Drillingskrise. Welche strategischen Perspektiven bieten sich deutschen KMU in Europa?


Bachelorarbeit, 2014

70 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Strategisches Management
2.1 Strategiebegriff
2.2 Ziele und Inhalt des strategischen Managements
2.3 Balanced Scorecard

3 KMU
3.1 Definitionen kleine und mittlere Unternehmen
3.2 Strategisches Management in deutschen KMU
3.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung von KMU

4 Drillingskrise
4.1 Bankenkrise
4.2 Staatsschuldenkrise
4.3 Währungskrise
4.4 Im Schlepptau: die Wirtschaftskrise

5 Deutsche KMU in Europa
5.1 Finanzperspektive
5.2 Lern- und Wachstumsperspektive
5.3 Kundenperspektive
5.4 Prozessperspektive

6 Kritische Würdigung
6.1 Chancen für deutsche KMU
6.2 Risiken für deutsche KMU
6.3 Förderung der Potentiale

7 Fazit & Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Strategieprozessmodells

Abbildung 2: emergente Strategiebildung

Abbildung 3: Beispiel für den Aufbau einer BSC

Abbildung 4 Beispiel für den Aufbau einer strategy map

Abbildung 5: Arten von Finanzkrisen

Abbildung 6: Interdependenzen der vier Krisen

Abbildung 7: SWOT-Matrix zur Finanzierungsperspektive von deutschen KMU

Abbildung 8: SWOT-Matrix zur Mitarbeiterperspektive von deutschen KMU

Abbildung 9: SWOT-Matrix zur Kundenperspektive von deutschen KMU

Abbildung 10: SWOT-Matrix zur Prozessperspektive von deutschen KMU

Abbildung 11: BSC der strategischen Chancen deutscher KMU

Abbildung 12: BSC der strategischen Risiken deutscher KMU

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ziele und Inhalte des strategischen Managements

Tabelle 2: KMU Definitionen im Überblick

Tabelle 3: Erläuterung zur verwendeten Einteilung der Sektoren

Tabelle 4:Relevanz von KMU in DE nach Sektoren

Tabelle 5: Relevanz von KMU in der EU nach Sektoren

Tabelle 6: Relevanz deutscher KMU innerhalb Europas nach Sektoren

Tabelle 7: Beispielrechnung für Mitarbeiterpotential in Europa

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Ausgangslage dieser Arbeit ist die Wirtschaftslage in Europa im Jahre 2013, also im fünften Jahr der Finanz- und Wirtschaftskrise, welche im Jahr 2008 durch die Subprime-crisis1 in den USA ihren Anfang nahm. Die Probleme der überschul- deten EU-Staaten sind weiterhin nicht behoben, allerdings zeichnet sich zum Jah- reswechsel 2013 auf 2014 eine konjunkturelle Erholung im Euro-Raum ab. Diese wird jedoch maßgeblich durch die anhaltende expansive Geldpolitik der EZB getra- gen.2

An Deutschland ist die Krise bekanntermaßen glimpflicher vorbeigegangen als an einem Großteil der Mitgliedsstaaten der europäischen Union. Abseits der medialen Berichterstattung möchte sich der Autor dieser Arbeit einem Thema widmen, wel- ches in diesem Kontext aus seiner Sicht zu kurz kommt. Dem deutschen KMU als tragende Säule der deutschen Wirtschaft. Insbesondere in den überschuldeten Staaten Europas ist der Mittelstand leidtragend an den Sparmaßnahmen und den drohenden Bankrotten einiger Banken. Diese Situation ist dem deutschen Mittel- stand bislang erspart geblieben, doch wird das weiterhin der Fall sein?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es herauszufinden, wo der deutsche Mittelstand sich be- findet. Droht den deutschen KMU ein ähnlicher Niedergang wie beispielsweise in Spanien? Oder ist der deutsche Mittelstand sogar stark genug, um zukünftig eine tragende Rolle für die Stabilisierung der Eurozone zu übernehmen. Um das Her- auszufinden, möchte der Autor untersuchen, wie sich die Drillingskrise, bestehend aus Banken-, Schulden- und Währungskrise, auf die wirtschaftliche Ausgangssitua- tion für KMU ausgewirkt hat und welche unternehmensstrategischen Möglichkeiten sich KMU durch diese Veränderungen bieten. Auch der europäische Mittelstand als Ganzes ist in diesem Zusammenhang ein relevanter Aspekt. Da seine Relevanz für Europa als ganzheitlicher Wirtschaftsraum ebenso entscheidend ist wie der deut- sche Mittelstand für den Wirtschaftsstandort Deutschland.

1.3 Vorgehensweise

Um die angestrebten Erkenntnisse zu sammeln wird der Autor im zweiten Kapitel das Thema „Strategisches Management“ behandeln und versuchen, die Frage zu beantworten, was strategisches Management eigentlich ist und was in diesem Kon- text getan werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein. In diesem Zusammen- hang wird die Balanced Scorecard erläutert, welche dieser Arbeit als roter Faden dienen soll, um die Erkenntnisse, welche im Laufe der Arbeit gefunden werden, besser kategorisieren und einordnen zu können.

Im dritten Teil der Arbeit folgt eine Untersuchung des Begriffes KMU. Sowohl die volkswirtschaftliche Bedeutung dieser Unternehmen für Deutschland und für Euro- pa werden an dieser Stelle untersucht, als auch der Umgang von KMU mit Unter- nehmensstrategien und der Relevanz von strategischem Management für diese Unternehmen.

Der vierte Teil setzt den Fokus auf die Drillingskrise, die sich zusammensetzt aus einer Banken-, Staatsschulden- und Währungskrise. Neben der Beschreibung ihrer Entwicklung und der aktuellen Situation in Europa enthält dieses Kapitel auch eine zusammenfassende Darstellung, wie sich die Krisen gegenseitig beeinflussen und somit eine Wirtschaftskrise auslösen.

Nachdem die Ausgangslage beschrieben ist, folgt die Analyse der Situation deut- scher KMU innerhalb Europas in Form einer SWOT-Matrix, für jeden Teilbereich der BSC.

Im sechsten Teil folgt die Zusammenführung der vier Perspektiven des fünften Teils zu einer Roadmap für deutsche KMU in Form einer BSC. Darüber hinaus ent- hält das Kapitel auch einen Überblick über Programme, Maßnahmen und Anlauf- stellen, die für die Unterstützung der KMU bereits geschaffen wurden.

Als letzter Teil dieser Arbeit folgt das Fazit, in welchem die wichtigsten Erkenntnis- se der gesamten Arbeit zusammengefasst sind und welches einen kurzen Ausblick aus Sicht des Autors in die mögliche Zukunft von deutschen KMU in Europa liefert.

2 Strategisches Management

2.1 Strategiebegriff

Der Ursprung des Strategiebegriffes liegt im alten Griechenland und bezeichnete dort die Kunst des Heerführens (Stratos: Heer, Agos: Führer). Zu Beginn des 19. Jahrhunderts zieht Carl v. Clausewitz erste Parallelen zwischen dem Militär und dem Handel3, was den Beginn der Übertragung militärstrategischer Überlegungen auf wirtschaftliche Problemstellungen darstellt. Während im militärischen Kontext die Strategie als Wahl der Mittel zur Zielerreichung benutzt wird, befassen sich ökonomische Strategien mit der Schaffung von Zielen und der entsprechenden Ausrichtung der Unternehmenspolitik.4

Einzug in die wirtschaftliche Lehre findet der Strategiebegriff in den 40er Jahren durch die Arbeit von John von Neumann und Oskar Morgenstern. Sie beschreiben, warum sich ein Individuum bei einer begrenzten Anzahl von Entscheidungsmög- lichkeiten nutzenmaximierend verhält und nutzen dafür die Theorie der Spiele mit Strategie.5

Insbesondere vier Arbeiten können als maßgeblich prägend für die weitere Ent- wicklung der strategischen Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden.6

Edith Penrose (1959) machte den Anfang, indem sie die Einzigartigkeit von Indust- rieunternehmen, basierend auf ihren Ressourcen, beschrieb und als besonderes organisationales Merkmal hervorhob. Damit implizierte sie bereits, dass für eine erfolgreiche Unternehmensführung und die Erreichung der Unternehmensziele ein vorausschauendes Management aller Ressourcen wichtig ist. Dabei umfasste ihre Definition von Ressourcen sowohl Material, Finanzmittel, Maschinen als auch Men- schen und ihre Arbeit, sowie den Produktionsprozess selbst.7 Darüber hinaus schreibt sie den kleinen Unternehmen eine besondere Rolle zu, was Wachstum betrifft. Da Marktbarrieren existieren, die kleine Firmen im Konkurrenzkampf mit großen Unternehmen behindern, sind diese auf bestimmte Umstände angewiesen, um erfolgreich werden zu können.

1) Aufgaben, die für große Unternehmen ökonomisch keinen Sinn machen, wie z.b. die Produktion von Spezialgütern in kleinen Stückzahlen.
2) Dass große Unternehmen die schützende Hand über die kleinen Unterneh- men halten aufgrund von PR Zwecken.
3) Der einfache Zugang zu bestimmten Märkten eröffnet die Möglichkeit für fast jedermann, schnell eine kleine Unternehmung zu gründen, wodurch in diesen Märkten immer auch kleine Unternehmen existieren.
4) Bei der Entwicklung neuer Industrien und Märkte sind kleine Firmen manchmal schneller und daher den größeren einen Schritt voraus, werden aber zwangsläufig im Laufe der Zeit aus dem Markt gedrängt.8

Diese vier Thesen zu den kleinen Unternehmen können als definitive Wahrheiten kontrovers diskutiert werden, insbesondere bei der Betrachtung des deutschen Mittelstandes und der in ihm vertretenen sog. hidden champions. Da Penrose auch keine Aussage darüber trifft, wie groß kleine und wie groß große Unternehmen sind, sind diese Aussagen schwierig zu bewerten. Nichtsdestotrotz hat Penrose bereits auf Besonderheiten bei dem Management von kleinen Unternehmen hin- gewiesen, welche im weiteren Verlauf der Arbeit weiter herausgestellt werden.

Alfred Chandler (1962) definiert Strategie als Festlegung langfristiger Unterneh- mensziele, sowie die Umsetzung dieser Zielsetzung in eine definierte Vorgehens- weise und Bereitstellung aller benötigten Ressourcen, um diese Ziele zu errei- chen.9 Insbesondere legt er sein Augenmerk auf die Entwicklung der zu seiner Zeit größten amerikanischen Unternehmen, vor allem im Hinblick auf die Entwicklung der Organisationsstruktur im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie.10 Er vertritt die These, dass die Struktur des Unternehmens immer der strategischen Ausrichtung folgt.11 Diesen Zusammenhang leitet er aus der überall gleichen Orga- nisationsstruktur von Unternehmen ab, welcher immer aus mindestens vier admi- nistrativen Ebenen besteht. Dabei werden strategische Entscheidungen von oben nach unten immer weiter konkretisiert und in operatives Handeln umgesetzt.12 Dar- über hinaus stellt er fest, dass sämtliches strategisches Handeln, welches nicht in einer Veränderung von bestehenden Strukturen mündet, Ineffizienz erzeugt. Das sieht er als gegeben für Unternehmen jeglicher Größe.13 Daraus ergibt sich für or- ganisational kleine Unternehmen eine besondere Herausforderung, da sie aufgrund ihrer nicht so stark ausdifferenzierten Struktur sämtliche Aufgaben, die in Chand- lers Model verschiedenen administrativen Teilen der Organisation zufallen, in einer Instanz bündeln, planen, koordinieren, umsetzen und überwachen müssen.

Kenneth Andrews (1971) beschreibt Strategie als Bündel von Entscheidungen über Zweck und Vorgehensweise des Unternehmens. In diesem Zusammenhang unter- scheidet er bereits zwischen der Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategie. Er nimmt an, dass in jedem Unternehmen eine Strategie vorhanden ist, auch wenn diese nicht artikuliert wird. Als eine Begründung dafür, dass Strategien nicht artiku- liert werden, führt er sowohl den Druck der Umwelt, den Schutz von Wettbewerbs- vorteilen und das schlichte nicht-Vorhandensein einer expliziten Strategie an. Im letzten Fall geht Andrews trotzdem von einer impliziten Strategiebildung aus, die emergent durch Kompromisse und entsprechende Reaktionen auf die Umwelt ent- steht. Weiterhin beschreibt Andrews die Strategiebildung bereits als organisationa- len Prozess und unterscheidet dabei auch zwischen der Strategieformulierung und Strategieimplementierung.14

Igor Ansoff (1965) beschreibt Strategie als Entscheidungsproblem und versucht Ansätze zu formulieren wie dieses Problem zu lösen wäre.15 Er sieht die Strategie- bildung, ebenso wie jede andere Entscheidung, als einen Prozess, der vier Schritte beinhaltet. Erkenntnis, Formulierung, Bewertung und Auswahl.16 Allerdings sind bei Ansoff die strategischen Entscheidungen darauf beschränkt, das Unternehmen auf einen Expansions- oder Diversifikationskurs zu bringen.

Insbesondere Andrews und Ansoff prägten nachhaltig das bis heute geltende Stra- tegieverständnis, welches sich auch in dem Verständnis des Strategieprozessmo- dells niederschlägt. Zuerst beschränkt auf die zweiphasige Variante, die von Andrews vorgeschlagen wurde, entwickelte sich das Modell unter Rückgriff auf fünf von Ansoff formulierten Annahmen zu dem heute geltenden vierphasigen Pro- zessmodell.

Folgende fünf Annahmen Ansoffs liegen diesem vierphasigen Modell zugrunde:

1) Eine sequenzielle Abfolge der klar definierten Phasen: Agendabildung, Ent- scheidungsbildung, Implementierung und Kontrolle
2) Entscheidungen sind das relevante Untersuchungsobjekt
3) Die Formulierung und Implementierung ist ein aktiver und zielgerichteter Prozess
4) Der Prozess geht vom Top-Management aus
5) Es wird implizit davon ausgegangen, dass Strategien vorhanden sind17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Strategieprozessmodells 18

Bis heute allerdings gibt es trotz oder gerade aufgrund der vielen theoretischen Ansätze keine allgemeine Definition des Strategiebegriffes. Henry Mintzberg ver- suchte 1995 eine Definition zu entwickeln, die den unterschiedlichen Perspektiven der Literatur gerecht wird. Also teilt er den Strategiebegriff in fünf Ebenen auf. Er nennt diese Ebenen position, ploy, plan, pattern und perspective. Ins Deutsche übersetzt wird dies mit den fünf Eckpunkten der Strategie, Pläne und Muster, Inten- tion und Entwicklung, Positionen und Perspektive sowie List.19

Er begründet die kontroverse Diskussion damit, dass niemand in der Lage sei, Strategie zu sehen oder anzufassen. Er verwendet zur Verdeutlichung die Fabel "Die Blinden und der Elefant" von John Godfrey Saxe. Es geht dabei um sechs blinde Männer, die alle das Ziel verfolgen herauszufinden, was ein Elefant ist (Me- tapher für Strategie). Alle berühren andere Teile des Elefanten und bekommen durch ihre Interpretation sogleich ein jeweils individuelles Bild von diesem Tier. Das führt in der folgenden Diskussion der sechs dazu, dass jeder seinen Standpunkt verteidigt, ohne dabei tatsächlich Recht oder Unrecht zu haben. In Mintzbergs Auf- fassung verhält es sich mit Strategie genauso. In der Literatur wird die Existenz von Strategie implizit angenommen, so wie die sechs blinden Männer die Existenz des Elefanten annehmen. Es wird in der Literatur ebenfalls wie in der Fabel versucht, durch das betrachten verschiedener strategischer Teilbereiche ein Bild von dem zu entwickeln, was Strategie ist. Dadurch ist mit den Jahren eine sehr umfangreiche Literatur entstanden, in der sehr kontrovers diskutiert wird, ab wann von einer Un- ternehmensstrategie gesprochen werden kann. 20

Der Autor folgt in der vorliegenden Arbeit Mintzbergs Auffassung, dass Strategie kein festes Konstrukt, sondern eine kontextabhängige Herangehensweise an eine definierte Problemstellung ist, wie auch die von ihm definierten unterschiedlichen strategischen Denkschulen verdeutlichen.21 Ebenso erfolgt die Umsetzung von Strategie keinem präzisem Modell sondern verliert Teile und gewinnt wiederum neue hinzu. Diese Idee verdeutlicht Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: emergente Strategiebildung 22

Zusammenfassend kann der Begriff der Strategie als Idee verstanden werden, ent- standen aus dem Wunsch, einen Plan oder Wegweiser zu besitzen, welcher den Pfad zur Erreichung der angestrebten Ziele anzeigt und beschreibt.

2.2 Ziele und Inhalt des strategischen Managements

So unscharf wie die Definition des Strategiebegriffes selbst ist, so umfangreich sind auch die Ziele und Inhalte des strategischen Managements als betriebswirtschaftli- che Disziplin. Tabelle 1 soll eine Momentaufnahme der Ausrichtung der strategi- schen Disziplin liefern.

Tabelle 1: Ziele und Inhalte des strategischen Managements 23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ziel und Aufgabe des betrieblichen strategischen Managements ist es, nun aus den verschiedenen Positionen und Perspektiven den situationsabhängig passenden Ansatz auszuwählen, das Unternehmen und die Umwelt erschöpfend zu analysie- ren und die passende Strategie zu formulieren. Dies Bedarf aufgrund der Komplexi- tät zwei wesentlicher Faktoren. Zum einen muss das Management über ausrei- chend Instrumente verfügen, um diese Aufgabe gewinnbringend bewältigen zu können. Zum anderen muss es den gesamten Prozess optimal organisieren und überwachen. Zu diesem Zweck sind viele Modelle und Instrumente als Hilfestellung zur Bewältigung dieser Aufgabe entwickelt worden. Für die vorliegende Arbeit legt der Autor eines der populärsten Modelle zu Grunde. Die Balanced Scorecard, wel- che von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Jahre 1996 in die Betriebswirt- schaft eingeführt wurde.

2.3 Balanced Scorecard

Aufgrund der immer weiter steigenden Komplexität der Anforderungen an Unter- nehmen, ihre Ressourcen zielführend zu managen und damit auch an die strategi- sche Kompetenz24, war es nur eine Frage der Zeit bis ein ganzheitliches Konzept entworfen wird, um zielgerichtet an der Strategie des Unternehmens arbeiten zu können. Dieses Konzept nahm Gestalt an in Form der Balanced Scorecard, die von Robert S. Kaplan und Davip P. Norton zu Beginn der 90er Jahre vorgestellt wur- den. Es beinhaltet sowohl die vier bereits von Andrews umrissenen Perspektiven Finanzen, Prozesse, Kunden und Mitarbeiter25 als auch die von Ansoff beschriebe- ne Struktur eines business plans26. Kaplan und Norton selbst begründen die Not- wendigkeit ihres Konzeptes mit einer Anekdote, die von einem Jetpiloten erzählt, der von seinen sämtlichen Instrumenten bei jedem Flug immer nur ein einziges im Blick hat, dafür aber umso intensiver. Dies ist ein Gleichnis für die einseitige Fixie- rung von Unternehmen auf nur eine, isoliert betrachtete Einflussgröße des Unter- nehmenserfolges. Sie stellen die These auf, dass der Unternehmenserfolg aber mindestens ebenso vielen Einflussgrößen unterliegt wie ein Jet im Flug. Daher Be- darf die Unternehmensführung ebenso ein Cockpit wie der Jetpilot, in welchem alle Instrumente vorhanden sind, die zur Unternehmenssteuerung notwendig benötigt werden.27 Im Folgenden wird das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) erläutert. Abseits von der bereits erwähnten Anekdote entstand die Idee zur Balanced Sco- recard durch den Wechsel von Industrie- zum Informationszeitalter. Dieser Um- schwung seit den 70er Jahren machte es notwendig für Unternehmen umzuden- ken, da es nicht mehr ausreichte, Ressourcen zu managen, wie Penrose es be- schrieben hatte. Vielmehr verschob sich der Fokus hin zu einer dienstleistungsge- prägten Wirtschaftslandschaft, flankiert von einer anhaltenden Privatisierung. Dadurch waren Unternehmen, die lange Zeit das staatlich geschützte Monopol auf ihre Branche innehatten gezwungen, neue Wege zu gehen und sich einer neuen Konkurrenzsituation zu stellen.28

Insbesondere sieben Faktoren kennzeichneten diesen Umschwung:

1) Die immer stärkere Spezialisierung von einzelnen Geschäftsprozessen und die immer intensivere Verzahnung von Einzelprozessen zu einem Kernpro- zess.
2) Die immer enger werdenden Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Liefe- ranten.
3) Die anhaltende Kundensegmentierung durch immer stärkere Spezialisie- rung der Kundenwünsche.
4) Die globale Perspektive, welche zu einer nie gekannten globalen Konkur- renzsituation führte.
5) Innovation als Werttreiber durch immer kürzer werdende Produktlebenszyk- len.
6) Das Wissen der Mitarbeiter wurde begonnen als wertvolles Gut zu betrach- ten, um stetige Verbesserungen der Prozesse herbeizuführen
7) Die anhaltende klassische vergangenheitsbezogene Finanzperspektive29

Den kausalen Zielkonflikt zwischen der vergangenheitsbezogenen Finanzkennzah- lenperspektive und dem notwendigen nachhaltigen und in die Zukunft gerichteten Aufbau von Wettbewerbsvorteilen begegneten Kaplan und Norton mit der Idee der Balanced Scorecard. Diese versucht die unternehmerische Performance dahinge- hend zu messen, dass sie die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Ge- schäftsprozesse und Lernen und Wachstum in Einklang bringt und einen Zusam- menhang herstellt. Das ganze anhand von ausgewählten Zielen, zu deren Mes- sung Kennzahlen herangezogen werden und die wiederum abgeleitet werden aus der Unternehmensstrategie. Die Balanced Scorecard verfolgt damit im Wesentli- chen vier Ziele30:

1) Schärfung der Strategie und Vision
2) Transparenz und Verbindung von Strategie, Zielsetzung und Kennzahlen
3) Planung, Zielsetzung und Abstimmung von strategischen Maßnahmen
4) Schaffung eines Feedbacksystems zur Unternehmensstrategie und Erzeu- gung eines Lerneffektes31

Finanzperspektive

Die Finanzperspektive der Balanced Scorecard ist die zentrale Perspektive, auf die sich alle anderen Perspektiven beziehen. Sämtliche strategische Aktivitäten mün- den darin, die langfristigen finanziellen Ziele zu erreichen und so ein nachhaltig aufgestelltes Unternehmen aufzubauen. Inhalt der Finanzperspektive sind dabei das Risikomanagement, Umsatzwachstum, Kostenreduktion, Erhöhung der Pro- duktivität, Assetmanagement und Investitionsstrategien.32

Kundenperspektive

Die Kundenperspektive setzt den Fokus auf die angestrebten Kundensegmente, die das Unternehmen erreichen will. Dabei definiert sie den Wert bzw. Zusatznut- zen, den die potentiellen Kunden erhalten sollen. Sie ist die zentrale Perspektive für die Realisierung der finanziellen Komponente Umsatz. Inhalte der Kundenper- spektive sind dabei: Marktanteil, Kundenbindung, Kundengewinnung, Kundenzu- friedenheit, Kundenwert.33

Prozessperspektive

Die Prozessperspektive identifiziert die Kernprozesse zur Erreichung der Finanz- und Kundenziele. Sie setzt ihren Fokus auf die Optimierung dieser Prozesse, um das bestmögliche Ergebnis erzielen zu können, d.h. den größtmöglichen langfristi- gen finanziellen Erfolg und die bestmögliche Befriedigung der Kundenbedürfnisse, durch die Schaffung des größtmöglichen Zusatznutzens. Inhalte der Prozessper- spektive sind: Innovationsprozesse, operative Prozesse, Kundendienst bzw. Be- treuung nach Abschluss des eigentlichen Geschäftes.34

Lern- und Wachstumsperspektive

Für einen nachhaltigen Erfolg und die Erreichung der definierten Ziele der Finanz-, Kunden- und Prozessperspektive ist es notwendig, die Wissensbasis und Expertise auszubauen. Zum einen, um das notwendige Verständnis für die Zielsetzungen und Anforderungen zu erhalten und zum anderen, um genügend Informationen und Fachwissen zu bündeln. Damit bildet die Lern- und Wachstumsperspektive das Grundgerüst für die gesamte Balanced Scorecard. Auf ihrem Erfolg bauen alle an- deren Ziele auf. Inhalte dieser Perspektive sind: Mitarbeiterwissen, Eignung der IT- Infrastruktur, Motivation, Verantwortung und Ausrichtung der Unternehmung auf ein gemeinsames Ziel.35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel für den Aufbau einer BSC36

Die Ziele aller vier Perspektiven stehen in Zusammenhang miteinander und bilden die sog. strategy map. Diese ist Teil des Balanced Scorecard und beschreibt die Kausalitäten der Erreichung der einzelnen Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Beispiel für den Aufbau einer strategy map 37

3 KMU

3.1 Definitionen kleine und mittlere Unternehmen

Der Begriff KMU wird von verschiedenen Stellen unterschiedlich definiert. Die gän- gigsten Definitionen sind die des IfM Bonn und der EU Kommission bzw. des BMBF. Die BMBF-Definition ist allerdings übereinstimmend mit der EU-Definition. Die Unterschiede zur IfM-Definition liegen darin begründet, dass das IfM neben rein quantitativen Merkmalen auch qualitative Merkmale wie z.B. "Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko" berücksichtigt, um KMU im Sinne des in Deutschland gebräuchlichen Mittelstandsbegriffes zu erfassen.38 Darüber hinaus trifft auch das deutsche HGB in §267 eine Aussage darüber, was eine kleine Kapitalgesellschaft ist und was eine große Kapitalgesellschaft ist. Nachfolgende Tabelle zeigt die quantitative Definition von IfM, BMBF und EU.

Tabelle 2: KMU Definitionen im Überblick 39

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgender Auszug des HGB §267 sei der Vollständigkeit halber genannt40:

"(1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nach- stehenden Merkmale nicht überschreiten:

1. 4.840.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausge- wiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3).

2. 9.680.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlußstich- tag.

3. Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer.

[...]


1 als Subprime werden Wertpapiere bezeichnet die ein prime-standard rating bekommen haben, aber dieses unter realistischer Risikoabwägung nicht erhalten hätten und damit unterhalb des prime-standards liegen würden

2 Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung 2013, S.I

3 Vgl. von Clausewitz 1915, S.9

4 Vgl. Müller-Stewens et al. 2001, S.8f.

5 Vgl. von Neumann und Morgenstern 1953, S.1ff.

6 Vgl. Müller-Stewens et al. 2001, S.9

7 Vgl. Penrose 1959, S. 21-23

8 Vgl. Penrose 1959, S.193f.

9 Vgl. Chandler 1962, S.13

10 Vgl. Chandler 1962, S.1-17

11 Vgl. Chandler 1962, S.14

12 Vgl. Chandler 1962, S.8-12

13 Vgl. Chandler 1962, S15

14 Vgl. Andrews 1971, S18-24.

15 Vgl. Ansoff 1965, S.24ff.

16 Vgl. Ansoff 1965, S.14

17 Vgl. Ansoff 1965., diese fünf Annahmen formuliert Ansoff in seinem Buch nicht aus, sondern stellen eine Zusammenfassung der Kernaussagen dar, Vgl. dazu auch Müller-Stewens et al. 2001, S.46f.; Schreyögg 1999, S.390

18 eigene Darstellung

19 Vgl. Mintzberg 1995, S.13-19; Mintzberg 1998 S.25-31

20 Vgl. Mintzberg 1998, S.16-17

21 Vgl. zu den Denkschulen Mintzberg 1998, S.19-22

22 modifiziert entnommen aus Mintzberg 1998, S.15

23 Vgl. Müller-Stewens et al. 2001, S.14-21, Vgl. zu den Perspektiven auch Mintzberg 1995, S.13-19; Mintzberg 1998 S.25-31

24 Vgl. Schreyögg 1999, S.389

25 Vgl. Andrews 1971, S.21

26 Vgl. Ansoff 1965, S.221

27 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.1f

28 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.2f.

29 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.4ff.

30 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.7ff.

31 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S10

32 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.47ff.

33 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.63ff.

34 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.92ff.

35 Vgl. Kaplan und Norton 1996, S.126ff.

36 eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan und Norton 1996, S.9

37 eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan und Norton 1996, S.31

38 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung Bonn 2002, o.S.

39 Vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2002, o.S.; Bundesministerium für Bildung und For- schung 2005, o.S.; EU-Kommission 2003, o.S.

40 zitiert nach Bundesministerium der Justiz

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Drillingskrise. Welche strategischen Perspektiven bieten sich deutschen KMU in Europa?
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
70
Katalognummer
V510917
ISBN (eBook)
9783346085344
ISBN (Buch)
9783346085351
Sprache
Deutsch
Schlagworte
welche, perspektiven, europa, hintergrund, drillingskrise
Arbeit zitieren
Michael Beu (Autor), 2014, Drillingskrise. Welche strategischen Perspektiven bieten sich deutschen KMU in Europa?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/510917

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