung nicht Zweck der Organisation sein darf, die Schaffung von Ressourcen hingegen notwendig sein kann. Weiter differenzierend bezeichnet sie vor allem jene Organisationen als Not-for-Profit-Institutionen, welche das Sozial-, Bildungs- und Erziehungswesen als ihr Aufgabengebiet betrachten.

In der vorliegenden Arbeit wird deshalb die Definition von Stoll verwendet und NPO’s als Not-for-Profit-Organisationen verstanden. Weiter soll dieses Kapitel am Ende Aufschluss über die BSC-Anwendbarkeit in Sozialen Organisationen geben, um auf dieser Erkenntnis aufbauend den Transfer zum Volksschulbereich machen zu können.

2.1 Managementsituation Sozialer Organisationen

Obwohl mittlerweile die breitabgestützte Einsicht über die Notwendigkeit strategischer Steuerung und Konzeptionen in Sozialen Organisationen vorhanden ist, hapert es nach wie vor bei der Umsetzung und Implementierung solcher Instrumente. Stoll spricht in ihren Studien gar von Missmanagement und Managementdefiziten.[33] Sie erwähnt verschiedene Gründe, warum Soziale Organisationen Managementdefizite aufweisen, einige wurden im letzten Kapitel bereits aufgezeigt. Etliche Führungskräfte von Organisationen im Dritten Sektor sehen keine Verbindung zwischen Wirtschaft und Sozialen Organisationen. Entsprechend teilen diverse soziale Berufsgruppen die Meinung, dass soziales Handeln nicht überprüfbar und nach wirtschaftlichen Kriterien zu beurteilen sei. Mit dem Sozialen wird das Gute, die Moral verbunden; mit Management das Böse, die ausschliessliche Gewinnorientierung ohne Moral.[34] Weitere Gründe sind auch die besonderen Rahmenbedingungen, die in Sozialen Organisationen vorliegen. So herrschen oft komplexe Problemstellungen, die mit herkömmlichen Managementmethoden kaum zu bewältigen sind. Fehlender Wettbewerb zwischen Sozialen Organisationen wirkt kontraproduktiv auf die Einsicht hinsichtlich der Notwendigkeit systematischer Managementanwendung. Oft sind Kompetenzen von Führungskräften ungenügend oder überhaupt nicht definiert, was sich auf die Gestaltungsmöglichkeiten oder Einsetzung von Managementinstrumenten ebenfalls negativ auswirkt. Führungspersonen von Sozialen Organisationen sind häufig nicht den notwendigen Anforderungen entsprechend ausgebildet oder sind gar ehrenamtlich tätig. Zielvereinbarungsprozessen wird ausgewichen, weil die Ziele in Sozialen Organisationen meist schwer bestimmbar sind. Leistungen des Managements können dann auch nicht beurteilt werden. Es liegen also viele Gründe für ein fehlendes Management vor, neben ethischer sind sie vorwiegend struktureller Natur.[35] Auf diesen Voraussetzungen aufbauend muss ein erfolgreiches Management in Sozialen Organisationen zwingend sozial sein, es muss den Besonderheiten des Unternehmens entsprechen und den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden. Stoll zitiert für diese Anforderungen Dommick, der von ganzheitlichem Management spricht und das Gleichgewicht zwischen notwendiger Wirtschaftlichkeit und möglicher Humanität anstrebt.[36] Davon ausgehend soll im Weiteren geklärt werden, ob sich das Managementinstrument der Balanced Scorecard für die oben erwähnten Anforderungen Sozialer Organisationen eignet.

[...]


[1] Vgl. Corsten 1992, S. 546. Nach Stoll 2003, S. 31.

[2] Vgl. Steinmann und Schreyögg 2000, S. 6.

[3] Vgl. Stoll 2003, S. 33.

[4] Stoll 2003, S. 35.

[5] Das Nolan Norton Institute ist der Forschungszweig der Beratungsgesellschaft KPMG. KPMG ist ein global agierendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Der Name KPMG steht für die Initialen der Gründer der Gesellschaft: Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler. KPMG International ist als Verbund rechtlich selbstständiger, nationaler Mitgliedsfirmen mit ca. 113.000 Mitarbeitern in 148 Ländern eines der größten Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen weltweit. KPMG gehört zu den sogenannten "Big Four" - den vier weltweit agierenden Unternehmen, die in der Wirtschaftsprüferbranche dominieren. (Wikipedia, 28. Feb. 2007).

[6] Der Begriff «Balanced Scorecard» wurde bisher häufig als «ausgewogener Berichtsbogen» übersetzt. Dies dient wohl zum besseren Verständnis, ist jedoch inzwischen dem Englischen Begriff gewichen (Anm. Peter Horvath 1997, S. 19).

[7] Funktionsübergreifendes Arbeiten, Verbindung zu Kunde und Lieferant, Kundensegmentierung, Globalisierung, Innovation und wissenschaffende Mitarbeiter (Horvath 1997, S. 4-5).

[8] Zur Zusammensetzung des Forschungsteams, das die Studie bearbeitet hat und den beteiligten Unternehmen vgl. Horvath 1997, S. VII.

[9] Vgl. Niven 2003, S. 29-31.

[10] Vgl. Niven 2003, S. 28

[11] Vgl. Horvath 1997, S. 9 und 33.

[12] Zitat Kaplan und Norton in Horvath 1997, S. 23.

[13] Vgl. Niven 2003, S. 107-110.

[14] Vgl. Niven 2003, S. 107-110.

[15] Vgl. Kaplan und Norton 2001, S. 67 und Niven 2003, S. 108.

[16] Vgl. Niven 2003, S. 136.

[17] Vgl. Kaplan und Norton 2001, S. 97-118.

[18] Vgl. Niven 2003, S. 225.

[19] Vgl. Friedag und Schmidt 2006, S. 21.

[20] Vgl. Horvath 1997, S. 142-144.

[21] Vgl. Kaplan und Norton 2001, S. 69 und Horvath 1997, S. 144-145.

[22] Vgl. Niven 2003, S. 50-51.

[23] Vgl. Horvath 1997, S. 160-161.

[24] Vgl. Scherer und Alt 2002, S. V

[25] Vgl. Horvath 1997, S. 3

[26] Vgl. Stoll 2003, S. 15

[27] Vgl. Hanfland und Spinola 1997, S. 67

[28] Definition nach CIRCA, ein Extranet Tool, welches vom European Commission IDA Programme entwickelt wird, 16.11.2006, http://forum.europa.eu.int/irc/dsis/nfaccount/info/data/esa95/de/esa00132.htm

[29] Vgl. Scherer und Alt 2002, S. 5

[30] Vgl. Sargeant 2005, Vorwort.

[31] Vgl. Sargeant 2005, S. 2-14.

[32] Vgl. Stoll 2003, S. 22.

[33] Vgl. Stoll 2003, S. 40-43.

[34] Eigenerfahrung. Vgl. auch Hanfland und Spinola 1997, S. 67.

[35] Vgl. Stoll 2003, S. 40-43.

[36] Vgl. Stoll 2003, S. 44. Nach Dommik 1991, S. 297.

Ende der Leseprobe aus 53 Seiten

Details

Titel
Der Einsatz der Balanced Scorecard in Schulen. Wie Leitbilder, Schul- und Jahresprogramme erfolgreich umgesetzt werden
Hochschule
Pädagogische Hochschule Zürich
Note
6.0
Autor
Jahr
2007
Seiten
53
Katalognummer
V510834
ISBN (eBook)
9783346081131
ISBN (Buch)
9783346081148
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Schulmanagement, Bildungsmanagement, Schulführung, Schulentwicklung, Unterrichtsentwicklung, Qualitäts- und Führungsinstrument
Arbeit zitieren
Sabine Zaugg (Autor), 2007, Der Einsatz der Balanced Scorecard in Schulen. Wie Leitbilder, Schul- und Jahresprogramme erfolgreich umgesetzt werden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510834

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